Сводные аналитические результаты как основа стратегических решений

В параграфе 2.1 мы представили ряд инструментов (они же — методы) специфического стратегического анализа внешней среды конкретной компании. Напомним, что в качестве таких методов были описаны или указаны PEST-анализ и его производные (PESTEL-aнализ и PESTEEL-анализ), специфический SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера, систем стоимости (ценности), потребителей, конкурентов и т. д. При этом отмечено, что стратегический анализ внешней среды — это первая основная подсистема особой системы ситуационного стратегического анализа^[1].

В параграфе 2.2 в качестве основного инструмента (метода) проведения стратегического анализа внутренней среды конкретной компании представлен особый SNW-анализ. Кроме того, также упоминаются: анализ цепочек стоимости (ценности), GAP-анализ, аналитическая составляющая бенчмаркетинга, аналитика реинжиниринга бизнес-процессов и т. д. И при этом мы отмечаем, что стратегический анализ внутренней среды — это вторая основная подсистема особой системы ситуационного стратегического анализа.

Также напомним, что на схемах 1.2−1, 1.2−2 подсистема анализа внешней среды и подсистема анализа внутренней среды выделены соответствующими отдельными блоками.

Теперь же по теме «Ситуационный стратегический анализ» настало время добавить и уточнить следующие позиции.

• 1. Указанными методами инструментарий ситуационного стратегического анализа, конечно, не исчерпывается. На сегодняшний день теория и практика стратегического менеджмента имеет довольно большой «арсенал» различных инструментов современной стратегической аналитики, посредством которого компании ведут в той или иной мере успешную «войну» против будущей неопределенности с целью достижения устойчивого бизнес-успеха. Кроме того, такой арсенал регулярно пополняется новыми образцами соответствующего специфического оружия, т. е. новыми инструментами ситуационного стратегического анализа.
• 2. Характерная особенность ситуационного стратегического анализа — это отсутствие четких критериев его достаточности как по конкретному набору аналитических инструментов, которые необходимо использовать в той или иной конкретной ситуации, так и собственно по широте, глубине и детальности самого такого анализа.

Более того, отсутствуют также четкие критерии достаточности того, насколько широким, глубоким и детальным должен быть стратегический анализ в той или иной конкретной ситуации даже тогда, когда применяется один и тот же набор аналитических инструментов. Например, при использовании только PEST-анализа в исследовании внешней среды компании и только SNW-анализа в исследовании внутренней среды компании качество стратегической аналитики — по разным конкретным ситуациям — может различаться существенно.

При этом общий принцип достаточности формулируется просто и четко: стратегический анализ в каждой конкретной ситуации — должен быть достаточным для принятия эффективных стратегических решений — для успешного функционирования и развития данной компании в данном стратегическом периоде.

Другими словами, при стратегическом анализе как внешней, так и внутренней среды компании может использоваться любое количество различных методов (инструментов). При этом при каждом ситуационном стратегическом анализе, главное — это не стремление применить какой-то «самый лучший метод» или «самый современный метод», а понимание и практическое умение провести такой анализ — именно как достаточный.

Таким образом, приходим к выводу, что ситуационная достаточность стратегического анализа — это своеобразное управленческо-аналитическое искусство. То есть реально достаточный ситуационный стратегический анализ, подтвержденный соответствующей успешной так называемой послеаналитической бизнес-практикой, для каждой конкретной ситуации это, как правило, своеобразное единичное произведение соответствующего управленческо-аналитического искусства. Или, другими словами, специфическое воплощение высокого профессионализма или даже таланта той или иной группы конкретных специалистов-аналитиков и (или) менеджеров^[2].

• 3. Как показывает успешная практика бизнеса, после проведения того или иного стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды компании, для принятия эффективных стратегических решений все полученные аналитические результаты, как правило, сначала необходимо свести в так называемую единую базу аналитических данных, а затем осуществить необходимую обработку таких данных. В первую очередь такая обработка предполагает некую классификацию и упорядочение полученных данных; но главное — их ранжирование по степени важности для принятия соответствующих стратегических решений.
• 4. После обработки так называемых первичных аналитических данных получается массив гак называемых вторичных аналитических данных. И на основе таких вторичных данных — посредством применения тех или иных инструментов (методов) — получают соответствующие так называемые проекты стратегических решений. Такие проекты вместе с исходными аналитическими данными выступают в качестве аналитических обоснований — реально принимаемых стратегических решений.

Как показывает практика, одним из наиболее простых, но, главное, достаточно эффективным методом получения указанных проектов стратегических решений является SWOT-анализ. Его часто называют сводным, или вторичным.

Достаточная эффективность сводного SWOT-анализа детерминируется двумя основными факторами. Первый фактор — качество и значимость вторичных аналитических данных, на основе которых такой анализ проводится. Второй фактор — особый профессионализм проведения такого специфического SWOT-анализа.

Следовательно, в результате применения особого сводного SWOT-анализа и (или) других аналитических инструментов (методов) получается еще один специальный информационный массив — перечень проектов стратегических решений. Именно такой конкретный перечень служит хорошим завершением каждого конкретного ситуационного стратегического анализа.

На следующем этапе стратегической деятельности компании и сам перечень проектов стратегических решений, полученный посредством ситуационного стратегического анализа, и все данные такого анализа в целом будут выступать в качестве особой основы для разработки уже не проектов, а именно окончательных вариантов соответствующих решений.

В итоге — того или иного конкретного формата общей стратегии (стратегической конструкции) данной компании на данный стратегический период.

Сведение результатов специального стратегического анализа внешней среды и результатов специального стратегического анализа внутренней среды в единый массив аналитических данных, а также получение на его основе соответствующих проектов стратегических решений получило отдельное обозначение на схеме 1.2−3^[3].

Важное замечание

Хорошее завершение системного ситуационного анализа — конкретный перечень проектов соответствующих стратегических решений.

Схема 1.2−3. Модель актуального стратегического менеджмента (базовая схема)

Таким образом, на схеме 1.2−3 сводная аналитика, как особо важная составляющая ситуационного стратегического анализа, специально выделена и как элемент системы актуального стратегического менеджмента, и как этап циклической стратегической деятельности компании.

• [1] Уточним, что речь идет о ситуационном стратегическом анализе различных объектов уровня отдельной самостоятельной компании.
• [2] В некоторых конкретных ситуациях такая группа может состоять только из одного аналитика или менеджера (например, индивидуального собственника компании, который является ее генеральным директором).
• [3] Имеется в виду круг, который обозначен цифрой 2 и словами «Стратегический анализ (системный свод)» .