Стили руководства

Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Как отмечает Л. В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов — значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

Ритуалы структурируют бытие социальной организации, независимо от ее размеров. Поэтому без них не может обойтись ни одна корпоративная культура. Нередко случается, что руководитель предпочитает отказаться от церемоний: собраний, летучек, совместного празднования круглых дат и т. п. Однако это вовсе не означает, что в его компании нет ритуалов. Просто они будут вытеснены в неформальную сферу. То же самое произойдет при излишней формализации корпоративных церемоний. Хороший пример тому — идеологические компоненты советского управления.

Кого интересовало, что говорят на съездах и митингах, что происходит на выборах? Зато все делегаты или избиратели были в курсе, что сегодня «дают» в закрытом магазине или буфете.

Ритуалы авторитарной организации заслуживают особого внимания. Думаю, таковых и сейчас большинство, поэтому многие из вас в перечисленных церемониях узнают знакомые мотивы. Жизнь компании, оказавшейся во власти автократического стиля управления, регулируется целым набором ритуальных действ, основными функциями которых являются контроль, устрашение, создание атмосферы недоверия и коммуникативных барьеров внутри организации (во избежание появления сильных неконтролируемых политических альянсов и распространения нежелательной информации); усиление авторитета и расширение полномочий лидера; наконец, карательные мероприятия.

Формально ритуалы авторитарной или авторитарно-бюрократической организации ничем не отличаются от обычных событий корпоративной жизни. Это все те же собрания, летучки, обход территорий, собеседования, юбилеи и праздники и т. п. Однако за ними скрывается принципиально иное содержание. Рассмотрим на примерах.

Еженедельные собрания высшего руководства. Стиль — «разбор полетов». Вместо выработки общей стратегии, анализа ошибок предоставления слова всем заинтересованным в решении проблемы сотрудникам, собрание становится кульминацией политических игр в организации, конфликтом группировок (структурных или функциональных подразделений). В процессе «поисков крайнего» происходит «легализация» (официальный выброс) компромата на соперников, идет жесткая борьба за властные полномочия или доступ «к телу» босса. Участие менеджеров нижестоящего звена возможно исключительно в роли «козлов отпущения» — для «отфутболивания» ответственности с их непосредственных начальников, входящих в число особ, «приближенных к императору», в назидание руководителям среднего и низового звена.

Обход территории. Формальный повод — непосредственное ознакомление с текущими проблемами и ходом работ. На деле — напоминание рядовым сотрудникам о присутствии «всевидящего ока» или тот же «разбор полетов», но уже на месте. Именно при обходе территорий высокое начальство чаще всего допускает к себе менеджеров среднего звена (в качестве «экскурсоводов»). Антураж этого ритуала достаточно узнаваем: в большинстве случаев автократ нуждается в солидной «свите», при этом маршрут «экскурсии» исключает негативные эмоции и непосредственное общение с низовым персоналом, который, как правило, не удосуживается даже простого приветствия.

Юбилеи и праздники. Отличаются стандартным сценарием и официозной атмосферой. Главное назначение — подчеркнуть и повысить авторитет высшего руководства и отметить не тех, кто добился наибольших успехов, а наиболее соответствующих организационным нормам поведения. Помимо официальных праздников, наиболее частым поводом для такого рода ритуалов является «очередная высокая награда» шефа или визит высокого гостя. Последние можно рассматривать и как отдельные ритуалы.

