ОАО «Сибнефть-Омский НПЗ»
ОАО «НГК «Славнефть» «и предприятия входящие в компанию ОАО «НК Роснефть» и предприятия входящие в компанию ООО «УГМК — Холдинг» www.ugmk.com и предприятия входящие в холдинг: ООО «ММСК» г. Медногорск, ОАО «Электроцинк» г. Владикавказ.
3. Анализ и формулировка стратегии ООО «Химмаш-Технология» с помощью матрицы General Electric
3.
1. Формулировка стратегических портфельных альтернатив
В основе изучение стратегии в работе заложен корпоративный уровень стратегий предприятия. Это объясняется тем, что в курсовой работе изучается именно корпоративная стратегия. В тоже время анализ стратегий проводится на уровне корпоративной стратегии, постольку выполнение такова анализа возможно только по сравнению с другими предприятиями, с учётом рыночных (внешних) факторов.
В Настоящее время ООО «Химмаш-Технология» ориентируется в своей деятельности на стратегию горизонтальной специализированной диверсификации. В его деятельности чётко прослеживаются несколько основных специализированных производственно-товарных стратегий.
Товарная диверсификация Дисковые вакуум-фильтры;
Ленточные вакуум-фильтры;
Фильтры емкостью под давлением (угольные, кварцевые и др.);
Конденсаторы, испарители кожухотрубчатые стальные холодильные диаметром корпуса до 4000 мм;
Теплообменники кожухотрубчатые всех типов диаметров до 4000 мм, в том числе с металлизацией алюминием;
Блоки теплообменников, конденсаторов, холодильников;
Теплообменники витые;
Выпарные аппараты;
Обезвоздушиватели вискозы 15 м³ и 25 м³.
Вибрационные и инерционные центрифуги непрерывного действия вертикального и горизонтального типов, а также с выгрузкой через борт.
Контактные аппараты.
Печи.
Аппараты с перемешивающими устройствами.
Конверторы метана и окиси углерода.
Комплексная диверсификация поставок Блоки, установки, агрегаты и оборудование для комплектных технологических линий.
Установки кристаллизации, обезвоживания и сушки сульфата натрия;
Установки получения сублимированной салициловой кислоты;
Установка углекислотная «Каскад» для получения протеина из соевой муки;
Тодульные автозаправочные станции типа МАЗС и КАЗС;
Другие блоки и установки, оборудование для нефте-газопереработки.
Технологическая диверсификация Выпуск сварных изделий из углеродистой, нержавеющей и двухслойной стали давлением до 160 кг/см2, массой до 500 тн.
Эллиптичесике днища из углеродистой, нержавеющей стали диаметром от 700−3800 мм, максимальная толщина 50 мм и другие изделия по индивидуальным заявкам заказчика.
Полушаровые днища из углеродистой, нержавеющей и двухслойной стали, диаметром 3200, 3800, 4000, 4500, 5000, 7000, 8000, 10 000, 13 000 мм.
3.
2. Оценка альтернатив и выбор стратегии развития организации с помощью матрицы General Electric
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ООО «Химмаш-Технология» имеет узкую диверсификацию, а именно:
1. Колонные аппараты диаметром до 4500 мм с ситчатыми, трапецеидальными, клапанными, колпачковыми, решетчатыми тарелками, насыпной насадкой, пленочной регулируемой насадкой, специальными устройствами и форсунками, специальными трубчатыми теплообменными устройствами, рубашками на корпусе;
2. Скрубберы, абсорберы, адсорберы, десорберы;
3. Башни промывные сушильные и увлажнительные с освинцеванием и без него;
4. Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью — 10,20,40,50,75 м²
5. Дисковые вакуум-фильтры;
6. Ленточные вакуум-фильтры и т. п.
Применяются в газовой, химической, нефтехимической, нефтяной, нефтеперерабатывающей, пищевой и других отраслях промышленности для жидких и газообразных сред.
Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности.
Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям:
Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли;
Нефтехимическая и химическая отрасли;
Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов;
Перерабатывающая отрасль.
Именно по этим направлениям нужно провести анализ в таблицах 3.1 и 3.
2.
