Методы финансового планирования

2.3 Бюджетирование как метод финансового планирования В последнее время ни одно предприятие не обходится без составления бюджетов. Одной из функций бюджетирования является финансовое планирование, в связи с чем необходимо раскрыть более подробно данное понятие.

Бюджетирование — один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет компании эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками.

Одна из основных проблем, которая мешает эффективно работать бюджетированию в российских компаниях, это хроническая неприязнь к выполнению определенных процедур и регламентов. В процессе бюджетирования должны быть задействованы практически все подразделения, поэтому необходима слаженная работа большого числа подразделение. А для того, чтобы этого добиться, необходимо четкое выполнение регламента.

Бюджетное планирование — процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Цель бюджетного планирования — описать будущее состояние предприятия в экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение стоимостных (или иных, выражающихся через финансово-экономические показатели целей предприятия.

Задача планирования — разработать бюджет предприятия, обеспечивающий получение оптимального результата для данного объема хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

Результат планирования — согласованный и утвержденный бюджет предприятия на планируемый период.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз» (комбинированный).

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетное управление требует серьезных усилий на стадии постановки, но после того как оно налажено не только руководство, но и весь персонал не хотят работать иначе, им не могут не нравиться конкретные цифры бюджета, но сами принципы бюджетного управления становятся естественными. И последовательная постановка бюджетного управления на предприятии создает цельную систему управления, заставляет бюджетирование работать.

Заключение

По результатам выполнения данной работы можно сделать следующие выводы:

Финансовое планирование занимает одно из центральных мест в управлении предприятием, поскольку точность планирования позволяет принимать верные управленческие решения и, таким образом, добиваться повышения рыночной стоимости предприятия. На сегодняшний момент важно попытаться применить методики финансового планирования, используемые за рубежом и завершать процесс не только оценкой эффективности, но и поощрением менеджеров, ответственных за планирование и выполнение данных планов, как предложено в одном из зарубежных источников;

В источниках существует множество классификаций финансовых планов, однако большинство авторов называют стратегические и тактические (оперативные). В зависимости от уровня планирования рассматриваются методы финансового планирования;

Среди методов финансового планирования наиболее часто встречающимися (применительно к тактического планированию) являются: нормативный, балансовый, аналитический, финансовое моделирование, бюджетирование. Несмотря на многообразие методов, можно сделать вывод о том, что на предприятиях необходимо применять данные методы комплексно (учитывая, безусловно, специфику отрасли и цель финансового планирования);

За последние годы наиболее популярным методом финансового планирования для российских предприятиях стало бюджетирование. Оно позволяет давать ответы на наибольшее количество вопросов, возникающих у собственника и вовремя реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

В заключение необходимо отметить, что финансовое планирование и моделирование хозяйственной деятельности является важной и неотъемлемой частью управления предприятием. Правильный выбор методов финансового планирования будет определять, в конечном счете, результат деятельности предприятия и его будущее.

Список литературы

Адамов. Н, Тилов А. Принципы и методы финансового планирования //Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, N 9

http://www.fin-buh.ru/text/106 976−1.html

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. — 2-е изд., перераб. и доп. — Киев: Эльга: Ника-Центр, 2004. — Т1, — 660с.

Бригхем, Гапенски. Финансовый менеджмент. — М: Экономическая школа, 2005 — 497 с.

Бригхем, Гапенски. Финансовый менеджмент. Экспресс курс — М: Экономическая школа, 2005

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с анг./Гл. ред.

серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 800с.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2008. — 448с.

Земитан Г. Методы прогнозирования финансового состояния предприятия//

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=7&sid=30&id=408

Иванов В. В., Цытович Н. Н. Корпоративное финансовое планирование: — СПб.: БАН; Нестор-История, 2010;332с.

Карпов А. Е. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления. — М.: Результат и качество, 2003. — 392с.

Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента: учеб.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: Проспект, 2009.-480с.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2006. — 1016с.

Кучеренко А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации.// Справочник экономиста, 2010, № 3.

http://www.profiz.ru/se/3₁₀/Budzetirovanie_metod_anal/

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007. — 768с.

Самылин А. И. Финансовое планирование результатов деятельности предприятия: Монография. — М.: ИД «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ», 2009.-160с.

Ушаков В. Я. Краткосрочная финансовая политика — Учебный курс (учебно-методический комплекс)//

http://www.e — college.ru/xbooks/xbook131/book/index/index.html

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007. — с.213−214

Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента: учеб.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: Проспект, 2009.-с.139−140

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007 — с. 223,227.

Иванов В. В., Цытович Н. Н. Корпоративное финансовое планирование: — СПб.: БАН; Нестор-История, 2010 — с. 66−67

Иванов В. В., Цытович Н. Н. Корпоративное финансовое планирование: — СПб.: БАН; Нестор-История, 2010 — с. 50,65

Самылин А. И. Финансовое планирование результатов деятельности предприятия: Монография. — М.: ИД «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ», 2009.-с. 45.

Адамов. Н, Тилов А. Принципы и методы финансового планирования //Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, N 9

http://www.fin-buh.ru/text/106 976−1.html

Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента: учеб.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: Проспект, 2009.-с.141

Бригхем, Гапенски. Финансовый менеджмент. Экспресс курс — М: Экономическая школа, 2005 — С. 112

Бригхем, Гапенски. Финансовый менеджмент. — М: Экономическая школа, 2005 — с. 177

Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента: учеб.-2-е изд., перераб. И доп.-М.: Проспект, 2009.-с.141

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007 — с. 228.

Самылин А. И. Финансовое планирование результатов деятельности предприятия: Монография. — М.: ИД «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ», 2009.-с. 46−48.

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007 — с. 224−232

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с анг./Гл. ред.

серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 178.

Иванов В. В., Цытович Н. Н. Корпоративное финансовое планирование: — СПб.: БАН; Нестор-История, 2010 — с. 63

Иванов В. В., Цытович Н. Н. Корпоративное финансовое планирование: — СПб.: БАН; Нестор-История, 2010 — с.64

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007 — с. 229−230

Иванов В. В., Цытович Н. Н. Корпоративное финансовое планирование: — СПб.: БАН; Нестор-История, 2010 — с.65−66.

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007 — с. 230−231.

Самылин А. И. Финансовое планирование результатов деятельности предприятия: Монография. — М.: ИД «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ», 2009.-с 47.

Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2007 — с. 231.

Карпов А. Е. 100% практического бджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления. — М.: Результат и качество, 2003. — с. 21−22.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2008. — с. 213−214.

Кучеренко А. И. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации.// Справочник экономиста, 2010, № 3.

http://www.profiz.ru/se/3₁₀/Budzetirovanie_metod_anal/

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2008. -с. 445−446.