Разработка системы управления качеством продукции (услуг, работ) фирмы на примере ЗАО «Обухов-Автоцентр»

Для обеспечения безопасной работы персонала и нормальной работы персональных компьютеров в электроустановках 380/220 В предусмотрена пятипроводная система трехфазного тока с глухозаземленной нейтралью с сопротивлением не ниже 0,5 МОм. Смысл зануления заключается в автоматическом отключении оборудования от сетевого питания при замыкании на корпусе.

В офисных помещениях проводят следующие мероприятия:

— заземление различных частей ПК;

— поддержание оптимальной влажности (60−40%) в помещении;

— применение антистатических мастик.

Допустимые уровни напряженности электрических полей не должны превышать 20кВт в течение одного часа электричества. В помещении необходимо контролировать уровень аэроионизации. Оптимальным уровнем аэроионизации в зоне дыхания человека считается содержание легких аэроионов обоих знаков от 1,5*10 2 см³ до 5*10 3 см³ воздуха.

Пожарная безопасность. В соответствии с требованиями НПБ 105−03 «Определение категории помещении и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности», помещение ЗАО «Обухов-Автоцентр» относится к категории В (горючие и трудно горючие вещества и материалы). Для тушения пожара имеются углекислотные огнетушители типа ОУ — 10. В здании ЗАО «Обухов-Автоцентр» предусмотрена внутренняя пожарная водопроводная сеть. Средства пожаротушения находятся в специально отведенном для них месте. К ним относятся: песок, кошма, асбестовое одеяло, углекислотный огнетушитель ОУ — 2, пенные огнетушители ОП — 3. В коридоре на высоте 1 метра от уровня пола расположены внутренние краны с выкидными рукавами для тушения пожаров водой. Все средства пожаротушения располагаются на видном месте, доступ к ним не загражден. Эвакуацию людей в случае пожара проводят в соответствии с планом эвакуации.

В соответствии с требованиями этих правил, в зданиях и сооружениях при единовременном нахождении на этаже более 10 человек должны быть разработаны и на видных местах вывешены планы (схемы) эвакуации людей в случае пожара. Во всех производственных, административных, складских и вспомогательных помещениях на видных местах должны быть вывешены таблички с указанием номера телефона вызова пожарной охраны.

Охрана труда. Нормативы предельно допустимых воздействий на окружающую природную среду обеспечивают экологическую безопасность населения, сохранение генетического фонда, рациональное использование и воспроизводство природных условий, устойчивое развитие хозяйственной деятельности. Нормативы качества окружающей среды: санитарно-гигиенические; экологические; вспомогательные.

1. Санитарно-гигиенические нормативы: ПДК вредных веществ, ПДК вредных физических воздействий, биологических воздействий, ПДУ радиации, нормативы санитарно-защитных зон.

2. Экологические нормативы: нормативы выбросов и сбросов, нормативы шума и вибрации, нормативы биологических загрязнений, нормативы радиации, строительные и градостроительные правила.

3. Вспомогательные нормативы: организационные и правовые.

При вентиляции помещений выбросы в атмосферу не содержат вредных и загрязняющих веществ. Отходами, нуждающимися в утилизации, являются бумага и люминесцентные лампы. Бумага выбрасывается в мусорный контейнер, расположенный на территории организации, откуда забирается мусоровозом. Вышедшие из строя люминесцентные лампы собираются в специальные контейнеры и передаются для обезвреживания и уничтожения. Необходимая часть организации труда — организация рабочих мест. Рабочее место — это первичное звено производства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная необходимыми средствами для выполнения производственного задания. Под организацией рабочего места понимается система его оснащения и планировки, подчиненная целям производства. Эти решения, в свою очередь, зависят от характера и специализации рабочего места, от его вида и роли в производственном процессе.

