Управление рисками проектов

Каждый риск с недопустимым уровнем должен иметь стратегию обработки, а также настойчиво и непрерывно обрабатываться до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого. При этом риск должен находится под постоянным контролем и его уровень должен периодически переоцениваться. Оправданные 5 ≤ R ≤ 10 Определяются как риски, вторичные для обработки. Каждый риск с оправданным уровнем должен иметь стратегию обработки, а также обрабатываться до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого. При этом риск должен находится под постоянным контролем и его уровень должен периодически переоцениваться. Приемлемые 1 ≤ R ≤ 4 Рассматриваются к принятию. Периодически переоценивается уровень каждого риска В зависимости от уровня риска определяем способ его обработки: смягчение, принятие, уклонение или передача (табл. 3.8).

Таблица 3.9

Основные способы обработки рисков проекта «3D — технологии»

Способы обработки рисков Варианты мероприятий Уровень риска 1 2 3 Смягчение Уменьшение вероятности возникновения и (или) величины возможных потерь от наступления негативной ситуации, что способствует минимизации степени воздействия риска. При этом источник риска не устраняется Оправданный риск Принятие Подтверждение возможности негативной ситуации и сознательное решение принять ее последствия и компенсировать ущерб за счет собственных средств Приемлемый Уклонение Полное устранение определенной угрозы или источника риска через исключение потенциальной возможности негативной ситуации Недопустимый Передача Перенесение ответственности за управлением риском на других участников без устранения источника риска Оправданный Исходя из этого, предложенный алгоритм определения способа обработки рисков выглядит как на рис. 3.

5.

Рис. 3.4 Уровни и способы обработки рисков

Итак, на основании изложенного можно сделать вывод, что процесс управления рисками является весьма трудоемким и в то же время творческим. Российские предприятия, в том числе и ООО «Дизайн — Композит» не уделяют должного внимания вопросам управления и минимизации рисков. Иностранные компании специально для решения вопросов управления рисками создают целый отдел управления рисками, который при эффективной его работе не только окупает свою деятельность, но и может значительно повысит прибыль предприятия.

Разработка организационной структуры отдела управления риском.

Управление рисками деятельности, в том числе и финансовыми, в связи с их множеством и высокой степенью влияния на результаты деятельности промышленного предприятия должно осуществляться обособленной службой. Это может быть служба управления рисками (департамент, отдел, сектор, группа) в зависимости от размеров предприятия. Соответственно, риски являются объектом управления.

Определим задачи службы управления финансовыми рисками:

— взаимодействие с подразделениями предприятия по поводу сбора информации, характеризующей факторы финансовых рисков в деятельности промышленного предприятия;

— обработка и анализ информации (анализ финансовых рисков);

— разработка мероприятия по управлению финансовыми рисками предприятия (разработка управленческого решения).

Исходя из первой задачи, построим организационную структуру предприятия, учитывающую необходимость включения в нее отдела управления рисками.

Службу управления финансовыми рисками необходимо включить в структуру предприятия, которая подчиняется непосредственно директору ООО «Дизайн — Композит». В этом случае служба управления финансовыми рисками предприятия включается в структуру финансового отдела предприятия. Таким образом, организационная структура ООО «Дизайн — Композит» будет иметь следующий вид (рис. 3.5).

Рис.

3.5 Организационная структура ООО «Дизайн — Композит» после проведения проектных мероприятий

Анализ особенностей проявления каждого риска заключается в том, что служба управления рисками проводит детальный анализ всех рисков. Для достижения заданной цели специалисты данной службы должны создать систему управленческого учета, информационно-программное обеспечение и обработать значительный объем информации для принятия управленческого решения.

Одной из задач службы управления рисками, как было отмечено, является взаимодействие службы с другими подразделениями предприятия. Данное взаимодействие осуществляется путем передачи данными подразделениями информации, необходимой для анализа финансовых рисков, на основе которого разрабатывается управленческое решение о методе управления рисками. В качестве примера взаимодействия отделов рассмотрим систему управления финансовыми рисками, как частью всех рисков деятельности ООО «Дизайн — Композит», определяющую концепцию финансирования. Определим информацию, которая предоставляется по каждому финансовому риску предприятия (Таблица 3.10).

