Основные теоретические положения

Подходы к определению организационной культуры

Для того, чтобы свободно оперировать понятием «организационная культура» введем ее определение, данное Ричардом Дафтом: «мы определим культуру как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, она познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами» Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И. К. Мордовина. -СПб.:Питер, 2009. .

Организационная культура обладает некоторыми характеристиками, которые раскрывают ее сущность. Фред Лютенс выделяет следующие характеристики: [по Лютенс Ф. Организационное поведение/ Пер. с англ. 7-го изд. -М.:ИНФРА-М, 1999. — С.564−565.].

• 1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Например, общее поведение сотрудников, манеры общения, ритуалы, общий язык, терминология и др.
• 2. Нормы. Общепринятые стандарты, определяющие отношение к работе.
• 3. Доминирующие ценности. Ценности, на которых базируется деятельность организации, и которые поддерживают все сотрудники.
• 4. Философия. Политика, выработанная компанией, которая отражает то, как сотрудники общаются с клиентами, поставщиками и т. д.
• 5. Правила. Жесткие правила поведения, которые строго соблюдаются в компании.
• 6. Организационный климат. Общее ощущение, которое создается окружением, атмосферой общения, физической обстановкой пространства и др.

Организационная культура на каком-то этапе перестает быть чем-то осязаемым, четко видимым. Исходя из модели Э. Шэйна, существуют два уровня организационной культуры: видимый и невидимый. Первый рассматривает корпоративную культуру с точки зрения стороннего наблюдателя: т. е. это те элементы, которые видны и лежат на поверхности, это стиль одежды, обустройство офисов, манера общения сотрудников, девизы, символы, церемонии и другое. Невидимый же уровень представляет собой как раз ту сферу, которая со временем становится незаметной для сотрудника, то есть это глубокие убеждения, основополагающие ценности, которые выражаются в деятельности сотрудников, а так же в их репликах и общему подходу к делу.

Принято выделять две основные функции организационной культуры. Первая — функция внешней адаптации: организационная культура формируется таким образом, чтобы организации было легко адаптироваться к условиям внешней среды. Вторая функция — внутренней интеграции, что подразумевает под собой общую сплоченность и интеграцию, сотрудники знают, как взаимодействовать друг с другом для получения результата.

Идентифицируя различные организационные культуры, ученые пришли к выводу о том, что существуют различные типы культуры. Например, Ричард Дафт, отталкиваясь от внешней среды, стратегии и целей компании, выделяет следующие типы организационной культуры:

«1. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуации повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании …

• 2…Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго…
• 3…Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры — удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой…
• 4. …стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценится соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему и вся…" Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд./Пер. с англ. Под ред. И. К. Мордовина. -СПб.:Питер, 2009.

Одной из сложнейших функций менеджмента компании является управление организационной культурой. Оно включает в себя следующие процессы: формирование, укрепление и изменение культуры. В ходе процесса формирования менеджер может столкнуться с существованием уже старой, стихийно сложившейся культуры. Поэтому на данном этапе очень важно учитывать этот факт, иначе результат может не соответствовать заявленным требованиям. В процессе формирования происходит установка и усваивание базовых предпочтительных норм и ценностей организации, изменение поведения и сознания сотрудников, ведение «символического руководства» и другое. Также важно настроить высокоскоростной канал коммуникаций и обмен информации.

На этапе укрепления важная роль отводится руководителю — от него зависит сохраниться ли желаемая сформированная культура или нет. Для достижения результата руководитель должен своим поведением, отношением, реакцией на критические события показывать сотрудникам, что является важным, что хочет от них менеджмент, каких результатов они должны добиться.

Изменение организационной культуры заслуживает отдельного внимания, т.к. этот этап входит в проблематику затронутого в данной работе вопроса.

Необходимость изменения организационной культуры является очевидным и неоспоримым фактом на сегодняшний день. В нынешний век бурно развивающихся технологий и инноваций очень сложно удержаться на рынке, оставаясь в одной точке постоянно. Status quo в данной ситуации неактуален. Часто фирме приходиться, адаптируясь к внешним факторам, менять стратегию, продукт, персонал, что неизбежно влечет за собой изменение в организационной культуре.

Общепринятыми стимулами к изменению организационной культуры является факторы, заключенные в модели «конкурентных стратегий» М. Портера (приложение 1). Организационная культура успешной фирмы должна соответствовать каждому фактору, чтобы держаться в тонусе и оставаться на плаву.

Организационные изменения являются обязательным пунктом в стратегии фирмы. Вопрос стоит не в том, изменять или нет, а в том, как изменять, какими механизмами пользоваться?