Упреждение и преодоление конфликтов в коллективе ДОУ

А.Г. Ковалевым установлено, что в литературе, как в отечественной, так и в зарубежной, существуют различные взгляды на конфликты, их природу и социальную роль.

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т. п. Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками, но и определенные эмоции. Это обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т. п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

Отсюда следует определить конфликт как такое противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного разрешения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

Как показали исследования А. Г. Ковалева, конфликты нередко возникают на почве недостатков в организации труда. Одной из значительных и чаще всего встречающихся причин конфликтов являются поведение некоторых людей и недостатки их характера (эгоизм, недисциплинированность, лень, нечестность, грубость и бестактность, болезненное самолюбие, тщеславие, консерватизм, неуравновешенность, беспринципность, властолюбие и т. п.), а также психологические особенности личного состава коллектива, в том числе психологическая несовместимость, и разный уровень нравственной и профессиональной подготовленности кадров, в том числе и руководителей.

Конфликты, безусловно, имеют разрушительный характер. Польский ученый Я. Зеленевский рассматривает конфликты как дезинтегрирующую центробежную силу, противопоставляя ей центростремительные интегрирующие силы. Он считает, что конфликты могут привести к распаду коллектива, а их преодоление открывает новые возможности развития группы.* Конфликты дезорганизуют работу всего коллектива, тяжело сказываются на нервно — психическом состоянии людей.

Конфликты в педагогическом коллективе назревают постепенно и вначале находятся в инкубационном, скрытом состоянии, когда конфликтующие люди лишь в узком кругу выражают свои жалобы. Однако официально они предпринимают попытки решить вопрос мирно, требуя удовлетворения просьбы или отмены каких-либо распоряжений, устранения каких-либо неблагоприятных условий труда и т. д. когда такое обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос, конфликт переходит в открытую форму, когда каждая из сторон стремиться не только оправдать свои действия в глазах коллектива, окружающих, но и привлечь людей на свою сторону. Нарастая, борьба нередко принимает публичный характер.

Конфликт в педагогическом коллективе может возникнуть и внезапно — чаще всего при коренной ломке уклада жизни и труда, при введении нового, при резком обращении, несправедливой оценке поведения личности и т. п.

Разрешение конфликта приводит к разрядке, спаду напряженности, переключению внимания на трудовые обязанности. После успешного разрешения конфликта постепенно поднимается активность коллектива, люди стремятся лучше и больше работать и всеми мерами сохранить единство.

Отсюда понятно, что умелое преодоление конфликтов на практике имеет огромное социальное значение.

По мнению Е. Е. Вендрова, к конфликтным ситуациям между руководителем и коллективом ДОУ могут привести следующие причины:

• o Недостатки в организации, нормировании труда, использования моральных и материальных стимулов;
• o Неправильные действия членов администрации, связанные с недостатками в личных качествах, как, например, замкнутость, грубость, несправедливость.

Однако следует заметить, что эти причины не могут рассматриваться изолированно. Плохая организация труда нередко не самостоятельная причина, а лишь следствие плохого руководства. Следовательно, коренной причиной конфликтов в данном случае является неподготовленность или неспособность руководителя вести дела.

При выяснении причин конфликтов между руководителем и коллективом, по мнению А. Г. Ковалева следует исходить из свойств объекта руководства, т. е. коллектива (личного состава и сложившихся условий), так и субъекта, т. е. личности самого руководителя и стиля управления.

В качестве причин, вытекающих из свойств объекта, следует указать следующие:

• Ш Отсутствие сознательной дисциплины у членов коллектива, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива;
• Ш Сложившаяся косность и инертность в стиле работы всей группы, что ведет к большой сопротивляемости новизне;
• Ш Неблагоприятные материальные условия деятельности

Что касается причин конфликтов, вытекающих из свойств личности и стиля работы руководителя, то здесь можно выделить следующие:

• Ш Неподготовленность, в том числе неопытность руководителя в работе с людьми и в решении проблем, что ведет к недостаткам в организации труда;
• Ш Недостаток моральной воспитанности, выражающийся в нечестности, стяжательстве, карьеризме, грубости, черствости;
• Ш Недостаток характера, и, прежде всего, крайняя неуравновешенность, ведущая к аффективным вспышкам и к резкости обращения, а также властность и отсутствие гибкости;
• Ш Неадекватность стиля руководства уровню зрелости коллектива.

Следует выделить и третью группу причин — это взаимное непонимание людей. Когда, например, деловое замечание или полезная рекомендация руководителя воспринимается подчиненными как выпад против него. Имеет место и обратная картина, когда член педагогического коллектива, искренне уважая руководителя, подвергает некоторые стороны его работы критике. Это также расценивается некоторыми руководителями как недоброжелательное отношение, как действия, подрывающие авторитет. В том и в другом случае, особенно при обостренном самолюбии, имеет место ложное переживание обиды, настраивающее донного человека против другого.

