Исследование системы управления отдела кадров на примере предприятия

Внутреннее движение происходит внутри организации, это могут быть горизонтальные и вертикальные ротации, организация проектных групп, командировки, отпуска и т. д. К слову сказать, основным во внутреннем перемещении все-таки считается профессиональное развитие и возможность карьерного роста.

Исходя из данных понятий, мы и построили «Дерево целей» (рис. 4).

Рисунок 4 Дерево целей Разработка и принятие управленческих решений по совершенствованию деятельности отдела кадров в ОАО «Химфарм»

На основании проведенных исследований, мы выявили основную задачу отдела кадров, которая на сегодняшний день не выполняется, формирование стабильного кадрового состава. Осуществить ее можно двумя путями: совершенствуя процесс найма с помощью использования новых технологий и оценив имеющуюся конкурентоспособность разработать индивидуальные программы обучения, для закрепления персонала в организации.

Данные предложения должны быть регламентированы и иметь четкий алгоритм реализации.

Критерии — это те факторы, которые мы обязаны учитывать при принятии решений и на основании которых будем проводить оценку вариантов. В данном случае для достижения поставленной цели необходимо соблюдение следующих критериев:

Финансовые ресурсы;

Качество оценки;

Продолжительность мероприятий;

Наличие материально-технической базы;

Квалифицированные трудовые ресурсы.

Все приведенные критерии являются важными при разработке вариантов решений и должны быть учтены.

При выборе методики разработки вариантов решений необходимо обратить внимание внешние и внутренние факторы деятельности отдела кадров, которые оказывают влияние на происходящее.

Во-первых, ОАО «Химфарм» — простая, вероятностная система, имеющая большое количество связей и элементов, с непредсказуемым поведением, зависящим от факторов внешней среды, а также имеющихся ресурсов. Именно поэтому на деятельность отдела кадров большое влияние оказывает ситуация на рынке труда, наличие спроса и предложений квалифицированного персонала.

Во-вторых, очень большое влияние на деятельность отдела кадров оказывают внутренние факторы — реорганизация, оптимизация численности, стратегия развития организации, направление кадровой политики.

Несмотря на то, что сотрудники отдела кадров обладают достаточным количеством информации по поводу факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на влияние на их деятельность, но в виду постоянной изменчивости информации нельзя быть полностью уверенным в ее точности, поэтому многие ситуации, в которых принимаются решения можно назвать ситуациями риска, в первую очередь финансового риска. Т.к. отсутствие необходимого количества персонала с требуемым уровнем квалификации способно парализовать деятельность всей организации.

Поэтому для разработки вариантов решения целесообразно будет использовать метод «дерева решений», так как он позволит рассмотреть все многообразие возможных вариантов решения, а главное, позволит наглядно рассмотреть имеющиеся альтернативы.

Итак, наша цель: «Формирование качественного и стабильного ядра организации» (А).

Достижение данной цели возможно: с помощью совершенствования процесса найма (В1), с помощью развития конкурентоспособности имеющегося персонала (В2).

Для совершенствования процесса найма необходимо: разработать и согласовать с руководством применение новых технологий (Центр Оценки) (С1), согласовать стоимость данных технологий (С2), возможные риски (С3). Для развития конкурентоспособности персонала (обучение): наличие материально-технической базы для обучения (С4), возможные риски (С5), подбор необходимого персонала (С6). Материально-техническая база может быть арендована (Д1), также возможно собственное использование собственного помещения (Д2), подбор персонала возможен внешний (Д3) и внутренний (Д4),.

При формировании и реализации Программ развития персонала возможно не только достижение поставленной цели «А», но и формирование отдельного подразделения, занимающегося обучение, переобучение, повышением квалификации персонала и возможно даже на внешнем рынке, т. е. оказание дополнительных услуг (А1), а также формирование собственного Учебного центра, что позволит разрабатывать различные программы обучения и тренинги (А2), что позволит организации иметь качественный и высококвалифицированный персонал и выйти на новый качественный уровень (А). Изобразим полученное дерево решений схематично (рис. 4).

Рисунок 4 «Дерево решений» для отдела кадров ОАО «Химфарм»

На основании приведенного изображения, мы можем сказать, что вариант развития конкурентоспособности персонала более затратен, с точки зрения большего количества необходимых мероприятий, а значит, временных и финансовых ресурсов, но он имеет дополнительные возможности достижения поставленной цели, а также реализацию одной из стратегических задач — повышение конкурентоспособности персонала, а также его профессиональное развитие (то, с чем был связан уход сотрудников из организации).

Для получения более точной информации необходимо провести сравнение предложенных вариантов решений.

Как мы уже говорили, организация имеет подвижную внешнюю среду и потому для сравнения предложенных вариантов будет правильно использовать вероятностный подход в оценке предполагаемых исходов решений. Для этого составим оценочные таблицы, используя принятые критерии для решения. У составленного нами дерева решений 5 семейств:

А, В1, В2.

В1, С1, С2, С3.

В2, С4, С5, С6.

С4, Д1, Д2.

С6, Д3, Д4.

Составим для каждого семейства свою оценочную таблицу, с соответствующими критериями.