Таблица 3.10

Взаимодействие службы управления рисками с подразделениями предприятия Финансовый риск Предоставляемая информация Подразделение, предоставляющее информацию 1 2 3 Кредитный риск Динамика уровня просроченной задолженности Бухгалтерия Оборачиваемость дебиторской задолженности Бухгалтерия Платёжеспособность контрагента Финансовый отдел, бухгалтерия Инфляционный риск Динамика инфляции за последние несколько лет (по месяцам) Финансовый отдел Прогноз уровня инфляции, установленный Правительством РФ за последние несколько лет Финансовый отдел Длительность производственного цикла Отдел информации, отдел дизайна Отпускные цены предприятий-конкурентов Финансовый отдел Налоговый риск Ставки налогов и сборов Бухгалтерия Использование налоговых льгот Бухгалтерия Основные направления налоговой политики Правительства РФ Финансовый отдел, бухгалтерия Депозитный риск Размер активов коммерческого банка Финансовый отдел Рейтинг банка, установленный ведущими рейтинговыми агентствами Финансовый отдел Размер депозитного вклада Финансовый отдел, бухгалтерия Количество банков, где размещены денежные средства Финансовый отдел, бухгалтерия

Продолжение таблицы 3.10

1 2 3 Процентный риск Уровень ставки рефинансирования Финансовый отдел Уровень процентных ставок коммерческих банков РФ Финансовый отдел Основные макроэкономические показатели, влияющие на изменение ставки рефинансирования Финансовый отдел Период нахождения денежных средств на банковском депозите Финансовый отдел Валютный риск Динамика курса национальной валюты по отношению к валюте ведущих мировых держав Финансовый отдел Длительность производственного цикла Производственный отдел Данные технического анализа на валютном рынке FOREX Финансовый отдел Биржевой риск Сумма вкладываемых средств Финансовый отдел Период вложения средств Финансовый отдел Количество эмитентов Финансовый отдел Необходимая сумма прибыли Финансовый отдел Размер допустимых потерь Финансовый отдел Инвестиционный риск Ставки дисконтирования Финансовый отдел Прогноз уровня инфляции Финансовый отдел Отпускные цены предприятий-конкурентов Финансовый отдел Уровень спроса и предложения в других регионах Финансовый отдел Данная информация, предоставляемая отделу управления рисками подразделениями предприятия, позволяет проанализировать возможность наступления рискового события. Рассмотрим информацию по каждому финансовому риску.

Анализ кредитного риска показывает, что динамика уровня просроченной дебиторской задолженности и оборачиваемость дебиторской задолженности предоставляют риск-менеджеру информацию об уровне кредитного риска за анализируемый период, позволяют предварительно оценить платежеспособность контрагентов. Платежеспособность контрагента анализируется на основе финансовых и бухгалтерских документов (бухгалтерский баланс, формы бухгалтерского баланса, справка из налоговой инспекции о погашении налогов и сборов), предоставляемых контрагентом в финансовый отдел и бухгалтерию. Необходимо отметить, что финансовый отдел запрашивает данные документы перед подписанием договора предоставления товарного кредита. Информация о количестве контрагентов, использующих товарный кредит, позволяет оценить вероятность уменьшения или увеличения контрагентов (диверсификация).

При анализе инфляционного риска динамика инфляции за последние несколько лет и прогноз уровня инфляции, установленные Правительством РФ за последние несколько лет, позволяют риск-менеджеру сопоставить фактические и плановые уровни инфляции, возможность контролировать инфляционные процессы Правительством РФ. Длительность производственного цикла позволяет оценить влияние инфляции на отпускные цены за время производственного цикла, который в промышленности составляет от 1 до 6 месяцев. Отпускные цены предприятий-конкурентов необходимы риск-менеджеру для формирования рыночной цены.

При анализе налогового риска риск-менеджер рассматривает основные направления налоговой политики Правительства РФ на следующий год и изучает особенности действующего налогового законодательства, оценивая риск увеличения налоговых ставок, отмены налоговых льгот.

