Маркетинговый план

На первом этапе деятельности предприятия, начиная с 4 года деятельности, в период значительного расширения объёма производства и сбыта, необходимо параллельно реализовывать стратегию фокусирования на низких издержках.

В идеальном случае на предприятии будет необходимо выделить стратегический центр хозяйствования, который будет выпускать дешевые кварцевые часы, предназначенные для покупателей с низким уровнем дохода. Данные часы будут противопоставляться в качестве товаров-конкурентов дешёвым кварцевым часам из стран Тихоокеанского региона.

Для того, чтобы осуществить подобную стратегию, наше предприятие должно постоянно работать в следующих направлениях:

а) экономия на масштабах производства;

б) применение эффекта кривой обучения и опыта;

в) использование синергетического эффекта производственных единиц внутри предприятия;

г) использование вертикальной интеграции с партнёрами по технологической цепочке.

Использование данной стратегии позволит ООО «СП Карсон» выйти на рынок покупателей с низким уровнем доходов и который является одним из самых широких и привлекательных. Но в наше время на этом рынке сохраняет превосходство наиболее острая конкуренция. Поэтому использование данной стратегии имеет смысл только в случае значительного расширения производства.

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует, что значительно подрывает конкурентную стратегию предприятия. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:

Стратегия проникновения на рынок;

Стратегия развития рынка.

В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расширяет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это делается, для того чтобы привлечь в магазин новые категории покупателей.

В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в продаже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и включения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).

В целом данная стратегическая ориентация фирмы может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассортиментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «СП Карсон» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Поэтому на наш взгляд предприятие должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста и прежде всего на такие стратегии, как:

Стратегия концентрической диверсификации;

Стратегия горизонтальной диверсификации.

Конкурентный статус Сильный Средний Слабый Привлекательность рынка Высокая Победитель1 Победитель2 Промежуточный 1 Средняя Победитель3 Промежуточный 2 Проигравший 1 Низкая Промежуточный 3 Проигравший 2 Проигравший 3 Рис. 8.

1. Матрица анализа ООО «СП Карсон».

С учетом того, что ООО «СП Карсон» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3». Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Заключение

В соответствии с учредительными документами, ООО «СП Карсон» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным несколькими лицами хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.

Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.

В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «СП Карсон» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.

В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.

На ООО «СП Карсон» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «СП Карсон», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.

На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков. Проделанное в работе изучение проблемы исследования позволило сделать следующие выводы:

1. На предприятии осуществляться не полный производственный цикл, требующий значительных трудовых ресурсов, а ограничений, который подразумевает использование ограниченного числа сотрудников.

2. Для успешной деятельности предприятия, особенно на первых этапах своей работы, оно должно иметь чёткую ориентацию на обслуживаемые рынки.

3. Для успешной деятельности предприятия на рынке необходимо иметь чёткое представление об основных конкурентах фирмы. В работе произведено описание и изучение основных групп конкурентов с выявлением динамики и развития их влияния, а также изучены конкретные фирмы — конкуренты.

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия в отношении формирования стратегии и её реализации ниже нами предлагаются следующие рекомендации.

1. Принять за основы стратегическую миссию, цели деятельности которые должны лечь в основу маркетингового плана.

2. Деятельность предприятия на рынке должна строиться в соответствии с условиями рынка, на котором оно действует. Товарный рынок может быть охарактеризован на основе анализа рыночных условий и оценки сильных и слабых сторон товара.

3. В работе предложено производственное обеспечение маркетингового плана.

4. В работе также разработана маркетинговая стратегия предприятия на несколько лет вперёд. На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким образом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон» станет сфокусированная стратегия дифференциации.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2003. — 416 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — с. 701.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354с.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2003. — 456 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 192 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 33−39.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 640 с.

Приложение 1

Система целей ООО «СП Карсон»

Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.

1. Определение потребностей населения в часах.

1.

1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;

1.

1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка часов.

1.

2. Разработка и спецификация новых часовых механизмов.

1.

2.1. изучение тенденций часового рынка и направление предложений по внедрению в производство новых моделей;

1.

2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых часов.

1.

3. Освоение старых новых рынков.

1.

3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3−5 новых сегмента;

1.

3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15−30%;

1.

4. Увеличение на 30% сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.

1.

4.1 ежемесячно заключать на 10% боше договоров по поводу сбыта продукции нашего предприятия;

1.

4.2. добиться роста рентабельности в размере 20% от сбытовых операций.

1.

5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.

1.

5.1. ежемесячно оценивать новые товары конкурентов и давать предложения по совершенствованию собственной продукции;

1.

5.2. внедрить в течение 2010 года в практику работы предприятия автоматизированные системы обработки информации. 2. Производствен-ные 2.

1. Увеличение рентабельности производственных процессов на 20%.

2.

1.1. снизить на 30% производственные издержки за счёт экономии ресурсов;

2.

1.2. расширить объёмы производственных процессов на 20%;

2.