Следует заметить, что чаще всего конфликты возникают при наличии недостатков, как в объекте, так и в субъекте управленческой деятельности. В том же случае, когда субъект деятельности (руководитель ДОУ) обладает всеми необходимыми или достаточными для работы свойствами, конфликтов можно избежать даже при неблагоприятных объективных условиях работы. И это понятно. Положительный руководитель всегда может рассчитывать на помощь коллектива. Он очень быстро ориентируется в ситуации и людях, выясняет причины, очень тонко рассчитывает свои управленческие действия, в частности отношения к людям. Он найдет, кого в первую очередь привлечь в актив, кого следует похвалить публично, кого наедине, кого словом задеть за самолюбие, но не оскорбить при этом, кого и поругать, как вместе с тем сплотить людей, побудить их к дружной совместной работе.

И наоборот, если по ошибке поручают руководство плохому руководителю, то в скором времени, даже при благоприятных условиях, возникают конфликты. При этом столкновения разрастаются по мере деятельности пребывания такого «деятеля» на руководящем посту.

Конфликты, как справедливо заметил Е. Е. Вендров, могут иметь различные мотивы, как положительные, так и отрицательные. К первым относится неудовлетворенность положением дел в коллективе, как в среде самих членов организации, так и со стороны руководителя; ко вторым — эгоистические устремления, когда кто-то из коллектива пытался, говоря словами А. С. Макаренко, «урвать лучший кусок общественного пирога», но ему этого не разрешили сделать.

Однако если быть последовательным, то нужно признать, что и в тех случаях, когда руководитель недоволен делами коллектива или действиями отдельных его членов, можно избежать конфликтов. Сочетание ряда организационных мер преодолеваются недостатки, выправляется положение дел в коллективе.

Конфликтные отношения могут возникнуть не только между руководителем и коллективом, но и между членами организации. Причинами таких конфликтов могут быть: психологическая несовместимость или моральные свойства сталкивающихся личностей. Так, например, один из воспитателей очень горяч и резок, а другой очень чувствителен и обидчив. Вместе они работать никак не могут. В коллективах иногда встречаются люди с тяжелыми характерами. Это придирчивые, завистливые, склонные к сплетне, скандалисты, любящие поддразнивать и стравливать людей, вздорные личности и т. д. и т. п. Они — то нередко и создают конфликты.

Конфликты в педагогическом коллективе неизбежны, но их можно предупредить, если знать их источники, причины и пути профилактики считает А. Г. Ковалев. Одним из надежных путей предупреждения конфликтов, по его мнению, является подбор личного состава высокого качества и правильная расстановка кадров, при учете совместимости характеров. Для эффективного управления руководителю необходимо, прежде всего, подобрать себе соответствующих заместителей или помощников.

Дело в том, что в самом управлении могут возникнуть конфликты, если нет согласованности в действиях, что бывает при своеволии и тщеславии ближайших помощников.

Конфликты в управлении быстро переносятся на коллектив, так как каждый конфликтующий ищет и находит опору в той или иной группе коллектива.

Желательно, чтобы у горячего руководителя были спокойные, уравновешенные заместители и, наоборот, у очень рационального, спокойного руководителя — эмоциональные, увлекающиеся помощники, обладающие фантазией.

Само собою понятно, что заместители и помощники должны быть скромны и больше думать о деле, чем о личной карьере, как и вообще каждый работник на любом общественном посту. Не годятся и слепые исполнители указаний руководителя. Они должны обладать достаточной инициативой, творческими возможностями, чтобы обогащать или умножать плодотворные идеи руководителя собственными исканиями.

Умные, дальновидные руководители стараются подобрать лояльных, очень способных людей, с такими легче и плодотворнее работается.

Монолитность управления, при прочих равных условиях, служит важным фактором предупреждения конфликтов, как в самом управлении, так и во всем коллективе.

М. Бошнак и Й. Форхольцер считали, что главное состоит «в том, чтобы руководитель своевременно увидел развивающееся противоречие и нашел путь к его разрешению — до стадии конфликта"*. Даже при самых тяжелых материальных условиях, когда с коллективом ведется разъяснительная работа, люди поймут, что трудности носят временный характер, что их можно преодолеть совместными усилиями. При этом руководитель должен раскрыть реальные перспективы, показать, говоря словами А. С. Макаренко, «завтрашние радости». Психология человека такова, что он больше живет будущим, чем настоящим. Он готов на любые трудности в настоящем, если видит светлое будущее. И наоборот, его ничто не радует в данный момент, если он ожидает горе, неприятности.