Оснащение рабочего места складывается из совокупности средств, необходимых для осуществления производственного процесса. К ним относятся:

— основное технологическое и вспомогательное оборудование;

— технологическая оснастка — рабочий и мерительный инструмент, приспособления, запасные части;

— организационная оснастка — средства связи и сигнализации, рабочая мебель, тара;

— рабочая документация;

— средства коммуникации для подачи на рабочее место сырья, материалов, энергии;

— хозяйственный инвентарь для поддержания чистоты и порядка и др.

Полное и комплектное оснащение рабочего места позволяет наилучшим образом организовать процесс труда. Для этого необходима рациональная планировка средств оснащения — размещение их на рабочем месте так, чтобы обеспечивалось удобство их обслуживания; свободный доступ к механизмам и их отдельным узлам, требующим регулирования и контроля, экономия движений и перемещений работника, удобная рабочая поза, хороший обзор рабочей зоны, безопасность труда, экономия производственной площади, наличие проходов, подъездов и проездов для транспортных средств, взаимосвязь со смежными рабочими местами и с местом руководителя. Отметим, что в организации существует специальная комната отдыха для сотрудников ЗАО «Обухов-Автоцентр».

В качестве основного мероприятия по охране труда и окружающей среды предлагаем создать специально для сотрудников ЗАО «Обухов-Автоцентр» справочник по охране труда и окружающей среды работника. Справочник работника включает набор правил, которые лежат в основе системы управления персоналом: правила выполнения работы; правила поведения; правила безопасности; правила, внесенные клиентами и практикой.

Опишем каждую систему правил более подробно.

1. Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также премирования или возможные направления для совершенствования.

2. Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца (а для сотрудников многих служб это весьма актуально, ведь фирменная одежда будет отличать их от других сотрудников своего предприятия и чужих предприятий), согласование своих действий с коллегами.

3. Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников.

4. Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения.

Предлагаем поместить данный справочник работника ЗАО «Обухов-Автоцентр» во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новичкам выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.

Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «Обухов-Автоцентр» должно не только продавать качественную продукцию и оказывать качественные сервисные услуги, но и обеспечивать охрану труда сотрудников и защиту окружающей среды. Были подробно рассмотрены такие составляющие безопасности жизнедеятельности как микроклимат, шум и вибрации, освещение, электромагнитные и ионизирующие излучения, электробезопасность, пожарная безопасность, охрана труда. Отмечено, что микроклимат производственных помещений ЗАО «Обухов-Автоцентр» можно улучшить, усовершенствовав работу систем отопления, приточно-вытяжной вентиляции, систем кондиционирования воздуха, обеспечивающими благоприятные условия труда. Для уменьшения уровня шума в компании уже были проведены шумозащитные мероприятия — часть вентиляционного оборудования была заменена новыми образцами, отвечающими международным экологическим стандартам, на других установлены глушители шума. Также в компании проводят следующие мероприятия: заземление различных частей ПК, поддержание оптимальной влажности (60−40%) в помещении, применение антистатических мастик. При этом есть специальный план эвакуации в случае пожара, а также существует специальная комната отдыха для сотрудников ЗАО «Обухов-Автоцентр».

Предлагаем также для реализации всех проектных мероприятий провести обучение сотрудников процессному подходу при управлении качеством услуг автоцентра.

Отметим, что в соответствии с определением, приведенном в стандарте ИСО 9000 процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующую входы и выходы. В процессе всегда участвуют два важнейших блока — объект управления и управляющий объект, или регулятор. В основе успешного управления лежат знания регулятора о том, как, по каким закономерностям вход превращается в выход. Ведь цель любого процесса — это получение на выходе определенного результата.

В стандарте ИСО записано следующее: деятельность, обеспеченная ресурсами и управляемая с целью преобразования входных данных в выходные, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего процесса. Применение в ЗАО «Обухов-Автоцентр» системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент могут считаться процессным подходом.

При использовании такого подхода в рамках системы менеджмента качества особо важно:

— понимать и выполнять требования;

— рассматривать процессы с позиции их вклада в добавленную стоимость услуг ЗАО «Обухов-Автоцентр»;

— достигать результатов выполнения процессов и их результативности.