1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2010 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15%. 2.

2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2010 года на 10%, а в течении 2011 года на 30%.

2.

2.1 в течение 2010 года поставить в цеха 10 новых сборочных автомата;

2.

2.2. установить на предприятии автоматизированную сборочную линию кварцевых часов;

2.

2.3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества часов. 3. Научно-исследовательские разработки 3.

1. Завоевание лидирующей позиции на российском рынке в плане выпуска новой продукции.

3.

1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 10−20 новых моделей;

3.

1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60−70%.

3.

2. Выделение части прибыли в размере не менее 5% на разработку новых моделей часов.

Приложение 2

Распределение долей общероссийского рынка среди отечественных производителей.

Распределение долей общероссийского рынка среди иностранных производителей.

Приложение 3

Анализ факторов определяющих ценовую политику предприятия Факторы, определяющие ценовую политику Характер влияния фактора 1. Тип конкурентной структуры рынка В настоящее время российский рынок часовых производителей имеет олигополистическую структуру т. к. более 60% объемов продаж принадлежат четырем крупнейшим производителям. Поэтому возможность предприятия осуществлять, свободную ценовую политику ограничены повышенной «чувствительностью» этих производителей к ценовой политике конкурентов.

2. Состояние спроса В настоящее время спрос на часовую продукцию достаточно «вялый». Большинство покупателей покупают часы, только в замен сломавшихся или устаревших. А с учетом того, что большинство потребителей имеют по 2−3 штуки часов, то в случае слишком высокого повышения цен могут «спокойно» отложить покупку часов на более поздний срок. 3. Насыщенность рынка Рынок розничных продаж часов в настоящее время можно охарактеризовать на предельно насыщенный.

На рынке присутствует множество производителей с огромным ассортиментом часов. Поэтому большинство покупателей уже «слабо» улавливают разницу между различными марками и в случае повышения цен у одного производителя они спокойно переключаются на продукцию другого. 4. Темп роста рынка Часовой бизнес развивается очень слабыми темпами. Примерно 5 -10% в год. Поэтому проведение ценовой политики связанной с повышением цены, просто приводит к значительному снижению спроса на продукцию данного производителя. 5. Трудности сравнения На рынке присутствует столько часов, что удержать покупателю в памяти цены и модели всех производителей ему практически не возможно.

Поэтому покупатели покупают ту продукцию, которая ассоциируется у них с качеством и надежностью.

Приложение 3

Выбор вида продвижения и средств продвижения Вид рекламы Целевая группа

(сегмент) TV реклама Печатная в СМИ Печатная

(раздаточная) Личные продажи Интерне т-реклама Методы PR Стимулирование конечно го потреби теля, посредника Оценка затратности целевой группы Сегмент «А» и «В» — Женщины среднего возрасте со средними доходами Активное использование Реклама в местных газетах и федеральных печатных СМИ Использование буклетов, и брошюр, а также комплектов технической документации Основной метод рекламы на данном сегменте Активное использование Использование на выставках и конференциях В основном может быть использование стимулирование посредником и личное стимулирование представителей покупателя Реклама будет облазать средней затратностью поскольку не используется телевидение и радио Сегмент «С» — Мужчины среднего возраста с низкими и средними доходами Использование местного телевидения Реклама в специализированных отраслевых журналах Использование буклетов и листовок Использование личной продажи целесообразно только на последней стадии Использовать ограничено Использование не целесообразно Стимулирование должно быть направлено на промежуточных продавцов Мероприятия будут достаточно затраты, поскольку направлены на различные регионы

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — с. 64.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 176

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. -с. 52.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — с. 54 .

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — с. 356

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — с. 498

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по экономическим вопросам

Заместитель генерального директора по производственным вопросам

Отдел экспорта и импорта

Правовой отдел

Бухгалтерия, экономист, кассир

Коммерческо-сбытовой отдел

Отдел маркетинга

Торговые точки и магазин

Производственный участок

Сборочный цех КИС

Склад материалов, комплектующих

Склад готовой продукции

ООО «СП Карсон»

Основные цеха

Вспомогательные участки

Обслуживающее хозяйство

Сборочная бригада № 1

Сборочная бригада № 2

Сборочная бригада № 3

Сборочная бригада № 4

КИС

Участок упаковки

Ремонтное хозяйство

Складское хозяйство

Участок нормировки

Транспортный отдел

Материальная кладовая

Кладовая комплектующих

Миссия

1.1

1.

2.2

1.

2.1

1.

1.2

1.

1.1

1.3

1.5

1.2

1.4

1.

3.1

1.

4.1

1.

3.2

1.

4.2

1.

5.1

1.

5.2

2.1

2.2

2.

1.1

2.

2.1

2.

1.3

2.

2.3

2.

1.2

2.

2.2

3.1

3.2

3.

1.2

3.

1.1

4.2

4.

1.2

4.

1.1

4.1

5.2

5.1

5.3

6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

7.1

7.2

Механика

Кварц