Выработка и принятие управленческих решений

Министерство экономического развития и торговли

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет экономики и управления на предприятии торговли

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

Тема: «Выработка и принятие управленческих решений»

Выполнила: Ложкина Марина Геннадьевна

Курс второй. Шифр 05-ФЭо-1М Научный руководитель: к. э. н., доцент Бычкова Татьяна Владимировна.

Краснодар 2007

Введение

Глава 1. Сущность понятия «управленческие решения» и предъявляемые к ним требования

1.1 Сущность понятия и характеристики управленческого решения

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям Глава 2. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого

решения

2.1 Процесс подготовки управленческого решения

2.2 Процесс принятия и реализации управленческого решения

2.3 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска Глава 3. Методы оптимизации управленческих решений

Глава 4. Особенности экономической среды для фирм Кубани

Заключение

Список используемой литературы

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации.

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, — принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Ко всему сегодня при интенсивном развитии экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Решения по управлению предприятием в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Поэтому особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске.

Таким образом, все описанное выше говорит о явной необходимости глубокого изучения вопросов, связанных с принятием и реализацией управленческих решений. К тому же выбора у современных организаций нет — или руководители уделят должное внимание методам принятия управленческих решений и их оптимизации, или их фирмы будут раздавлены конкуренцией. В этом и состоит актуальность темы данной курсовой работы.

Над технологией принятия эффективных управленческих решений работали такие ученые, как Вяткин В., Казак А., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Поршнева А., Пригожина А., Румянцева З., Саломатина Н., Фатхутдинов Р., Дж. Хэмптон, М. Х. Мескон и многие другие.

Курсовая работа содержит четыре главы, в которых раскрывается сущность управленческих решений, их классификация, требования к ним, описываются процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений, в том числе в условиях неопределенности и риска, и методы оптимизации этих решений. Также дополнительно в четвертой главе раскрывается вопрос об экономической среде для предприятий Кубани и характеристика этой среды.

Цель данной курсовой работы — провести анализ и исследовать вопросы, связанные с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений.

Задачами данной курсовой является:

1. раскрыть сущность понятия «управленческие решения»;

2. классифицировать управленческие решения по различным признакам;

3. определить требования, предъявляемые к управленческим решениям;

4. объяснить принципы действия управленческих решений в организации;

5. описать процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений;

6. определить специфику принятия решений в условиях неопределенности и риска;

7. описать и доказать важность использования методов оптимизации управленческих решений для эффективного функционирования современной организации;

8. охарактеризовать экономическую среду, в которой функционируют предприятия Кубани.

Предмет исследования — это явления, возникающие в процессе принятия управленческих решений на различных уровнях руководства организацией и, соответственно, методы осуществления этих решений.

Объектом исследования данной курсовой является современная организация, т. к. именно в различного рода организациях возникает необходимость принятия эффективных управленческих решений. Это очень важно, поскольку именно эффективные решения позволяют достичь главной цели любой организации — максимизировать ее прибыль.

Работа изложена на 39 страницах, а ее структура включает в себя: введение, четыре главы, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Сущность понятия «управленческие решения» и требования к ним

1.1 Сущность понятия и характеристики управленческого решения

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки этого понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений, о чем будет подробнее сказано в Главе 2. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Также решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Управленческое решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

— возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

— наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

— необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как он формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Подводя итоги всего изложенного выше, нужно сказать, что под управленческим решением понимается:

— поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

— конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию, т. е. по отношению к общим функциям управления [8]:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

2) по характеру решаемых задач (сфере действия) [4]:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

3) по иерархии управления:

а) на уровне организации вцелом;

б) на уровне подсистем организации;

в) на уровне отдельных элементов системы.

Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

4) по характеру организации разработки [6]:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т. д.

5) по характеру целей:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

6) причинам возникновения:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

7) по исходным методам разработки:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

8) по организационному оформлению [9]:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

— всестороннюю обоснованность решения;

— наличие ясной цели;

— своевременность;

— необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;

— полномочность;

— согласованность с принятыми ранее решениями;

— эффективность.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Наличие ясной цели решения — это необходимое условие, в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать [8]:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Эффективность управленческого решения означает, что оно является наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого итога к затратам.

Глава 2. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения

2.1 Процесс подготовки управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. [10]

Подготовка управленческого решения — это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т. е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации о проблемной области.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» — написал известный менеджер Ли Якокка. [11]

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т. е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т. е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

2.2 Процесс принятия и реализации управленческого решения

Стадию принятия и реализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами и подэтапами [9]:

1. Выбор лучшего варианта, включая:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров.

2. Корректировка и согласование решения, включая:

2.1. Проработка решения с исполнителями;

2.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

2.3. Утверждение решения.

