Разработка маркетингового плана

Каналы сбыта охватывают целевой рынок и базовые рынки, обеспечивая их продукцией.

6.2 Продвижение товара на рынок

Коммуникационная политика реализуется через рекламу на телевидении, наружную рекламу, рекламу на сайте.

В последние годы фабрика теряла свои позиции в регионе, ранее доля фабрики достигала 40% рынка. Причиной этого явилось — чрезмерно большой портфель марок и слабая маркетинговая политика в целом. Продвигать все марки-большие затраты для компании.

Поэтому фирме необходимо пересмотреть ассортиментный портфель и скорректировать маркетинговую политику.

Рассмотрим возможную для фирмы рекламную кампанию, охватывающую все возможные средства рекламы.

Цели коммуникативной политики:

— Узнаваемость фирмы-70%;

— Лояльность к фирме-15%;

— Эффективность рекламы-10%;

— Эффективность стимулирования сбыта-15%.

Составим бюджет на продвижения в таблице 6.

Таблица 6

Бюджет на продвижение направления Руб. % Бюджет на продвижение, в том числе 1 500 000 100 Реклама на радио 300 000 20 Реклама в газетах 350 000 23,3 Реклама на ТВ 600 000 40 Стимулирование сбыта 250 000 16,7

В таблице 7 составим медиа-план рекламной компании.

Таблица 7

Медиа-план на 2011 год

янв февр март апр май июнь июль авг сент окт нояб дек ∑т.р. ТВ: НТВ 400 ОРТ 200 Радио Европа+ 180 Русское радио 120 Газеты коммерсант 150 Деловой Петербург 200 промоакции 250

Общее определение эффективности рекламы (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата: E = R/M (2)

За полезный результат в данном случае принимается прибыль 2011 года, которая в нашем случае равна 24 246 140 руб. Затраты на рекламу равны 1 500 000 руб. Эффективность равна их отношению или 16,1 на один вложенный рубль фирма получает 16,1 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.

7. SWОТ — анализ

7.1 Сильные и слабые стороны фирмы

Сильные стороны фирмы:

— Современные технологии, обновленные производственные линии

— Высокие компетенции персонала

— Стабильный коллектив

— Современные технологии организации управления

— Регулярное внедрение новинок

— Диверсификация ассортимента

— Удачный ребрендинг

— Рост прибыли и рентабельности.

Слабые стороны фирмы:

— Закуп импортного сырья, зависимость от курса валют

— Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства

— Невозможность рекламного охвата всего ассортимента

— Финансовая зависимость, рост кредиторской и дебиторской задолженности.

Сильные стороны дают предприятию возможность использовать имеющиеся ресурсы для минимизации слабостей.

7.2 Возможности и угрозы

Возможности:

— Увеличение доли рынка

— Обслуживание дополнительных групп потребителей

— Сохранение оптимальной себестоимости сырья при наличии господдержки отечественным производителям

— Ограничение пошлин на ввоз импорта Угрозы:

— Рост конкуренции в существующих сегментах рынка

— Увеличение доли импортного сырья при недостатке отечественного (рост себестоимости продукции)

— Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий

— Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения.

Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы, слабость маркетинговой политики, финансовая зависимость, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.

8.Разработка маркетинговой стратегии

Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:

— портфельную стратегию, ориентированную на производство и продажу широкого ассортимента товара, находящегося на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент;

— стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией.

Для обеспечения реализации данных стратегий необходимо минимизировать существующие угрозы и недостатки.

1.Цели товарной политики-дифференциация товарного предложения по регионам для достижения наибольшей эффективности продаж.

2.Цели ценовой политики-дифференциация ценовой политики по регионам, исходя из конъюнктуры местного рынка и цен конкурентов.

3.Цели сбытовой политики — расширение рынка, выбор дополнительных рынков сбыта и региональных дилеров.

Основные цели сбытовой политики на 2011 год:

— объем сбыта-24,7 млн руб.

— прибыльность каналов-15%.

— развитие ассортиментных групп «карамель» и «вафельная продукция»;

— увеличение доли рынка на 20%;

4.Цели коммуникационной политики-дифференциация коммуникационной политики по регионам соответственно их специфики и предлагаемому на них ассортименту.

Объединим мероприятия по достижению целей в таблице 8.

Таблица 8

Мероприятия по достижению целей маркетинговой политики Мероприятие Методы их осуществления Достигаемые цели Показатели эф;

фективности, характеризующие результат

Сбытовая политика Разделение отдела продаж и маркетинга (создание отдела маркетинга и развития и отдела продаж) Создание Положений об отделах, определение функций сотрудников в должностных инструкциях Достижение стратегических целей компании-улучшение маркетинговой деятельности рост доли рынка на 20% Выход на новые региональные рынкиЗанять лидирующие в СЗФО позиции в сегменте карамели и брендов «Пекаря»

— Развить премиум-сегмент

— Осуществить выход на рынок московской области и увеличить присутствие в Москве

— Заключить прямые договора с дополнительными сетями и торговыми точками в других регионах после проведения маркетинговых исследований и выбора регионов присутствия Увеличение доли рынка и прибыли Показатели прибыли и рентабельности Прибыльность каналов сбыта-рост 15%

Рост объема сбыта до 24,7 млн.