Однако этим ритуальность авторитарной организации не исчерпывается. (Иначе можно было бы умереть со скуки!) Гораздо интереснее в данном случае неформальная культура организации. Неформальные ритуалы призваны компенсировать недостатки официальной культуры, к которым прежде всего можно отнести односторонность корпоративных коммуникаций и отсутствие обратной связи. Неформальные ритуалы могут быть как разрушительными (с точки зрения корпоративной культуры) и угрожающими для ее лидеров, не признающих за ними право на существование, так и позитивными, объединяющими здоровые силы и идеи, благодаря которым «контора еще дышит». Прежде всего к ним относятся: «утренний кофе» (чаще всего обмен последними новостями личной и культурной жизни, а также планирование рабочего дня); «перерыв на обед» и «перекур» (обсуждение корпоративных новостей (сплетен) и событий, обмен информацией, опытом и советами); неформальные встречи после работы (установление более тесных отношений между коллегами, проверка их «на вшивость», обсуждение проблем, о которых на работе «нельзя и заикаться»).

Перечисленные ритуалы далеко не единственные (полная типология — тема отдельного материала). Здесь же отмечу, что практически в каждом из них значительное место отводится корпоративным легендам, чаще всего анекдотам, курьезам и сплетням из жизни начальства. Кроме того, укажу две весьма характерные закономерности.

Во-первых, чем меньше внимания уделяет руководство неформальной сфере человеческих отношений, тем больше рабочего времени занимают несанкционированные ритуалы. Бороться с ними бесполезно, поскольку в результате можно лишиться наиболее образованных и профессиональных работников, людей ценящих человеческие отношения.

Во-вторых, содержание неформальных ритуалов зависит от степени профессионализма и ценностей сотрудников. Для одних «чайные церемонии» могут стать формой т. н. «работы с прохладцей» (саботажа), для других способом передачи полезных знаний и опыта.

Ритуал может стать действенным фактором корпоративной культуры, когда он из арены противостояния формальной и неформальной сфер становится полем их взаимодействия и взаимопроникновения. Это возможно только на основе общих ценностей, при отсутствии в корпоративной жизни такого явления, как «культурный разрыв».

Именно ценности становятся первоосновой культурной интеграции компании. Формальные церемонии не в состоянии заменить, или подменить, собой этот мировоззренческий по своей сути процесс. Следовательно, эффективность ритуала как категории и инструмента формирования корпоративной культуры напрямую зависит от того, насколько он воплощает в себе общепринятые в коллективе ценности и традиции.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Заключение

В результате изучения банка «Ак Барс» удалось выяснить, что банк имеет тенденцию брать людей на работу на довольно долгий срок. Необходимость этого часто продиктовано сложностью банковской работы, где умение приходит лишь с опытом.

За время работы сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел и другие банковские подразделения. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии.

Банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.

С точки зрения стиля управления таким банком философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.

В банке прибыль рассматривается, не как самоцель, и не как способ набрать очки в процессе конкуренции. Прибыль — это скорее вознаграждение банку, если он продолжает производить истинные ценности для своих клиентов, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность за свои действия как коллективный гражданин.

В банке решения принимаются, как правило, коллегиально.

В банке принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).

Целостная ориентация банка с системой управления типа Z, проявляемая в том, что руководители сотрудничают с подчиненными, а работники всех уровней — со своими коллегами.

Эгалитарность — центральная черта банковских организаций типа Z. Под этим подразумевается, что человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием.

Банковские организации типа Z используют иерархические формы контроля, тем самым допуская, что полного совпадения индивидуальных и общественных целей может и не быть.

Естественно, что на практике организации, и в частности банки, редко представляют собой чистый тип, и большинство их систем управления выходят за рамки теорий X, Y, Z.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин. М.: Дашков и К, 2007. с. 496.

Голова О. Менеджмент туризма. практический курс / О. Голова. М.: Финансы и статистика, 2007.

Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. СПб: Питер, 2002. с. 832.

Кабушкин, М Менеджмент туризма. учебн. пособие / М. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2006. с. 408.

Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях — М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

Мескон, М. Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.

Роберто, М Почему великие лидеры не принимают ответ «да» / М. Роберто. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. стр. 224.

Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001 г.

Ярных, В. И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В. И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.

Приложение 1.