При анализе депозитного риска оценивается размер чистых активов коммерческого банка, рейтинг банка, установленный ведущими рейтинговыми агентствами. Размер депозитного вклада необходим для определения уровня потерь от влияния депозитного риска. Количество банков, где размещены денежные средства, позволяют риск-менеджеру оценить вероятность диверсификации и лимитирования денежных средств, размещаемых на депозите.

При анализе процентного риска рассматривается уровень ставки рефинансирования, оказывающий непосредственное влияние на уровень депозитных ставок. Уровень процентных ставок коммерческих банков РФ позволяет определить оптимальный уровень ставки депозита предприятия. Основные макроэкономические показатели, влияющие на изменение ставки рефинансирования, такие как денежная масса, объем ВВП, бюджетные показатели, экономический рост (спад), позволяют спрогнозировать изменение ставки рефинансирования и, следовательно, банковские ставки. Период нахождения денежных средств на банковском депозите позволяет изменить срок депозита, спрогнозировав возможность уменьшения депозитной ставки в течение этого периода.

Анализ валютного риска производится в условиях, когда сырье и материалы приобретаются за иностранную валюту или предприятие занимается экспортом готовой продукции. В этом случае риск-менеджер анализирует данные технического анализа на валютном рынке FOREX для составления прогноза движения курсов валют в краткосрочной перспективе. Информация о длительности производственного цикла необходима для сопоставления с данными технического анализа куров валют.

Разработка управленческого решения о методе управления финансовыми рисками заключается в том, что специалисты службы управления финансовыми рисками разрабатывают оптимальное управленческое решение, позволяющее преодолеть последствия финансовых рисков.

Важнейшей задачей специалиста службы управления рисками является выбор мероприятий по преодолению финансовых рисков (выбор управленческого решения) и предоставление данной информации директору предприятия.

Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий После проведения процедур обработки рассчитаем показатели, характеризующие риски, определим финансовые показатели и результат управления ими с помощью показателя экономического эффекта, который характеризует превышение результатов управления рисками над затратами в процессе управления:

(1)

где Pyp — результат управления рисками (прогнозируемое снижение степени воздействия на ход реализации строительства идентифицированных рисков как конечный итог их обработки); М0i — вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (без обработки); Мi — вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (после обработки); N — количество идентифицированных рисков.

(2)

где Зyp — затраты в процессе управления рисками; IФi — фактические потери от проявления i-го идентифицированного риска; HФi — фактические расходы на обработку i-го идентифицированного риска; IФнj — фактические потери от проявления j-го неидентифицированного риска; HФнj — фактические расходы на обработку j-го неидентифицированного риска; K — количество неидентифицированных рисков.

Показатель экономического эффекта от предлагаемой системы управления рисками рассчитаем по следующей формуле:

(3)

Оценка экономического эффекта от управления рисками в процессе осуществления проекта приведена в табл. 3.16, из которой взяты исходные данные для расчета и которая построена с учетом данных таблицы 3.16:

а) результата:

— суммарные вероятные потери без обработки идентифицированных рисков М0 = 1 690 тыс. руб.;

— суммарные вероятные потери после обработки рисков М = 92 тыс. руб.;

б) фактических потерь от проявления рисков и расходов на их обработку (расчетные значения не вошли в табл. 3.16) составили:

— суммарные фактические потери от проявления рисков IФ = 150 тыс. руб.;

— суммарные фактические расходы на обработку идентифицированных рисков (равные прогнозируемым) H = HФ = 51 тыс. руб.;

— суммарные фактические потери от проявления рисков IФн = 200 тыс.

руб.;

— суммарные фактические расходы на обработку рисков HФн = 0.

Таким образом, экономический эффект от управления рисками в процессе деятельности составляет:

Расчет показывает, что вероятная экономия денежных средств вследствие превентивных мероприятий в процессе осуществления проекта, способствующих снижению степени воздействия рисков до приемлемого уровня, составляет 1 197 тыс.

руб. в год.

Таблица 3.11

Рейтинг рисков проекта «3D-технологии»

Проект: Плановая прибыль по проекту: 3 500 000 руб. Стадия: реализация Ранг Риск Оценки Обработка После обработки Вероят-ность, % Потери, тыс.