Таблица 4

Таблица оценок для дерева решений Критерии Кв В1 В2 ∑

Семейство 1 Финансовые ресурсы 0,4 0,45 0,55 1 Качество оценки 0,3 0,4 0,6 1 Наличие материально-технической базы 0,3 0,8 0,2 1 ∑ 1,0 0,54 0,46 — Критерии Кв С1 С2 С3 ∑

Семейство 2 Квалифицированные трудовые ресурсы 0,4 0,3 0,3 0,4 1 Наличие материально-технической базы 0,2 0,4 0,4 0,2 1 Качество оценки 0,4 0,2 0,4 0,4 1 ∑ 1,0 0,28 0,36 0,36 — Критерии Кв С4 С5 С6 ∑

Семейство 3 Финансовые ресурсы 0,7 0,15 0,25 0,6 1 Продолжительность мероприятий 0,3 0,2 0,4 0,4 1 ∑ 1,0 0,165 0,295 0,54 ;

Семейство 4 Квалифицированные трудовые ресурсы 0,7 0,4 0,6 1 Финансовые ресурсы 0,3 0,2 0,8 1 ∑ 1,0 0,34 0,66 — Критерии Кв Д3 Д4 ∑

Семейство 5 Финансовые ресурсы 0,7 0,6 0,4 1 Продолжительность мероприятий 0,3 0,3 0,7 1 ∑ 1,0 0,51 0,49 ;

Полученные суммы зафиксируем на дереве решений в соответствии с элементами (рис. 5).

Рисунок 5 Дерево решений с результатами оценок

Перемножим оценки, относящиеся к каждой ветви:

Ветвь 1 (А, В1, С1): 0,54*0,28=0,1512;

Ветвь 2 (А, В1, С2): 0,54*0,36=0,1944;

Ветвь 3 (А, В1, С3): 0,54*0,36=0,1944;

Ветвь 4 (А, В2, С4): 0,46*0,165=0,0759;

Ветвь 5 (А, В2, С5): 0,46*0,295=0,1357;

Ветвь 6 (А, В2, С6): 0,46*0,54=0,2484;

Ветвь 7 (А, В2, С4, Д1): 0,46*0,165*0,34=0,25 806;

Ветвь 8 (А, В2, С4, Д2): 0,46*0,165*0,66=0,50 094;

Ветвь 9 (А, В2, С6, Д3): 0,46*0,54*0,51=0,126 684;

Ветвь 10 (А, В2, С6, Д4): 0,46*0,54*0,49=0,121 716;

По полученным результатам можно увидеть ранжированную последовательность вариантов решений по степени важности.

Таким образом, в первую очередь необходимо рассмотреть вариант решения создания собственной структуры для проведения обучения и развития конкурентоспособности персонала.

Для определения лучшего варианта решения (создание собственной структуры — Учебного центра) используем экспертный метод прогнозирования — Метод Дельфи, который реализуем следующим образом:

Пригласим 5−7 экспертов, которые не знакомы друг с другом.

Каждому эксперту дадим два детально прописанных варианта решения для достижения главной цели — Формирование качественного и стабильного ядра организации.

Письменные мнения экспертов объединим по близости результата оценки. Если оценки экспертов будут очень близки, то их и примем за окончательный результат, если будут существенные различия, то процесс экспертизы продолжится.

Стоит отметить, что вложение средств в организацию собственного подразделения, позволит Отделу кадров не только обучать и развивать своих сотрудников, но и предоставит возможность формировать классы по обучению и для других предприятий, тем самым увеличивая финансовые ресурсы организации, что в свою очередь позволит Отделу кадров формировать свой бюджет для реализации других необходимых программ, связанных с персоналом и непосредственно с деятельностью Отдела кадров.

На основании проведенных исследований и полученных результатов необходимо сформировать Программу реализации разработанных предложений и довести ее до руководства организации.

Заключение

На сегодняшний день основным ресурсом любой организации является ее персонал и от того какой квалификационный уровень у данного персонала, а также удовлетворяет ли его количество потребностям организации зависит развитие бизнеса.

Роль отдела кадров в развитии предприятия очень велика, ведь это единственное подразделение, занимающееся привлечением, развитием и сохранением главного ресурса организации — персонала.

Поэтому так важно, чтобы деятельность данного подразделения была регламентирована и управлялась в соответствии с главными целями организации.

Проведенные исследования обозначили отсутствие всякой системы в действиях Отдела кадров, что и способствовало увеличению текучести персонала. Таким образом, мы определили данному подразделению основную задачу — формирование качественного и стабильного ядра организации. Построив дерево решений, из предложенных вариантов мы смогли выбрать наиболее приоритетное на данный момент. А именно для развития имеющегося персонала создание собственного Учебного Центра.

Однако, хотелось бы отметить, что наибольшей эффективности в процессе управления кадрами можно достичь реализуя все функции системы управления персоналом: подбор, оценку, обучение, мотивацию и т. д. Только в таком случае деятельность Отдела кадров будет являться опорой для реализации стратегии развития организации.

Абрамова И. Г. Персонал (технология менеджера. — Москва, 2004.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2005.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — Москва, 2005.

Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. — Издательство: «ИД „Вильямс“», 2006.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008. — 167с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: Пед. о-во России, 2006.

Парыгин Б. Д. Социальная психология: Учебное пособие — СПб.: Спб

ГУП, 2003. -616с.

Радионов В. В. Разработка управленческих решений. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. — 83с.

Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 351с.

Ромащенко В. Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2006. — 354с.

Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — 302с.

Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2007.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Инспектора ОК

Начальник Отдела кадров

Директор по продажам и стратегическому развитию

Генеральный директор

Психолог-аналитик

Ведущий специалист

Менеджеры по персоналу

Разработка методики «Центра Оценки»

Организация индивидуального обучения персонала

Разработка Программы мероприятий по внедрению «Положения о регулировании движения персонала»

Совершенствование процесса найма сотрудников

Определение конкурентоспособности персонала

Разработка «Положения о регулировании движения персонала»

полномочий

Регулирование внешнего движения персонала

Регулирование внутреннего движения персонала

Формирование регламентов и Положений для регулирования движения персонала Формирование стабильного ядра организации