Роль и место рекламы в рекрутинговом бизнесе

Что касается использования рекламы в процессе рекрутинга, то, безусловно, наиболее широкий спектр используют внешние рекрутеры, как правило — это информация о вакансии и компании, размещенная на различных сайтах о работе, к тому же написание PR-статей о компании в бизнес-изданиях, если заказчику необходимо закрыть несколько вакансий, то будет сформирован буклет вакансий с отзывами сотрудников о компании.

Внутренние рекрутеры, как правило, ограничиваются формулировкой стандартных объявлений о вакансии, либо анкетами для соискателей, размещенными на корпоративном сайте компании, также пользуется популярностью размещение вакансии на информационных стендах в самой компании (внутренний поиск). К сожалению, при имеющимся внутреннем подразделении рекрутинга руководство предприятия не считает целесообразным осуществлять дополнительные затраты на проведение рекламных мероприятий, направленных на поиск, подбор, развитие персонала.

3.

2. Совершенствование рекламных мероприятий при рекрутинге в ОАО «МИнБ»

Стандартные методы при подборе, такие как объявления в СМИ, личностные опросники, характеристики с места работы, собеседования в несколько этапов, сотрудничество с кадровыми агентствами не дают желаемого результата, около 50% кандидатов на должность не проходят испытательный срок.

Поскольку практически все оценочные (тестовые) методы имеют необходимость правильного прочтения полученных результатов всегда есть момент субъективности. Дабы исключить всякое влияние тех, кто занимается подбором и оценкой кандидатов на должность, а также для достижения наибольшей эффективности в процессе подбора, руководством было принято решение использовать в работе по подбору персонала современную компьютерную технологию Extended DISC основанную на системном подходе.

В целом, схема подбора выглядит следующим образом:

Шаг 1. Определение профиля (портрета) «идеального» кандидата на закрываемую позицию. Эта работа производится при помощи программного продукта под названием Анализ должности Extended DISC. Технически, руководитель этой позиции отвечает на вопросы программы (спецвопросники), выбирая из предложенных вариантов наиболее близкие этой должности ответы. Результатом этого анализа является обработанное компьютером мнение одного или нескольких руководителей (усредняется программой) и представление образа т.н. «идеального» кандидата в письменной и графической форме. Следует особо отметить, что программа просчитывает мнения именно конкретных руководителей этой конкретной должности в данной конкретной организации.

Шаг.

2. Составление объявления о вакансии. Эта работа выполняется на основе Анализа должности по определенной технологии, обеспечивающей получение резюме только от наиболее интересных кандидатов. Таким образом, поток ненужных резюме сокращается в разы. К тому же в составленном объявлении используются слова и предложения, направленные на поиск определенного психотипа (результат анализа должности), способного наиболее эффективно осуществлять профессиональную деятельность по имеющейся вакансии.

Шаг.

3. Отбор резюме. Эта работа проводится непосредственно лицом, ответственным за подбор. Задача — отобрать из имеющихся резюме кандидатов, удовлетворяющих заявленным техническим критериям (возраст, пол, образования, опыт работы и пр.).

Шаг 4. Первое собеседование. Не проводится. Проводится тестирование программным продуктом Анализ личности Extended DISC. В результате 10-минутной самостоятельной работы кандидата, программа генерирует отчет Анализ личности, в котором указываются все необходимые параметры человека в письменной и графической форме. С кандидатом пока никто не разговаривает.

Шаг 5. Второе собеседование. Приглашаются те кандидаты, резюме которых прошли отбор ответственного лица, а профиль Анализа личности соответствует или максимально близок к «идеальному» из Анализа должности. Проводится собеседование по сокращенной программе, поскольку большое количество информации о кандидате уже имеется из отчетов по Анализу личности.

Шаг 6. Теми же методами проводится Анализ личности непосредственного начальника будущего работника (если его еще нет в корпоративной базе данных). Для наиболее успешной работы, их профили должны быть близкими: обычно мы принимаем на работу по профессиональным качествам, а увольняем за личностные. Можно также провести Анализ рабочей пары Extended DISC, из которого будет понятна их взаимная эффективность при выполнении различных задач.

Шаг 7. Проводится Анализ группы Extended DISC отдела (если еще нет в базе данных организации), где будет работать сотрудник, для того, чтобы убедится, что новый сотрудник органично впишется в коллектив, а общая эффективность работы отдела и психологический климат не пострадают.

После внедрения данного подхода качество рекрутинга должно значительно улучшиться, кроме того программа позволяет определять лидерский потенциал человека, что говорит о его мотивации к профессиональному росту и мобильности. Это значит, что таких сотрудников необходимо постоянно нагружать новой интересной работой, предоставляя им возможность принимать решения и нести за них ответственность.

Более того, такой системный подход существенно сокращает время на поиск и подбор нужного сотрудника.

Таким образом, правильно разработанная технология подбора кадров (учитывая структуру и специфику бизнеса и предъявляемые требования к кандидату) и составленные по ее результатам рекламные объявления, помогают минимизировать временные и финансовые затраты на привлечение новых специалистов.

Кроме того, в целях сокращения «случайного» персонала, не приспособленного к работе в Банке, специалисты отдела рекрутмента приступили к реализации проекта по формированию резерва потенциальных сотрудников за счет студентов последнего и предпоследнего курсов средних специальных и высших учебных заведений.