руб Воздейст-вие, тыс.

руб. Индекс Описание Затрат, тыс.

руб Сроки Ответствен-ный Вероят-ность, % Потери, тыс.

руб Воздейст-вие, тыс.

руб. Индекс 1 Концепция финансирования 50 1 500 750 9 Финансирование из собственных средств 15 16.11 — 17.11 Финансовый директор 15 100 15 1 2 Увеличении конкуренции со стороны конкурирующих издательств 95 450 427,5 10 Маркетинговые исследования и сбалансированная система ценообразования 5 18.11−5.12 Маркетолог 20 100 20 1 3 Задержка платежей 60 500 300 6 Своевременное предоставление счетов 1 16.11 -29.01 Главный бухгалтер 40 50 20 1 4 Риск ухода авторов 75 150 112,5 4 Страхование 0 16.11 -2 9.01 Юрист 10 70 7 1 5 Проблемы планирования 50 150 75 3 Добавить одного риск-менеджера 15 16.12 — 10.01 Финансовый директор 50 45 22,5 1 6 Концепция финансирования 10 250 25 1 15 16.12 — 25.12 Финансовый директор 5 150 7,5 1 Итого 3000 1690 51 515 92 Прогнозируемая прибыль без обработки рисков 1810

Прогнозируемая прибыль после обработки рисков 3357

Заключение

На основании изложенного в данной работе мы можем сделать вывод, что управление и минимизация рисков является необходимой и сложной частью работы любой фирмы.

Целью данной работы являлся анализ рисков издательства ООО «Дизайн — Композит», а также разработка рекомендаций по их минимизации и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Для достижения поставленной цели в первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты управления рисками. На основании изложенного были сделаны следующие выводы.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, потерь, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, т. е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс — мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения или действия.

В настоящее время наиболее эффективным является комплексный подход к анализу рисков. С одной стороны, такой подход позволяет получать более полное представление о возможных результатах реализации проекта, т. е. обо всех позитивных и негативных неожиданностях, ожидающих инвестора, а с другой стороны, делает возможным широкое применение математических методов (в особенности вероятностно-статистических) для анализа рисков.

Широко применяются для анализа рисков следующие классы математических моделей, учитывающие неопределенность и различающиеся по способам ее описания:

— стохастические модели;

— лингвистические модели;

— нестохастические (игровые) модели.

Этапы качественного анализа рисков:

1. идентификация (определение) возможных рисков;

2. описание возможных последствий (ущерба) реализации обнаруженных рисков и их стоимостная оценка;

3. описание возможных мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния выявленных рисков, с указанием их стоимости;

4. исследования на качественном уровне возможности управления рисками инвестиционного проекта:

— диверсификация риска;

— уклонение от рисков;

— компенсация рисков;

— локализация рисков.

Во второй главе работы была рассмотрена специфика рисков предприятия на примере издательства ООО «Дизайн — Композит». Расчеты, представленные в главе, отражают, во-первых, небольшой рост коэффициентов общей финансовой независимости за отчетный период, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости организации, а во-вторых, превышение фактических значений коэффициентов над нормативным их значением или приближение к нижней границе, что позволяет отнести организацию к финансово независимой от заемных источников.

Организация как на начало 2010 года, так и за счет положительной динамики коэффициентов, особенно, на конец 2009 года не являлась платежеспособной и ликвидной. Финансовое положение ООО «Дизайн — Композит» значительно ухудшилось в связи с реализацией множества рисков. Это и финансовые риски, связанные с ухудшением финансового климата как следствие мирового финансового кризиса, это и банковские риски, связанные с ростом ставок по займам и с трудностями в получении банковского кредита и т. д. Однако предприятие имеет все шансы улучшить свое финансовое положение и восстановить равновесие за счет проведения мероприятий по снижению рисков.

Рассматривая ООО «Дизайн — Композит» необходимо отметить, что рассматриваемое предприятие относится к группе малых и средних предприятий. Таким образом, для ООО «Дизайн — Композит» характерно сочетание рисков, присущих малым и средним предприятиям и рисков, связанных с деятельностью издательства.