3. Реализация решения, включая:

3.1. Подготовка рабочего плана реализации;

3.2. Его реализация;

3.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации;

3.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Ниже будет подробнее раскрыта сущность и содержание названных этапов и подэтапов.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко [5]:

— подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

— процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

— ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

— предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

— нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

— участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

— менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Самая последняя стадия выполнения управленческих решений — это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому чтобы завоевать признание решения, нужно привлечь других людей к процессу его принятия Далее необходимо организовать составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: «что делать?», «где делать?», «кому делать?», «когда делать?», «как делать?», «с кем делать?», «в какой последовательности делать?». Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на этом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

За этим следует процедура утверждения решения, которая является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

Следующий этап — налаживание системы отслеживания и контроля, которая необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Т. о. конечный результат работ на данном, завещающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса принятия и реализации решения — полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

2.3 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск — это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими). [10]

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

— общий (угрожает предприятию как целому);

— специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

— специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

— специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

При принятии решений в условиях риска первым решением руководителя должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Для влияния на все виды риска существует определенный инструментарий (рис. 1).

Рис. 1. Инструментарий снижения влияния риска

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом или суждениями и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Глава 3. Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

— анализ;

— моделирование [9];

— прогнозирование.

Анализ, как метод оптимизации применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений, например, Экономический анализ является одной из форм моделирования, а Анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования. Подробнее суть этих и других методов будет раскрыта ниже.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т. д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

— сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

— экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

— ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей:

1. физическая;

2. аналоговая (организационная схема, график);

3. математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

1. постановка задачи;

2. построение модели;

3. проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

4. применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т. п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели — свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Также существуют методы прогнозирования управленческих решений. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Мнение жюри. Суть этого метода состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

" Байесовский подход" , базирующийся на известной теореме Байесаиспользуется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны).

Также широко распространено использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

В настоящее время в условиях научно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовым информационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. В этих условиях широкое распространение получили математические и программные методы оптимизации управленческих решений. В частности создаются Экспертные информационные системы, работающие на основе четко структурированных баз знаний и характеризующиеся большей точностью. Они позволяют значительно повысить долю программных решений и, как правило, требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Но, надо заметить, что многие ситуации, в которых руководителю приходиться принимать управленческие решения, имеют свою специфику и множество важных нюансов, которые не может проанализировать машина — здесь необходимо участие человека.

Глава 4. Особенности экономической среды для фирм Кубани

По масштабам Краснодарский край сопоставим со средним европейским государством и является одним из важнейших стратегических субъектов России. Основу его экономического потенциала составляют аграрно-промышленный, топливно-энергетический, транспортный, курортно-рекреационный комплексы, машиностроение, лесное хозяйство, деревопереработка и мебельное производство, промышленность строительных материалов. Далее, в рамках характеристики наиболее крупных из них будет рассмотрен вопрос об особенностях экономической среды для фирм Кубани.

Агропромышленный комплекс Кубани — крупнейший в России. Здесь трудится более четверти всех работающих в крае. Общая площадь сельскохозяйственных угодий — 4,7 млн. га, из них 4 млн. га пашни, 76 тыс. га садов и 34 тыс. га виноградников. Здесь возделывается свыше 100 видов сельскохозяйственных культур. Сегодня агропромышленный комплекс дает 38−40% объема валовой продукции, производимой на Кубани. Производством сельскохозяйственной продукции занимаются 22 крупных сельскохозяйственных предприятия и более 1200 крестьянских (фермерских) хозяйств. Крупнейшие сельскохозяйственные предприятия Краснодарского края — это ООО «Овощевод», ОПХ «Центральное», ЗАО АФ «Солнечная», ООО «Приморское», ЗАО «Плодовод», КНИИОКХ, учхоз «Кубань», которые наиболее эффективно используют орошаемые площади, применяют новые системы полива и современную технику. Уверенно заняли свою нишу в сельхозпроизводстве фермерские хозяйства, отвечающие, зачастую, на запросы рынка более оперативно, чем крупные производители. Сегодня каждая пятая тонна овощей произведена в крестьянско-фермерских хозяйствах. Но в то же время идет процесс укрупнения хозяйств, в том числе создание сельскохозяйственных производственных кооперативов — их уже около 90. В основном, фермеры занимаются рентабельным овощеводством, но растут и площади садов, занимающие уже 87 гектаров. В последние годы в пригороде развивается виноградарство, увеличиваются плантации ягод. В фермерских хозяйствах успешно работают три мукомольные мельницы, кондитерский цех и цех по производству подсолнечного масла.

Решение многих социально-экономических проблем Краснодарского края напрямую связано с развитием аграрного сектора. Последний, в свою очередь, страдает от нехватки инвестиций. Поэтому большое значение придается привлечению инвестиций в агропромышленный комплекс.