В первом квартале 2010 года заключены договоры о сотрудничестве с 5 колледжами, осуществляющими подготовку банковских специалистов (Коммерческо-банковский колледж, Колледж Управления, права и информационных технологий, Колледж Московского Гуманитарного Университета, Экономический бизнес-колледж, Московская банковская школа (колледж) Центрального Банка Российской Федерации).

Для подбора претендентов в подразделения, осуществляющие экономическую деятельность, заключены договоры с 3-мя Московскими ВУЗами: Финансовой Академией при Правительстве Российской Федерации; Московским институтом экономики, менеджмента и права; Московским государственным строительным университетом.

С апреля по июль 2010 г. в московских отделениях прошли практику 52 студента, 6 из них — по окончании практики приняты на постоянную работу; с 7 студентами имеется предварительная договоренность о прохождении преддипломной практики в 2011 г. в отделениях ОАО «МИнБ» и последующем приеме на работу.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению качества кадрового состава Банка и его стабильности. Также внедрение новой программы по оценке персонала позволить повысить эффективность рекламных объявлений об имеющихся вакансиях, а сотрудничество с ВУЗами даст возможность формирования кадрового резерва молодых специалистов на существующие вакансии.

Заключение

Управление персоналом — это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов.

Планирование потребностей в персонале является первым этапом в процессе рекрутинга. Оно охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человеческих ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение. Таким образом, на основании планирования потребностей в персонале происходит разработка технологии подбора кадров и определяются ее источники.

Имеются два возможных источника подбора: внутренний (работники самого предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с организацией). У каждого из этих источников есть свои плюсы и минусы, но, несмотря на это, существует «золотое» правило подбора: всегда проводить поиск внутри организации и использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны. Только в таком случае можно будет говорить о качественном подборе кандидатов, учитывающем все возможности.

Также необходимо помнить, что технология подбора кадров должна разрабатываться с учетом ситуации на рынке труда, так как от этого зависит активные или пассивные методы привлечения должны быть использованы, а также от этого будет зависеть перечень рекламных мероприятий.

Политика подбора и найма различна в разных организациях и зависит, как правило, от принятой системы ценностей. Поиск и отбор сотрудников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и оценки.

Стоит отметить, что именно правильная система подбора кадров, включающая:

— постоянное повышение квалификации

— перераспределение использования конкретных функций

— комплектование команд с учетом исключения проблем совместимости

— консультирование кандидатов

— разработка или изменение должностных инструкций

— аттестация

— увольнения по итогам аттестации, влияет на эффективность работы сотрудников.

Современные организации уделяют много внимания корпоративным компетенциям — это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести и сохранять устойчивые конкурентные преимущества. В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации.

Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного «долголетия» лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование корпоративных компетенций и финансовый менеджмент.

Для эффективного рекрутинга необходимо более активно использовать различные рекламные технологии (а не только объявления в СМИ), что будет способствовать привлечению квалифицированных кандидатов и возможность сделать качественный выбор. Все вышесказанное будет способствовать завоеванию компанией лидирующих позиций на рынке.

Список использованной литературы Абрамова И. Г. Персонал (технология менеджера. — Москва, 2004.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — Москва, 2005.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2005.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2006.

Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В.

И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высш. шк., 2006.

Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с. 41−43.

Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 2. — с.92−101.

Тарасов В. К. Персонал (технология. — Москва, 2004.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. — М.: Банки и биржи. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2007.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — Москва, 2005. — с.

123.

Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 2. — с.92−101.

Лаврентьев В. (ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити»), «Справочник карьериста», № 8, октябрь 2010 г. с.12−13.

Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005. — N 12. — с. 41−43.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — с.

217.

Абрамова И. Г. Персонал (технология менеджера. — Москва, 2004. — с.

17.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2005. — с.

239.

Анализ текучести работников Банка в 2010 г.

(Всего уволено по собственному желанию 550 чел.)

По инициативе

руководства

35 чел. (6,4%)

В связи с переводом мужа

в другую местность

2 чел. (0,4%)

По состоянию здоровья

11 чел. (2,0%)

По уходу за ребенком

10 чел. (1,8%)

В связи с уходом на

пенсию 16 чел. (2,9%)

Недостаточно высокий

уровень

заработной платы

476 чел. (86,5%)

TV — широкая аудитория, но высокие затраты

Размещение объявлений во внешних СМИ

Избыток предложений работников

Пассивные методы привлечения персонала

Проведение праздников и фестивалей (предназначено для высококвалифицированных специалистов, интересующихся данной фирмой)

Организация презентаций фирмы (рассчитана на случайных лиц)

Участие в ярмарках вакансий, проводимых местными властями (обеспечивает привлечение лиц массовых профессий)

Непосредственная целенаправленная вербовка лиц, представляющих интерес для организации:

— в учебных заведениях;

— у конкурентов;

— в государственной службе занятости;

— в рекрутинговых и кадровых агентствах;

— через личные связи работающих;

— по просьбам «сверху»;

— через Интернет, электронные биржи труда

Спрос на трудовые ресурсы превышает предложение

Активные методы привлечения персонала

Применяется при необходимости срочного набора большого числа работников массовых профессий

Радио

Кабельное TV

Имеет низкую целевую направленность.

Сообщения простые К объявлению нельзя вернуться

Печатные издания

Высокая целевая направленность.

Приемлемые затраты Гибкость, возможность повторного прочтения

Общие издания

Специализированные издания

Узкопрофессиональные издания

Официальная информация во внутренних СМИ

Паблисити — статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы

Формирование благоприятного имиджа фирмы в глазах населения путём проведения социальных акций

Ожидание лиц, предлагающих свои услуги