ООО «Дизайн — Композит» для минимизации рисков использует только страхование, как обязательное для автотранспорта, так и добровольные виды страхования имущества и др. Те же риски, которые невозможно застраховать просто списываются как убытки.

В качестве мероприятий для минимизации рисков проекта «3D-технолгии» была предложена система оценки рисков и создание отдела управления рисками в структуре организации.

Предлагаемая система оценки рисков проекта «3D-технолгии» включает в себя два этапа:

— этап I — производится фиксация рисков, т. е. ограничивается количество существующих рисков по принципу «разумной достаточности».

— этап II — производится количественная оценка выявленных рисков, которая может быть выражена относительным или абсолютным уровнем затрат и измеряется вероятностью возникновения риска и степенью влияния риска при его возникновении.

Степень влияния каждого риска предлагается измерять в количественном выражении, для чего будем использовать шкалу от 1 до 5, а для определения степени влияния рассчитывается величина потерь в процентах от плановой величины прибыли. Затем, умножая значения вероятности возникновения и степени влияния, получаем индекс риска — показатель величины вероятных потерь в баллах, который определяется посредством матрицы «Вероятность — Потери» и даёт возможность судить о степени воздействия и уровне риска.

На основании полученного значения указанного индекса риски классифицируют: по степени воздействия и по уровню влияния. Далее в зависимости от уровня риска определяем способ его обработки: смягчение, принятие, уклонение или передача.

На основании изложенного в дипломной работе был сделан вывод, что процесс управления рисками является весьма трудоемким и в то же время творческим, именно поэтому вторым мероприятием стала разработка организационной структуры управления риском. Это может быть служба управления рисками (департамент, отдел, сектор, группа) в зависимости от размеров предприятия. Соответственно, риски являются объектом управления. Службу управления финансовыми рисками необходимо включить в структуру предприятия, которая подчиняется непосредственно директору ООО «Дизайн — Композит».

Анализ особенностей проявления каждого риска заключается в том, что служба управления рисками проводит детальный анализ всех рисков. Для достижения заданной цели специалисты данной службы должны создать систему управленческого учета, информационно-программное обеспечение и обработать значительный объем информации для принятия управленческого решения.

Рассматривая служба взаимодействует со всеми отделами предприятия. Так, например, анализ налоговых, кредитных и инвестиционных рисков проводится в непосредственном взаимодействии с бухгалтерией и финансовым отделом, а технологические риски анализируются совместно с технической службой предприятия.

Разработка управленческого решения о методе управления финансовыми рисками заключается в том, что специалисты службы управления финансовыми рисками разрабатывают оптимальное управленческое решение, позволяющее преодолеть последствия финансовых рисков.

Важнейшей задачей специалиста службы управления рисками является выбор мероприятий по преодолению финансовых рисков (выбор управленческого решения) и предоставление данной информации директору предприятия.

Вероятная экономия денежных средств вследствие превентивных мероприятий в процессе осуществления проекта «3D-технолгии», способствующих снижению степени воздействия рисков до приемлемого уровня, составляет 1 197 тыс.

руб. в год

Список используемой литературы Балдин К. В., Воробьев С. Н. Модели и методы управления рисками в предпринимательстве. Из-ва МПСИ, МОДЭК, 2009. — 432 с.

Бизнес — курс. МВА: Управление рисками в международном бизнесе. Из-во: ИДДК, 2006. — CD-ROM

Васин С.М., Шутов В. С. Управление рисками на предприятии. М.: Кно

Рус., 2010. — 304 с.

Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления» — М.: ИНИОН РАН, 2005. — 367с.

Грашина М., Ньюэлл М. Организация управления рисками на предприятии. // Директор ИС. — № 6. — 2007 г. — С. 26−29.

Данные финансовой отчетности ООО «Транзит».

Долматов А. С. Математические методы риск — менеджмента. Из-во: Экзамен, 2007. — 320 с.

Дубров А.М., Лагоша Б. А., Хрусталев Е. Ю. «Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе» — М.: ФиС, 2007. — 411с.

Коршунова Л.Н., Проданова Н. А. Оценка и анализ рисков. М.: Кно

Рус, 2007. — 96 с.

