История мировой индустрии управленческого консультирования

Они учатся на опыте своих коллег, консультационных компаний. Однако и опыт, и секреты технологий в области менеджмента и практического ведения бизнеса приходят главным образом от общения с клиентами. Передача знаний — это двусторонний процесс: совершенствуя знания клиента и его способности к эффективным действиям, консультант одновременно учится у него, оттачивает свои знания и умения, раскрывает свои способности в предоставлении более эффективных консультационных услуг и создает основу для расширения круга клиентов, а также ситуаций и вопросов, по которым он в состоянии дать квалифицированный совет.

Используемые в управленческом консультировании знания описывают организацию в соответствии с двумя измерениями:

— техническим, относящимся к процессам управления и ведению дел, а также проблемам, с которыми приходится сталкиваться клиенту, и способам анализа и разрешения этих проблем;

— социально-психологическим, касающимся отношений между людьми, восприятия ими проблем и их заинтересованности в исправлении текущей ситуации, а также отношений между клиентом и консультантом.

Технические и социально-психологические вопросы управления и бизнеса тесно взаимосвязаны. В консультировании эти аспекты любой проблемы необходимо постоянно иметь в виду. В идеале консультант должен выбирать подходы и методы, помогающие в одинаковой мере раскрыть и понять как технические, так и социально-психологические стороны проемы, и таким образом помогать клиенту подойти к решению проблемы комплексно. На практике же многие консультанты отдают предпочтение лишь одной из сторон.

В принципе, можно говорить о существовании двух типов консультирования. Первый — преимущественно технический. Его приверженцами являются технические специалисты, компетентные в вопросах бизнеспроцессов, стратегий, структур, систем, технологий, распределения и использования ресурсов, а также в таких материальных, поддающихся количественному определению и измерению вопросах, как производство, финансы бухгалтерский учет. Специалист может обладать знаниями в области технологии, организации производства, информатики, статистики, математики, исследования операций, экономической теории фирмы, бухгалтерского учета и т. д.

Проблемы клиента рассматриваются, в основном, с технической точки зрения, например: клиенту необходима более эффективная система управления затратами, более полная информация о требованиях и претензиях покупателей, стабильная сеть надежных субподрядчиков, стратегия на следующие пять лет или анализ возможностей слияния.

Консультантов второго типа интересуют, прежде всего, социально-психологические проблемы организации. Их доктрина заключается в следующем: что бы клиент ни думал и ни говорил, причиной любых проблем, возникающих в организации, будь то технические или финансовые затруднения, является человеческий фактор. Грамотная мотивация, побуждение к активной деятельности, наделение сотрудников дополнительными полномочиями приводят к более эффективному использованию знаний и опыта в организации и позволяют решить проблемы или значительно облегчить их решение.

Типичными представителями консультирования второго типа являются консультанты по организационному развитию (organization (al) develoрment — OD) или по развитию человеческих ресурсов (human resource development — HRD). Их доля в индустрии консультирования относительно невелика, но оказываемое ими влияние непропорционально их количеству. В отличие от представителей предыдущей группы, приверженцы этого направления не только много консультируют, но и активно публикуются, популяризуя свой опыт и свои взгляды. Большинство публикаций о концепциях и методологии консультирования принадлежит представителям именно этой группы.

Консультирование, в сущности, носит рекомендательный характер. Это значит, что, в принципе, консультанты не участвуют в управлении организацией и не принимают решения от имени руководства. У них нет полномочий принимать какие-либо решения или претворять их в жизнь. Они несут ответственность за качество и полноту своих рекомендаций; вся ответственность за выполнение этих рекомендаций полностью лежит на клиенте.

В консультировании понятие «рекомендация» имеет множество степеней и вариаций. Консультант должен уметь не просто давать правильные советы, но и знать, как, кому и когда их давать. Искусство консультанта состоит в том, чтобы «заставить выполняться вещи, за которые он не отвечает». В свою очередь, клиент должен научиться разговаривать с консультантом, пользоваться его рекомендациями и понимать, кто за что отвечает.