ТЕСТ «Определение стиля руководства»

Инструкция: прошу Вас вспомнить одного из Ваших начальников, лучше — непосредственного, того, кого вы хорошо знаете и часто встречаетесь с ним на работе. Теперь прошу вас оценить, насколько часто или, наоборот, редко этот руководитель ведет себя так, как написано на в таблице. Оцените, пожалуйста, по семи бальной шкале своего реального руководителя, (данную вами оценку обведите кружком); далее в этой же таблице дайте оценку руководителю, который, по Вашему мнению, идеален (оценку обводите квадратом).

1 — практически никогда себя так не ведет

2 — редко так себя ведет

3 — скорее редко, чем часто себя так ведет

4 — и так и иначе ведет себя одинаково часто

5 — скорее часто, чем редко так себя ведет

6 — часто так себя ведет

7 — очень часто, практически всегда так себя ведет

1 2 3 4 5 1. Старается все делать единолично, сам поощряет и наказывает, принимает решения не советуясь 6 3 4 3 5 2. Самостоятельно решает только второстепенные и незначительные вопросы, по основным ожидает распоряжения сверху 5 2 3 3 4 3. Старается все вопросы решать вместе с подчиненными 2 2 3 5 2 4. Централизует руководство — требует. Чтобы обо всех делах и событиях сразу же докладывали ему 5 1 2 3 6 5.

Для выполнения какой-либо работы ему приходится уговаривать своих подчиненных 1 2 4 2 2 6. Четко распределяет работу: что будет делать сам, а что каждый из его подчиненных 4 4 3 4 4 7. Приказывает, распоряжается, отчитывает, наставляет 5 3 4 3 5 8. Случается, что важные дела решаются без участия руководителя, его работу и обязанности выполняют другие 2 2 4 3 2 9.

Обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами 3 2 2 3 3

Ключ и обработка методики «Стили руководства»

Компоненты стиля №№ вопросов, дающих баллы Авторитарный стиль Демократиче-ский стиль Либеральный стиль Авторитарный 1+4+7 15 5−10 5 Демократический 3+6+9 5−10 15 3−10 Либеральный 2+5+8 5−10 5−10 15

Стиль руководства, возможно, диагностировать в том случае, если по одному из компонентов набрано в сумме не менее 15 баллов, в противном случае трудно говорить об устоявшемся определенном стиле у оцениваемого руководителя. Если 2 или 3 суммарные оценки более 15 баллов, то можно говорить о смешанном стиле руководства.

С помощью данной методики, возможно, определить тот стиль руководства, который желателен для членов данной Малой Группы. Для этого используется тот же перечень вопросов, но внести изменения в инструкцию. Респондентам предлагается оценить по семи бальной шкале поведение идеального, по их мнению, руководителя, т. е. такого, которого бы .они хотели видеть своим непосредственным начальником.

Определение стиля руководства:

Авторитарный — складываем оценки суждений 1, 4 и 7. (в кружочке).

Демократический — складываем оценки суждений 3, 6 и 9. (в кружочке).

Либеральный — складываем оценки суждений 2, 5 и 8. (в кружочке) Смотрим наибольшую сумму, она и будет соответствовать стилю руководства вашего руководителя.

Идеал руководителя:

1. Складываем оценки суждений 1, 4 и 7 (в квадрате). Данную сумму соотносим со строкой авторитарного стиля в таблице, (например у Вас получилась сумма 14, она соответствует столбцу авторитарного стиля; если у Вас получилась сумма 8, то она соответствует столбцу демократического стиля; если у Вас получилась сумма 4, то она соответствует столбцу либерального стиля).

2. Аналогично пункту № 1.

3. Аналогично пунктам № 2 и № 3.