Кривошеев С. С. Категория хозяйственного риска в системе планирования предприятия. // Актуальные проблемы современной науки: Сб. статей. — Самара: Изд-во Сам

ГТУ, 2003. — С. 114−117 (0,15 п.л.).

Кривошеев С. С. Персонал предприятия как фактор хозяйственного риска // Актуальные проблемы современной науки: Сб. статей. — Самара: Изд-во Сам

ГТУ, 2003. — С. 112−114 (0,15 п.л.).

Мазур.И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: «Омега-Л», 2007. — 664 с.

Официальный сайт сообщества риск-менеджеров. — [Электронный документ]. ;

http://www.riskofficer.ru/

Официальный сайт Федеральной Службы Государственной статистики. — [Электронный документ]. ;

http://www.gks.ru

Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. — 2000 г. — № 12, с. 41−43.

Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. — с.144−146

Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. — Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001 г. — с. 71−77

Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. — 2001 г.№ 3, с.10—12

Савина О. А., Кривошеев С. С. Некоторые аспекты построения корпоративных информационных систем // Известия Орел

ГТУ. Серия Информационные системы и технологии — Орел: Изд-во Орел

ГТУ, 2003 — С. 121−124 (0,2 п.л., авторских — 0,1 п. л.).

Савина О. А., Кривошеев С. С. Принципы построения системы планирования на промышленном предприятии с учетом фактора хозяйственного риска // Стратегическое планирование и развитие предприятий.

Матер. Четвертого всерос. симп. — М.: ЦЭМИ РАН, 2003. — С. 117−119 (0,15 п.л., авторских — 0,1 п. л.).

Тепман Л. Н. Управление рисками. Из-во: Анкил, 2009. — 352 с.

Томас Л. Бартон, Уильям Г. Шенкир, Пол Л. Уокер. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний. Из-во: Вильямс, 2008. — 208 с.

Управление рисками в России. — [Электронный документ]. ;

http://www.risk-manage.ru/research/building/

Управление рисками: обзор употребительных подходов. — [Электронный документ]. ;

http://www.citforum.ru/security/articles/risk_management/

Управление финансовыми рисками. — [Электронный документ]. ;

http://www.riskfinans.ru/

Хеджинг без риска. — [Электронный документ]. ;

http://www.chiefriskofficer.ru/

Чернова Г. В. Кудрявцев А.А. Управление рисками. М.: Проспект, 2007. — 160с.

Четыркин Е. М. Финансовые риски. М.: Дело АХН, 2008. — 176 с.

Энциклопедия финансового риск — менеджмента. / под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 936 с.

Приложения Приложение 1

Выписка из Бухгалтерского баланса за 2009 — 2010 гг АКТИВ Код показателя На начало предыд периода года На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 5 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 1 001 3 064 186 Основные средства 120 352 417 408 416 400 263 Незавершенное строительство 130 10 274 24 427 59 195 Доходные вложения в материальные ценности 135 — - - Долгосрочные финансовые вложения 140 3 886 3 885 3 830 Отложенные финансовые активы 145 — - - Прочие внеоборотные активы 150 35 35 — ИТОГО по разделу I 190 367 578 439 792 463 474 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 6 126 6 824 10 733 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 4 610 5 775 6 319 животные на выращивании и откорме 212 — - - затраты в незавершенном производстве 213 — - - готовая продукция и товары для перепродажи 214 863 198 721 товары отгруженные 215 — - - расходы будущих периодов 216 653 851 3 693 прочие запасы и затраты 217 — - - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 1 697 3108 11 761 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 382 406 1 949 в том числе покупатели и заказчики - - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 38 607 37 143 33 708 в том числе покупатели и заказчики 241 25 364 24 004 25 390 Краткосрочные финансовые вложения 250 16 — 49 Денежные средства 260 3 354 4 211 2 767 Прочие оборотные активы 270 — - - ИТОГО по разделу II 290 50 182 51 692 60 967 БАЛАНС 300 417 760 491 484 524 441

Продолжение приложения 1.