руб.(+15%) Снижение финансовой зависимости Контроль уровня дебиторской и кредиторской задолженности Своевременное погашение кредитов Снижение издержек по закупу сырья путем заключения долгосрочных договоров после тендерных мероприятий по выбору поставщиков Уход от финансовой зависимости Показатели баланса-снижение кредиторской и дебиторской задолженности, себестоимости. Товарная политика Формирование регионального ассортимента с учетом потребительских предпочтений Проведение маркетинговых исследований в регионах сбыта с целью изучения товарных предпочтений Дифференциация товарного предложения по регионам для достижения наибольшей эффективности продаж. Показатели прибыли и рентабельности

Ценовая политика Формирование цен в регионах с учетом местной специфики, выбор ценовой стратегии Изучение цен конкурентов на рынках сбыта Дифференциация ценовой политики по регионам, исходя из конъюнктуры местного рынка и цен конкурентов. Показатели прибыли и рентабельности

Коммуникационная политика Выбор наиболее эффективных каналов коммуникаций для каждого региона, ассортимента Изучение региональных СМИ, их популярности, ценовой политики.

Формирование стратегии продвижении соответственно реализуемому в регионе ассортименту и итогам анализа рекламных каналов. Дифференциация коммуникационной политики по регионам соответственно их специфики и предлагаемому на них ассортименту Показатель эффективности рекламы В таблице 9 показаны инвестиции, ответственные, виды контроля и отчетности по мероприятиям.

Таблица 9

Дополнение к плану мероприятий мероприятие ответственный Инвестиции, руб. Форма контроля и отчетности создание отдела маркетинга и развития и отдела продаж Отдел управления персоналом 25 000

Приказ о разделении отделов, Положения об отделах, должностные инструкции Выход на новые региональные рынки Отдел маркетинга и развития 270 000

Отчет об исследовании региональных рынков Программа продвижения брендов Отдел продаж 15 000 000

Заключенные договора с сетями, магазинами и региональными дилерами в избранных регионах Снижение финансовой зависимости Финансовый отдел Показатели дебиторской и кредиторской задолженности Отдел закупа Заключенные долгосрочные договора с поставщиками Формирование регионального ассортимента с учетом потребительских предпочтений Отдел продаж Отдел маркетинга и развития 10 000

Ассортиментные матрицы по регионам и каналам сбыта Формирование цен в регионах с учетом местной специфики, выбор ценовой стратегии Отдел маркетинга и развития 10 000

Сформированные ценовые матрицы Выбор наиболее эффективных каналов коммуникаций для каждого региона, ассортимента Отдел маркетинга и развития 1 500 000

Показатель эффективности рекламы не менее 16,1-см. п.

6.2

Котлер Ф. Маркетинг от, А до Я.- СПб.: ИД Нева, 2003.-224 с. СПб.: ИД Нева, 2003.-224 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2007.-288 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005.-720 с.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 .-454 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент. — М.: Феникс, 2006.-176 с.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления. — М.: Дело, 2007.-376 с.

www.gks.ru

www.krupskaya.com

www.konditerprom.ru

www.rosbalt.ru

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.akmlog.ru

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.krupskaya.com

www.konditerprom.ru

www.konditerprom.ru

www.konditerprom.ru

www.rosbalt.ru

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления.

М.: Дело, 2007.С.103

www.gks.ru

Генеральный директор

Отдел закупа

Отдел маркетинга и продаж

Производственный отдел

Отдел управления персоналом

Финансовый отдел

Отдел логистики

Генеральный директор

Функциональные службы

Лаборатория контроля качество

Исследовательская лаборатория

Основные цеха

Цех по изготовлению плиточного шоколада

Цех по изготовлению конфет в коробках

Цех по изготовлению развесных конфет

Цех продукции на сахарозаменителях

Цех, а «Пекаря"-вафли, торты, печенье

Цех «Азарта"-карамель

Вспомогательные цеха

склад

Транспортный участок

Рабочие места

Подача готовой пралиновой массы в трехвалковую машину для предварительного формования

Загрузка в промежуточный бункер для дополнительного формования

Подача в формующую машину для окончательного формования

Подача в охлаждающий шкаф-транспортер

Подача массы в резательную машину для резки конфет

Подача на охлаждение в холодильный шкаф

Подача в глазировочную машину для глазирования поверхности конфет

Подача в охлаждающий шкаф

Подача в заверточный автомат

Подача на упаковочную линию

Отправка на склад

Выборочный контроль качества готовой продукции

Результаты контроля качества положительны Результаты отрицательны

Информирование руководства

Решение о технологических изменениях