Таблица 3.1
Привлекательность рынка Факторы Балл (0 -10) Весовой коэф. Оценка Количество покупателей 4 0,2 0,8 Размер покупателей 10 0,5 5 Объемы закупок 10 0,2 0,8 Концентрация покупателей 3 0,1 0,3 Итого 6,9 Таблица 3.2
Конкурентная позиция Факторы Балл (0 -10) Весовой коэф. Оценка Размер предприятия 5 0,1 0,5 Ассортимент товаров 10 0,5 5 Финансовое положение 2 0,1 0,2 Репутация и надёжность 8 0,3 2,4 Итого 8,1 Как видно из поведенного анализа ООО «Химмаш-Технология» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 2.1).
Привлекательность рынка Высокая 10
Средняя
Низкая
10 8 6 4 2 0 Сильная Средняя Слабая Бизнес-позиция Рис. 2.
1. Матрица анализа На основе проведённого анализа можно сделать вывод что фирма в своей деятельности ориентируется на стратегию «Победитель 2». Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
3.
3. Доводка стратегии с использованием портфельного анализа на основе матрицы McKincey-General Electric
Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или Мак
Кинси Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.
Определим позицию каждого направления бизнеса ООО «Химмаш-Технология».
Комплексные поставки оборудования и запасных частей Комплексные поставки оборудования в настоящий момент являются очень привлекательным направлением бизнеса. Высокий износ основных фондов химических компаний, а также нефтеперерабатывающих предприятия создает высокий спрос на комплектующие и запчасти. Развитие же машиностроительной отрасли позволяет обеспечить предприятия всей требуемой продукцией.
Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего ООО «Химмаш-Технология» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами. Кроме того, сейчас на предприятии осваивается собственное производство, что должно ещё более укрепить его позиции на рынке.
Таблица 3.3
Сильные стороны компании Y Важность Оценка Результат Привлекательность сектора экономики X Важность Оценка Результат размер рынка; 3 4 12 размер сектора; 2 4 8 рост рынка; 3 5 15 ценовые тенденции; 3 5 15 доля рынка; 3 5 15 рост рынка; 3 5 15 конкурентная позиция; 3 5 15 диверсификация рынка; 2 3 6 прибыльность; 3 3 9 конкурентная структура; 3 5 15 технологическая позиция; 2 4 8 норма прибыли; 3 4 12 деловой образ; 3 5 15 технические и инновационные тенденции; 2 4 8 кадровый потенциал. 3 4 12 социальные факторы; 2 4 8 Итого (максимум 120) 101 Итого (максимум 120) 87 Оценка важности фактора: Оценочная шкала:
3 — очень важно 5 — очень хорошо 2 — отрицательно
2 — важно 4 — хорошо 1 — очень плохо
1 — менее важно 3 — удовлетворительно
в ср н 120 сильн
80 ср 40 сл 0 Х 120 80 40 0 Рис. 3.
2. Комплексные поставки оборудования и запасных частей Стрелкой показано направление корректировки стратегии организации при соответствующей маркетинговой работе, по развитию рынка и стимулированию покупателей.
Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ООО «Химмаш-Технология» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём: концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса; инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия.
Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для ООО «Химмаш-Технология», поскольку опять-таки высокий уровень износа основных фондов, а также низкие темпы обновления будут обеспечивать стабильный спрос минимум в течение 3−5 лет.
Несмотря на то, что рыночные позиции данного направления как отдельного бизнеса компании довольно слабы (около 5% доли), сильной стороной является то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта.
Таблица 3.4
Сильные стороны компании Y Важность Оценка Результат Привлекательность сектора экономики X Важность Оценка Результат размер рынка; 2 4 8 размер сектора; 2 4 8 рост рынка; 2 4 8 ценовые тенденции; 3 5 15 доля рынка; 3 2 6 рост рынка; 3 5 15 конкурентная позиция; 3 4 12 диверсификация рынка; 2 4 8 прибыльность; 2 2 4 конкурентная структура; 3 4 12 технологическая позиция; 3 4 12 норма прибыли; 3 3 9 деловой образ; 3 5 15 технические и инновационные тенденции; 3 4 12 кадровый потенциал. 3 4 12 социальные факторы; 2 3 6 Итого (максимум 120) 77 Итого (максимум 120) 85
У в ср н 120 сильн
80 ср 40 сл 0 Х 120 80 40 0 Рис. 3.
3. Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия Стрелкой показано направление корректировки стратегии организации при систематической работе по развитию конкурентных преимуществ. Как видно из рисунка организация способна занять более сильную позицию на рынке в положении «Победитель 1». Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать: поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.
Заключение
Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).
Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.
Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы кадровой политики, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «Химмаш-Технология» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса ООО «Химмаш-Технология» является управление кадровой политикой, а также повышение квалификации кадров.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:
постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;
если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персоналом.
Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или Мак
Кинси Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.
На рис. 3.3 стрелкой показано направление корректировки стратегии организации при систематической работе по развитию конкурентных преимуществ. Как видно из рисунка организация способна занять более сильную позицию на рынке в положении «Победитель 1». Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать: поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.
Книга одного-двух-трех авторов:
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 175 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 701.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: ИВЦ Маркетинг., 2007.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007, с.
324.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.
501.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.
Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами) [Текст] / Н. Д. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2009.-352 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.
Хорнгрен Ч. Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект [Текст] / Ч. Т. Хорнгрен; Ч. Т.
Хорнгерн, Дж. Фостер; под ред. Я. В. Соколова. ;
М.: Финансы и статистика, 2004. — 416 с.
Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и научн. ред. А. А.
Горячев. — М.: Экономика, 2003. — 335 с.
Сборник под редакцией:
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Диссертация:
Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного бизнеса: закономерности возникновения и стратегии развития [Текст]: дис. … канд. экон. наук:
08.00. 05/ Шемракова Вероника Нодаровна; С.-Петербург, гос. ун-т. — СПб., 2007. — 245 с.
Статья из журнала одного-двух-трех авторов:
Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. — 2004. — № 1.
Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Проблемы современной экономики. — 2009. — №
2. — С. 133−138.
Статья из журнала, имеющая более трех авторов:
Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Германии и России [Текст] / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. — 1998. — Т. 2, № 4.
— С. 476−499.
Статья из сборника (авторская):
Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу политической организации [Текст] / О. Уильямсон // Уроки организации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С.
Катькало. — СПб., 1994. — С. 51−63.
Материал из статистического ежегодника:
Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в цифрах. 2008: Крат.
стат.сб./Росстат — М., 2008. — С. 143−144.
электронные ресурсы:
Чезборо Генри У. Стратегическое управление инновациями [Электронный ресурс]/ Генри У. Чезборо, Дэвид Дж. Тис. — СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 2004. — CD-ROM.
Факультет менеджмента СПбГУ [Электронный ресурс]. — СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 1993;. — Режим доступа:
http://www.som.pu.ru, свободный. — Загл. с экрана.
Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизингом оборудования [Электронный ресурс] / И. Устимов // Управление персоналом 2003 [Электронный ресурс]. — 2004. — CD-ROM. — Загл. с экрана.
Экономика знаний [Электронный ресурс] // Эксперт Северо-Запад [Электронный ресурс]. — 2004. — № 22. — М.: Информационное агентство Integrum, 2002;2005. — Режим доступа:
http://el.integrum.ru/nel/main.cgi, свободный. — Загл. с экрана.
Приложение 1
Рис. 1.
1. Последовательность принятия решений в портфельном анализе Приложение 2
Рис. 1.
5. Стратегическое мышление и стратегический анализ
Рис. 1.
6. Выработка стратегии
Приложение 3
Таблица 2.3
«Профиля среды».
Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 4 1 -1 -4 П2 8 2 -1 -16 ПЗ 20 1 + 1 +20 П4 12 2 -1 -24 Э1 9 3 + 1 +27 Э2 12 Т
3 + 1 +36 ЭЗ 15 2 + 1 +30 Э4 6 1 + 1 +6 Т1 9 2 + 1 + 18 Т2 15 3 -1 -45 ТЗ 9 2 +1 + 18 Т4 12 1 _1 -24 С1 6 3 -1 -18 С2 10 2 -1 -20 СЗ 4 1 + 1 +4
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — С. 68.
Порядинский В. Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007. — С. 57.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — с. 142
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, — С.502−503.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. — М.: ИНФРА — М, 2008. С. 230
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — С. 78
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — С. 260.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — С. 99.
Миссия
1. Маркетинг
3. Снабжение
4. Производство
2. Совершенствование выпускаемого товара
1.1
1.2
1.3
1.
4.
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
4.5
4.2
4.6
4.3
4.7
4.4
4.8
ООО