Чтобы принести реальную пользу клиенту и помочь ему добиться результатов, консультант зачастую должен сделать нечто большее, чем просто дать рекомендации, которые клиент на свое усмотрение может либо принять и претворить в жизнь, либо отклонить. В настоящее время клиенты все чаще пользуются услугами консультанта в течение всего процесса реализации рекомендованных мероприятий. Более того, помимо оказания консультационных услуг, многие консультанты часто осуществляют дополнительную деятельность, например, обучают, воодушевляют клиента и оказывают ему моральную поддержку, ведут переговоры от имени клиента или совместно с сотрудниками организации клиента выполняют в этой организации определенную работу.

Термин «поддержка» также подразумевает услуги, которые сами по себе не являются консультированием, и в лучшем случае представляются пограничными между собственно консультированием и профессиональными и деловыми услугами другого рода. Например, аутсорсинг. В настоящее время многие компании, занимающиеся консультированием в сфере информационных технологий, на контрактной основе оказывают такие услуги, как обработка информации, ведение бухгалтерской и управленческой отчетности, маркетинг, дистрибуция, реклама, наем персонала, проведение исследований, проектирование и дизайн.

Независимость консультанта является краеугольным камнем успешного консультирования. Консультант должен занимать такое положение, которое позволяло бы ему беспристрастно оценивать любую ситуацию, говорить правду и давать честные и объективные рекомендации, не думая о том, как это может сказаться на его собственных интересах. Эта отстраненность и беспристрастность консультанта имеет много граней и в отдельных случаях может оказаться весьма непростым делом.

Техническая независимость означает, что консультант имеет возможность формулировать техническую оценку и представлять рекомендации независимо от того, во что клиент верит или что желает услышать.

Финансовая независимость означает, что консультант финансово не заинтересован в действиях, предпринимаемых клиентом, например, таких, как решение инвестировать в ту или иную компанию или приобрести какую-то компьютерную программу. Желание получить от клиента дополнительные заказы не должно сказываться на объективности советов консультанта при выполнении текущего задания.

Административная независимость консультанта подразумевает, что консультант не является подчиненным клиента, и административные решения клиента не влияют на консультанта. Хотя это и не проблема в случаях, когда консультированием занимается независимая консультационная компания, но для внутреннего консультирования это может стать сложной, хотя и не такой уж непреодолимой проблемой.

Политическая независимость означает, что руководство и сотрудники организации клиента не могут влиять на консультанта, используя политические рычаги и связи, членство в политических партиях, клубах и т. д.

Эмоциональная независимость означает, что консультант сохраняет личную беспристрастность и объективность, независимо от проявлений дружеского участия, взаимного доверия, духовной близости и прочих чувств, которые существуют между ним и клиентом на момент получения задания или возникают в ходе его выполнения.

Абсолютная независимость невозможна и ни один профессиональный консультант не может утверждать, что никоим образом не зависит от своего клиента, а также от интересов своей консультационной фирмы. В конце концов консультанты зависят от клиентов в вопросах заключения контрактов, надлежащей оплаты услуг и дальнейшего сотрудничества. Получение заказа на выполнение большого объема работ почти всегда ставит консультанта в зависимость от клиента. Доход от оказания услуг, не связанных с консультационной деятельностью, очень важен для многих консультантов, хотя это и наносит ущерб их независимости. С другой стороны, клиент выбирает консультанта по собственной воле и на свое усмотрение. Иногда для клиента важнее техническая компетентность и профессиональная безупречность консультанта, чем его независимость. Это весомые факторы, и консультанты не должны их игнорировать. И все же, основное преимущество независимо практикуемых профессий — в их независимости. Жертвуя независимостью и объективностью в пользу сиюминутных выгод, можно нанести себе ощутимый вред в долгосрочной перспективе.

Консультанта привлекают для решения конкретной проблемы или когда временно необходима дополнительная профессиональная поддержка. В любом случае консультационный проект имеет свое начало и конец. Консультанты не только обладают достаточной квалификацией и опытом для решения поставленных задач, но и могут посвятить решению проблемы все свое внимание и время, а после завершения работы покинут организацию. Даже если взаимодействие клиента и консультанта дает отличные результаты и продолжается достаточно долго, за клиентом все равно остается право отказаться от дальнейших услуг консультанта.