Безусловным лидером на потребительском рынке края как по обороту, так и по количеству предприятий, численности занятых работников является торговля. Благодаря работе городской администрации по созданию достойных условий для развития бизнеса, инвесторы все больше вкладывают средства в строительство, реконструкцию и перевооружение предприятий новых форматов: гипермаркетов, супермаркетов и торговых комплексов. С начала 2007 года прирост стационарных предприятий розничной торговли в г. Краснодаре составил 63 единицы, суммарной площадью около 63-х тысяч квадратных метров Значительную роль в экономике Краснодарского края играет многоотраслевая промышленность, включающая свыше 10 тыс. крупных предприятий, а также около 24 тыс. предприятий малого и среднего бизнеса. Благоприятная бизнессреда способствует тому, что местный кубанский бизнес с каждым годом становится все более прозрачным. В структуре промышленного производства преобладают перерабатывающие отрасли. Важная роль в экономике края принадлежит топливно-энергетическому комплексу и нефтеперерабатывающей, машиностроительной, химической промышленности, деревопереработке и производству мебели. В крае функционируют два нефтеперерабатывающих завода. Машиностроительную продукцию выпускают свыше 100 предприятий края.

Транспортный комплекс Кубани это важнейшая составляющая в производственной инфраструктуре края. В 2005 году его отраслями сформировано более 20 процентов валового регионального продукта. Этот комплекс обеспечивает прохождение более 30% внешнеторговых грузов России и имеет стратегическое значение для страны в осуществлении внешнеэкономической деятельности, обслуживает треть российского нефтеэкспорта. Морская составляющая транспортной системы края — это 8 морских портов, в которых осуществляется перевалка более 100 млн. тонн грузов в год, в том числе около 80 млн. тонн наливных грузов. К числу ведущих портовых комплексов относится крупнейший в России порт Новороссийск, глубоководный порт Туапсе, занимающий третью позицию в стране по объемам переработки грузов. Порты Сочи, Анапа, Геленджик специализированы на обеспечении пассажирских перевозок, обслуживающих туристов, и переработке небольших объемов генеральных грузов. Порты Кавказ, Темрюк и Ейск принимают и обрабатывают суда с осадкой до 5 метров. По территории края проходят важнейшие железнодорожные и автомобильные маршруты федерального значения. Эксплуатационная длина железных дорог свыше 2,2 тыс. км, более половины из них электрифицированы. Существенное значение имеет трубопроводный транспорт, где реализованы два крупнейших инвестиционных проекта государственной значимости — международный нефтепровод «Тенгиз-Новороссийск» и газопровод Россия-Турция. расположены три крупных международных аэропорта — в Краснодаре, Сочи и Анапе. Суммарная пропускная способность аэропортов составляет 1650 пассажиров в час и 480 тонн груза в сутки. Имеется 130 посадочных площадок для выполнения авиационных работ.

Кубань — один из самых популярных курортно-туристических регионов страны. Курортный комплекс — это более 1200 предприятий санаторно-курортного комплекса и туризма, которые могут одновременно принимать около 220 тыс. человек. В Краснодарском крае из года в год растет объем санаторно-оздоровительных и туристско-экскурсионных услуг. В 2005 году объем предоставляемых услуг превысил 24,2 млрд. рублей, количество отдыхающих около 10 млн. человек. Уникальный рекреационный потенциал обеспечивает развитие практически всех видов индустрии курортов, туризма и отдыха — приморский, горный, горнолыжный, бальнеологический. В Краснодарском крае сосредоточены все основные морские курорты России: Сочи, Анапа, Геленджик, Туапсе, Ейск.

Быстрыми темпами развиваются экстремальные виды туризма. Наиболее крупные успешно работающие санаторно-курортные комплексы края это: ООО пансионат «Надежда», ЗАО санаторий «Русь», пансионат «Надым» (г. Геленджик), ЗАО санаторий «Известия», пансионат «Кристалл», ОАО «Олимпийский Дагомыс» (г. Сочи), пансионат «Молния» (Туапсинский район), санаторий «Маяк», пансионат «Урал» (г. Анапа).

На Кубани быстрыми темпами растет внешнеэкономическая деятельность, которая осуществляется как на уровне краевых и городских программ, так и отдельными предприятиями всех форм собственности. Международные связи Кубани разносторонние: торгово-экономические, научно-технические, экологические, гуманитарные, культурные. На зарубежном рынке наибольшим спросом продукция края пользуется в Великобритании (14% всех экспортных операций), Турции (10%), Болгарии (8%), Италии (4%), Германии и Франции (по 3%). Основные торговыми партнерами-импортерами Кубани являются Испания и Германия (по 9% всего импорта), Италия (7%), Турция (5%), Франция и США (по 4%). Но в настоящее время возникает такая проблема, как угроза продовольственной зависимости, так как по балансу экспорта и импорта видно, что экспорт преимущественно сырьевой. Ко всему известно, что доля импорта в общем объеме потребления не должна превышать 25% (порог продовольственной зависимости), а на Кубани он составляет 30%. Что касается положительных моментов, то известно, что сегодня Краснодарский край входит в десятку инвестиционно привлекательных регионов РФ. На г. Краснодар приходится 40% всех краевых зарубежных инвестиций, еще 20% приходится на курортные территории, гг. Новороссийск и Туапсе, Геленджик, Анапа и, конечно же Сочи. Данные официальной российской статистики утверждают, что Краснодарский край — это территория экономического роста .