Если сумма соответствует, например авторитарному и демократическому стилю, то стиль будет смешанным, пишите через дефис: авторитарный/демократический Далее считаем нормативную разность по каждому из девяти суждений (из большей оценки вычитаем меньшую, если оценки одинаковы, то разницей будет «0»)

Далее подсчитываем сумму всех полученных разностей. Суммарная оценка означает:

менее 5 баллов — совершенно не удовлетворен

6−9 баллов — удовлетворен

10−13 баллов — скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

14−17 баллов — трудно сказать

18−22 балла — скорее неудовлетворен, чем удовлетворен

23−28 баллов — не удовлетворен

— более 29 баллов — совершенно не удовлетворен Для подсчета коэффициента удовлетворенности стилем у всей группы в целом необходимо высчитать среднее арифметическое суммарных оценок для всех членов группы. Коэффициент удовлетворенности стилем является важным показателем не только для характеристики сложившегося в коллективе психологического климата, но и для определения некоторых индивидуально-типологических особенностей респондентов.

Приложение 2.

Выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в банка «Ак Барс»

2.

2. Этические стандарты поведения

В банке «Ак Барс» относится с уважением и доброжелательностью ко всем своим сотрудникам и деловым партнерам. Это — принципиальная позиция.

Поведение каждого из сотрудников формирует представление деловых партнеров и клиентов о банке «Ак Барс» в целом, непосредственно влияет на их стремление к сотрудничеству с ней.

Каждый сотрудник стремится максимально полно и ответственно выполнять свои обязанности, внося свой вклад в достижение единых целей Компании. При выполнении должностных обязанностей сотрудник банка «Ак Барс» должен стремиться к поиску оптимального решения, сочетающего низкие затраты и высокую эффективность.

Для Компании важно развивать атмосферу сотрудничества внутри коллектива. В банке «Ак Барс» не поддерживает конкурентные отношения между подразделениями и филиалами предприятия, но приветствует дух соревновательности во взаимоотношениях между сотрудниками как стимул внутреннего роста и совершенствования каждого сотрудника в своей профессиональной деятельности и эффективности деятельности в целом.

Личное общение сотрудников Компании в рабочее время должно осуществляться в соответствии с общепринятыми номами делового этикета.

Банк «Ак Барс» поощряет здоровый образ жизни сотрудников.

Не допускаются:

• использование сотрудниками Компании материальных и интеллектуальных ресурсов в личных целях;

• высказывания и действия которые могут нанести ущерб банку «Ак Барс»:

• применение наркотических веществ;

• употребление алкогольных напитков на рабочем месте и или на территории банка «Ак Барс». Употребление спиртных напитков допускается только в рамках праздничных и иных специальных мероприятий и ограничивается нормами делового этикета.

• курение на территории офиса Компании, за исключением специально отведенных для этого мест.

В банкн «Ак Барс» принят деловой стиль одежды. Одежда сотрудников Компании должна быть аккуратной и сдержанной.

Банк «Ак Барс» поддерживает развитие в коллективах атмосферы доверия, в которой могут обсуждаться любые этические проблемы.

Каждый сотрудник обязан противостоять любым нарушениям стандартов корпоративного поведения сотрудников.

Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации банка «Ак Барс» — одна из главных задач каждого сотрудника.

2.

3. Политика в отношении конфликта интересов

Банка «Ак Барс»" и ее сотрудники стремятся избегать ситуации конфликта интересов.

Ограничения для сотрудников банка «Ак Барс» при их участии в операциях (сделках) с организацией, в отношении которых данные сотрудники могут быть признаны заинтересованными лицами, устанавливаются законодательством Российской. Федерации.

Сотрудник воздерживается от какой-либо деятельности, если эта деятельность противоречит интересам Компании, может вызвать сомнения в репутации и надежности банка «Ак Барс».

При появлении потенциальной возможности возникновения конфликта интересов сотрудник должен проинформировать об этом своего непосредственного руководителя, службу внутреннего контроля, при необходимости — службу безопасности банка «Ак Барс», которые обязаны предоставить сотруднику необходимые консультации относительно его действий в сложившейся ситуации.