Консультационные фирмы продают профессиональные услуги, а клиенты, соответственно, их покупают. Консультационная фирма — это не только организация, оказывающая профессиональные услуги, но и коммерческое предприятие. В связи с этим деятельность по выполнению консультационного задания должна быть прибыльной как с точки зрения клиента, так и с точки зрения консультанта. С точки зрения клиента, полученная польза должна превышать затраты на вознаграждение консультанта и прочие расходы по проекту, связанные, например, с оплатой рабочего времени персонала или приобретением нового программного обеспечения. С точки зрения консультанта, консультирование должно быть прибыльным в соответствии с общепринятыми критериями прибыльности. Детально этот вопрос будет рассмотрен в четвертой части книги.

Выплачиваемое клиентом вознаграждение не обязательно покрывает все затраты консультанта. При этом консультационные услуги могут субсидироваться в соответствии с проводимой правительством экономической или социальной политикой. Например, организация может оказывать консультационные услуги в дополнение к образовательным услугам, субсидируя их за счет доходов, полученных от обучения; некоммерческая общественная организация может оказывать консультационные услуги потенциальным предпринимателям или социально незащищенным слоям населения на основе полного или частичного субсидирования.

Можно привести множество примеров, когда консультанты успешно выполняли поставленные перед ними задачи, спасая фирмы клиентов от банкротства или вдыхая новую жизнь в угасающие компании. Некоторые консультационные фирмы заработали репутацию всемогущих, способных разрешить практически любую проблему управленческого характера. Однако есть ситуации, когда никто не в состоянии помочь. И даже если шанс есть, глупо и нечестно ожидать от консультантов сотворения чуда. Кроме того, не следует думать, что можно переложить свои проблемы на плечи консультанта. Деятельность консультантов может значительно облегчить решение проблемы, но это никоим образом не освобождает клиента от обязательной ответственности за принятые решения и их последствия. Если — как это иногда бывает — консультант соглашается управлять бизнесом клиента и принимать решения от его имени, он перестает быть консультантом и выступает уже в ином качестве.

Как уже отмечалось, консультирование не обязательно должно являться основным родом занятий. Если консультант соответствует профессиональным критериям, то неважно, занимается ли он исключительно предоставлением консультационных услуг или же посвящает почти все свое время другому делу. Консультационную деятельность может осуществлять и преподаватель школы бизнеса, и ученый, и бывший руководитель. Кроме того, консультирование не обязательно должно быть внешним, если гарантируются его качество и независимость.

Заключение

.

В заключении можно подвести основные итоги проделанной работы.

Консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах использовались такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по профессиональным услугам.

Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношений, отсутствием пока даже опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На сегодняшний день становится ясно, что важным условием модернизации экономики РФ в новых социально-экономических условиях становиться формирование активно развивающейся системы управления — гарантии сокращения цикла «исследование производства». Поэтому на первый план выходят такие действия, как: формирование оптимальных научно-технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой, максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль. Застой в системе управления сегодня — это гарантия поражения в жесткой конкурентной борьбе не только в рамках отдельного государства, но и в условиях международных экономических отношений. Выдержать конкурентную борьбу сегодня — это означает предельно активизировать научно организованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций.

Таким образом, главная цель реферата, которая заключалась в рассмотрении сущности истории мировой индустрии управленческого консультирования, была достигнута.

Азимина В.В., Андреев, В.Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.

Андреев В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В. Н. Андреев. — СПб.: ПИМаш, 2006. — 96 с.

Большаков А. С. Менеджмент: учебное пособие / А. С. Большаков. — СПб.: «Питер», 2000. — 160 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Лукичева Л. И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией: учебник / З. П. Румянцева. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.

Семенов А.К., Набоков В. И. Менеджмент: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: «Дашков и Кº», 2008. — 556 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

Токмакова Н. О. Основы управленческого консультирования. — М.: 2004. — 226 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 736 с.