Одним из основных путей профилактики конфликтов является четкая организация труда и принципиальность в отношениях к людям. Если труд ритмичен, обеспечивает хороший заработок, то не создает условий для конфликтов. Не меньшее значение имеют отношения людей в коллективе, и в первую очередь отношение руководителя к людям. Быть всегда справедливым, требовательным и чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже — вот то, что создает авторитет руководителю и предупреждает возможность столкновения с ним. Авторитет руководителя — важнейший фактор антиконфликтности.

Одним из основных путей профилактики конфликтов является четкая организация труда и принципиальность в отношениях к людям. Если труд ритмичен, обеспечивает хороший заработок, то не создает условий для конфликтов. Не меньшее значение имеют отношения людей в коллективе, и в первую очередь отношение руководителя к людям. Руководителю, как и всему коллективу, приходится не только воспитывать, но и перевоспитывать отдельных людей, перестраивать их сознание, искоренять отрицательные предрассудки и привычки.

Конфликты предотвращаются в хорошо организованном коллективе, в котором сложились положительные традиции, где господствует порядок, слаженная и дружная работа всех общественных организаций. Такой коллектив отличается высокой стабильностью, т. е. известной устойчивостью, благодаря которой сохраняется его определенность, целостность. Если конфликт и возникает, то в таком коллективе он быстро и положительно разрешается. «В стабильной системе, — пишет Бир, — все последствия возмущений (конфликтов) быстро восстанавливаются путем гашения возникших колебаний».

К профилактическим мерам по предупреждению конфликтов относится знание членов коллектива, их индивидуальных особенностей. При этом условие руководители могут предвидеть реакции членов коллектива на их действия и тем самым принять необходимые для предупреждения конфликта. Особенно важно быть объективным и справедливым в распределении средств поощрения. Необходимо быть внимательным в оценках, так как они очень дороги каждому. Вместе с тем необходимо предупредить, что не менее вредна уравниловка в материальном и моральном стимулирования активности.

Возникающие конфликты необходимо как можно быстрее и разумнее разрешать. Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему его развитию.

Я. Зеленевский считает, что внутренний конфликт в организации может быть преодолен:

• Ш Путем структурных изменений, повышающих степень организации, и путем согласования личных интересов с интересами коллектива;
• Ш Путем удаления элементов, которые перестали содействовать успеху целого.

Я. Зеленевский, как видим, определяет два пути преодоления конфликтов: позитивный и негативный. При первом устраняются причины, мешающие нормальной согласованной деятельности людей, при втором — удаляется одна из сторон конфликтующих людей. К позитивным мерам, очевидно, можно отнести: лучшую организацию труда, обеспечивающую, во-первых, его ритмичность, координированность и вследствие этого относительно легкость и продуктивность, что положительно сказывается на материальном положении рабочих и их моральной удовлетворенности. Очень важно устранить психологические барьеры между конфликтующими и тем самым открыть доступ для взаимного понимания. Нередко бывает, что достаточно выяснить истинные отношения между конфликтующими сторонами при посредстве общественных организаций, как конфликт исчерпывается. Обычно одна из противоборствующих сторон сама обращается за помощью к этим организациям. Объективность обсуждения вопроса — первая предпосылка ликвидации конфликта. Если же одна из конфликтующих сторон начинает чувствовать тенденциозность обсуждения, когда влиятельные члены коллектива стремятся оправдать неправильные действия руководителя или выгородить одного из конфликтующих, безапелляционно признавая правильность его поведения, то конфликт еще больше разгорается, расширяя сферу своего действия. Конфликтующий, борясь за правду, справедливое решение, стремиться вовлечь в борьбу новых людей, обращается в более высокие инстанции и т. п. В другом случае конфликт при указанном условии может быть лишь внешне приглушен или приведен к тому, что один из конфликтующих уходит из коллектива.

Нельзя, однако, согласиться, что при разрешении конфликта необходимо устранить комплекс «побежденный — победитель». По мнению А. Г. Ковалева, необходимо, чтобы при разрешении конфликта торжествовала истина, чтобы весь коллектив, и в том числе конфликтующие, осознали, кто прав. Это имеет огромное воспитательное значение.

Конечно, бывают ситуации, когда оба лагеря конфликтующих людей или групп неправы в своем противоборстве. В таких случаях необходимо осуждение тех и других, опять-таки в интересах истины и здоровья коллектива.

Бывают случаи, когда необходимо удалить одного из конфликтующих от занимаемой должности или перевести его в другой первичный коллектив того же основного коллектива. Такое решение называемое нами радикальным, ведет к быстрым и положительным результатам.