ПАССИВ Код показателя На начало предыд года На начало отчетного года На конец отчетного периода III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал

410 99 717 99 717 99 717 Собственные акции, выкупленные у акционеров - - - Добавочный капитал

420 210 502 291 799 289 313 Резервный капитал

430 — 1 659 1 659

в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — - - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — - - Целевое финансирование 450 4 962 2 361 2 086 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 17 731 10 023 12 509 ИТОГО по разделу III 490 329 834 405 559 414 304 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты

510 4 19 19 Отложенные налоговые обязательства 515 — - - Прочие долгосрочные обязательства

520 61 196 50 576 49 992 ИТОГО по разделу IV 590 61 200 50 595 50 011 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты

610 3 333 573 13 889 Кредиторская задолженность

620 20 523 29 010 45 133 в том числе: поставщики и подрядчики 621 6 838 6 239 4 172 задолженность перед персоналом организации 622 1 254 2 240 5 011 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 643 1 014 1 962 задолженность по налогам и сборам

624 1 732 4 944 8 479 прочие кредиторы

625 10 055 14 574 25 507 Задолженность перед участниками (учредителям) по выплате доходов 630 687 3 210 1 104 Доходы будущих периодов

640 2 184 2 026 — Резервы предстоящих расходов

650 — - - Прочие краткосрочные обязательства

660 — - - ИТОГО по разделу V 690 26 726 35 330 60 126 БАЛАНС 700 417 760 491 484 524 441

Приложение 2

Выписка из Отчета о прибылях и убытках за 2010 год

За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование Код 1 2 3 4 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога 010 273 913 195 742 на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 223 849 155 572 Валовая прибыль 029 50 063 40 170 Коммерческие расходы 030 3 496 2 271 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 46 567 37 899 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 8 43 Проценты к уплате 070 4 399 3 930 Доходы от участия в других организациях 080 13 Прочие доходы 090 11 529 11 696 Прочие расходы 100 25 964 224 462 Внереализационные доходы 120 — - Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 27 739 24 260 Отложенные налоговые активы 141 Отложенные налоговые обязательства 142 Текущий налог на прибыль 150 18 719 12 108 Пени и штрафы 180 — - Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 9 020 12 153 СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Мазур.И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: «Омега-Л», 2007. — С.26

Томас Л. Бартон, Уильям Г. Шенкир, Пол Л. Уокер. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний. Из-во: Вильямс, 2008. — С.57

Савина О. А., Кривошеев С. С. Принципы построения системы планирования на промышленном предприятии с учетом фактора хозяйственного риска

Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. — с.144−146

Мазур.И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: «Омега-Л», 2007. — с.

412.

Мазур.И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: «Омега-Л», 2007. — С. 408

Мазур.И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: «Омега-Л», 2007. — С. 415−416

Немчина А.М., Минаева Д. В. Маркетинг / Спб.: Бизнес-пресса, 2007. — С.78

Выручка, издержки, млн.

руб.

4,655

Прибыль

Суммарные издержки производства

Убыток

Постоянные издержки

Выручка от продаж

250 Объем производства, ед.

Величина потерь

1. Минимальные

2. Низкие

3. Средние

4. Высокие

5. Максимальные Степень воздействия

1. Игнорируемые (1≤R≤4)

2. Незначительные (5≤R≤8)

3. Умеренные (9≤R≤10)

4. Существенные (12≤R≤16)

5. Критические (20≤R≤25)

Вероятность возникновения

1. Слабовероятные

2. Маловероятные

3. Вероятные

4. Весьма вероятные

5. Почти возможные Вероят;

ность

Матрица «Вероятность — Потери»

5 10 15 20 25 4 8 12 16 20 3 6 9 12 15 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5

Уровень риска

П Приемлемые (1≤R≤4)

О Оправданные (5≤R≤10)

Н Недопустимые (9≤R≤10)

Потери Смягчение

Уклонение

Принятие

Уровень риска

Недопустимый

Оправданный

Приемлемый

Обработка рисков

Обработка рисков

Модификация решений по организации строительства

Уменьшение вероятности убытков

Создание системы резервов

Снижение тяжести потерь

Планирование действий на случай непредвиденных обстоятельств

Модификация технологии производства работ

Страхование

Передача рисков

Передача