Итак, существуют.

два основных пути преодоления конфликтов.

Педагогический Административный

Педагогический путь обеспечивает сохранность коллектива, а вместе с тем его нравственно — психологическое развитие.

Основным средством педагогического влияния на конфликтующих является метод убеждения, применяемый как индивидуально, так и фронтально, коллективно. Убедить противоборствующих в том, что конфликт вредит всем участвующим и не участвующим в нем людям и в целом коллективу, раскрыть источники причины конфликта, привести к пониманию того, что конфликт может быть разрешен только на принципиальной основе, создать ситуацию всеобщего возмущения или, наоборот, индивидуальной доверительной работы с каждым — вот основные пути воспитательного влияния руководителя и общественных организаций. Искусство в разрешении конфликта состоит в том, чтобы с помощью веских аргументов терпеливо помочь человеку рационально оценить противоречивую ситуацию и преодолеть ее на основе изменения прежней точки зрения и выработки новых мотивов поведения. В результате и рождается воля к реальному изменению поведения.*.

Путь административный необходим только в крайних случаях, как при запущенной болезни прибегают к хирургическому вмешательству, так и при затянувшемся конфликте принимаются крайние меры, к которым относится удаление конфликтующего из состава коллектива или его перевод в состав другого первичного коллектива.

Конфликт должен быть преодолен только на принципиальной основе. При преодолении конфликта нужно вместе с тем быть очень гибким и учитывать состояние людей. Дело в том, что участвующие в столкновении люди обычно очень возбуждены и под влиянием эмоций односторонне направлены. Они перестают видеть что-либо хорошее в своем противнике, считая себя во всем правыми и обиженными людьми. Отсюда даже, казалось бы, безупречные в нравственном отношении люди начинают допускать иногда недозволенные методы борьбы, стремясь очернить в глазах окружающих и вышестоящих организаций другого, нетактично обращаться к нему, игнорировать его деловые и необходимые распоряжения и т. п. Вот почему следует очень тщательно разобраться в конфликте, выслушать обе стороны. При этом необходимо сопоставить слова с реальными делами, поведением. Вместе с тем особенно не доверять тому, что говорят конфликтующие друг о друге. Необходимо бывает обращаться к третьим, незаинтересованным лицам, изучить факты истории взаимоотношений, дел и поведения. При выслушивании сторон следует быть максимально тактичным, чтобы невольно не разжечь страсти. Например, нельзя с ходу кого-то обвинять, а также передавать то отрицательное, что говорят друг о друге конфликтующие. Наоборот, в беседе следует подчеркнуть, что было время, когда конфликтующие успешно сотрудничали друг с другом и даже делали доброе один для другого. Это сразу смягчит ожесточенность выслушиваемого. После этого можно приступить к совместному анализу конфликтной ситуации. При этом необходимо до выступления собрать необходимые объективные данные о личностях конфликтующих и о сложившейся обстановке, чтобы не быть сбитым с правильного пути в процессе беседы.

При разборе конфликта необходимо учитывать особенности психического склада личности. Так, на одного лучше действует доброе отношение, мягкое обращение и уговор, на другого — непреклонное требование изменить поведение с предупреждением о возможных административных последствиях.

Положительно влияет на конфликт общественное мнение, выражающее волю всего коллектива. По отношению к лицам с тяжелым характером, недобросовестным и эгоистам необходимо применять метод взрыва или публичного единодушного осуждения со стороны коллектива.

Нужно помнить также и о том, что не всегда даже искренние заверения конфликтующих о том, что они осознали свои ошибки и прекращают противоборство, оказываются действительными. Дело в том, что сформировавшаяся ранее установка продолжает еще действовать некоторое время и человек бессознательно может испытывать антипатию к другому, невольно иметь о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Вот почему следует наблюдать за поведением лиц, официально выведенных из конфликта, и, если нужно, корригировать поступки, пробуждая их сознание, совесть, взывая к разуму и т. п.

Особенно благотворно действует на сближение, если один, а тем более оба лица сделают что-то приятное друг для друга. Доброта подкупает, располагает людей друг к другу. Например, руководитель объявляет благодарность в приказе тому, кто его когда-то резко и, может быть, не совсем справедливо критиковал, а тот в свою очередь проявил особую старательность в реализации указаний руководителя.

Весьма благотворно действует и совместная заинтересованная работа бывших в конфликте людей. Такая работа их сближает и объединяет.

Т.о., конфликт преодолевается различными средствами, при участии многих лиц. Успех его преодоления зависит от степени затянутости конфликта, характера противоборства, тактики и стратегии, применяемой для его разрешения.

При разрешении конфликта необходимо руководствоваться интересами дела и принципами гуманизма.