Существуют общие положения, которые нужно учитывать при практической реализации процессного подхода.

1. Суть и единственное назначение процесса (и процессного подхода) состоит в том, чтобы, изменяя вход, получить заданное значение целевой функции на выходе. То есть процессный подход нацелен, прежде всего, на результат.

2. Между результатом на выходе и управляемыми характеристиками на входе должна существовать объективная связь.

3. Тот, кто осуществляет процесс («владелец» процесса), должен иметь возможность:

— оценить, насколько результат процесса соответствует поставленной цели. Следовательно, цель процесса и его результат должны быть измеримы;

— изменить результат на выходе процесса в направлении приближения к цели, изменяя по своему усмотрению характеристики входа процесса.

Если хотя бы одно из условий не выполняется, процесс (в смысле ИСО серии 9000) отсутствует. В этом случае любые действия по идентификации процесса, определению его взаимодействий с другими процессами, измерению, разработке документации бессмысленны.

4. Следовательно, все процессы можно разделить на две основные группы. К первой группе относятся процессы, владелец которых до начала процесса знает, каков должен быть вход, чтобы в данных условиях с высокой вероятностью получить на выходе. Ко второй группе относятся процессы, владелец которых до начала процесса этого не знает.

Процессы системы менеджмента качества целесообразно разделить на пять блоков: организация СМК, управленческая деятельность, обеспечение ресурсами, процессы жизненного цикла, процессы измерения, анализа и улучшения.

Внедрение методики построения СМК, ориентированной на процессы, требует ответа на следующие вопросы:

— как должно функционировать предприятие, чтобы поставленные цели были достигнуты;

— какие процессы играют при этом главную, а какие — вспомогательную роль;

— как они связаны между собой;

— где происходит создание добавленной ценности.

Отметим, что для того, чтобы осуществить подготовку к внедрению процессного подхода, необходимо выполнить следующие этапы.

1. Обучение. Информирование и обучение по вопросам «процессного мышления» должно охватить все уровни руководителей и специалистов. В ходе такого обучения следует рассмотреть следующие темы:

— Что такое качество?

— Что такое менеджмент качества?

— Что такое процесс?

— Что такое менеджмент процессов?

— Примеры процессов из практики.

— Кто является владельцем каждого процесса; функции владельца.

— Кто является потребителем каждого процесса (внутренним или внешним).

— Требования потребителей, и как определить их удовлетворенность.

— Формулировка и согласование требований.

— Постановка целей для всех процессов.

— Контур управления улучшениями процессов.

— Представление проекта реализации процессного подхода.

Необходимо назначить специалиста, который будет координировать работу по регламентации (описанию функционирования) процессного подхода. Целесообразно, чтобы руководитель ЗАО «Обухов-Автоцентр» сам проводил обучение на предприятии.

Кроме этого, на начальной стадии реализации проекта по созданию СМК, ориентированной на процессы, следует выработать и принять единые термины, понятия и определения. При этом целесообразно ориентироваться на стандартизованные определения стандарта ИСО 9004:

2008, а также на термины и определения, принятые в системе услуг автоцентра. На этом же этапе рекомендуется составить перечень применяемых сокращений и условных обозначений в документации и свести их в единый перечень.

2. Анализ процессов, действующих в организации.

Следующий этап — обсуждение и анализ имеющихся процессов. При его реализации следует ориентироваться на существующие процессы, на действующую организационную структуру.

3. Владелец процесса. Главными действующими лицами при реализации процессного подхода являются владельцы процессов. Они отвечают за ход и результат всех процессов. Отметим, что обсуждение и анализ процессов должны охватывать всю структуру организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом процесс создания системы менеджмента качества в ЗАО «Обухов-Автоцентр» состоит из определенного числа взаимосвязанных процессов. При этом система качества услуг позволит усовершенствовать как каждый из данных процессов в отдельности, так и весь процесс в целом.

Также дадим рекомендации по внедрению проектных мероприятий для совершенствования услуг. Отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора ЗАО «Обухов-Автоцентр», а также руководителей отделов.

Рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.

1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.

2 этап — этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).

3 этап — этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления компанией. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.

4 этап — этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время осуществления проектных мероприятий. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

Для того чтобы увеличить результативность при введении проектных мероприятий, необходимо применять следующие способы:

— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

— обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи — участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);

— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах банковской политики и принятии решений);

— преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы управления качеством ЗАО «Обухов-Автоцентр», то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.

Определено, что в настоящее время опыт многих государств показывает, что в последние годы наблюдается повышенное внимание к проблеме качества как продукции, так и услуг. Отметим, что сегодня среди составляющих конкурентоспособности товара или услуги цена уже не доминирует. На лидирующие позиции выходят потребительские свойства и свойства качества функционирования, уровень сервиса и другие характеристики. Также мировой опыт показывает, что ряд стран на разных континентах — в Европе, Америке, Азии, именно благодаря огромным усилиям правительства, руководства компаний и организаций, направленным на обеспечение высокого качества продукции и услуг, достигли экономического процветания.

Выявлено, что в современном мире качество предстает не только как совокупность свойств продукции и услуг, интересующих потребителя, — это характеристика, которую необходимо использовать в оценке экономического положения страны. В настоящее время российскими и зарубежными исследователями даются разнообразные определения понятия «качество». Однако все они согласны с утверждением, что управление качеством выступает одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия. При этом качество определяется такими параметрами как функциональность, надежность, долговечность, технический уровень, технологичность, эргономичность, эстетичность, транспортабельность, патентно-правовые показатели, безопасность и так далее. Услугам качество придают, кроме того: известность и надежность организации; ее компетентность в своей сфере деятельности, понимание специфики потребностей клиента (готовность ответить на нестандартные запросы); доступность, способность в любой момент обслужить клиента; отзывчивость персонала, его внешний вид, отделка помещений; обеспечение потребителей любой необходимой информацией.

Было выявлено, что основные методы управления качеством делятся на четыре вида: организационные, социально-психологические, технико-технологические и экономические. Данные методы могут быть осуществлены с помощью таких инструментов, как: диаграммы; проверки; статистические методы; контрольные карты и т. д.

Определено, что контроль качества является важной процедурой и представляет собой отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определение путей устранения причин несоответствий. В заключении отметим, что было выявлено, что важное место в рамках современной системы управления качеством отводится вопросам сертификации. Сертификация — это одна из общепринятых форм контроля качества и одновременно средство конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынках. Что касается юридической основы сертификации, то в России имеется ряд законов, определяющих права производителя, потребителя и третьей стороны, выдающей сертификат: закон о защите прав потребителей, закон о сертификации, закон о стандартизации и закон о единстве измерений.

Был сделан вывод, что ЗАО «Обухов-Автоцентр» — это автосалон, который занимается продажей новых и автомобилей Volvo и автомобилей с пробегом, оригинальных автозапчастей и аксессуаров; ремонтом Вольво, сервисным и гарантийным обслуживанием. Также ЗАО «Обухов-Автоцентр» занимается страхованием автомобилей, арендой, лизингом. Исходя из анализа рассмотренных данных, был сделан вывод, что позиция ЗАО «Обухов-Автоцентр» достаточно устойчива на рынке даже на фоне глобальных изменений мировой экономики. Угрозы носят внешний мировой характер, и данная тенденция охватывает все отрасли экономики и рынки России и мира в целом. А за счет сильных сторон, преимуществ и возможностей, таких как выход в новый сегмент рынка ЗАО «Обухов-Автоцентр» не только поддерживает свою позицию на рынке, но и укрепляет ее, завоевывая новые пространства. Продукция и сервисные услуги ЗАО «Обухов-Автоцентр» большинством клиентов оцениваются как достаточно высокого уровня, многие клиенты приобретают автомобили только в ЗАО «Обухов-Автоцентр». Большинство опрошенных клиентов считают, что уровень качества продукции и сервисных услуг ЗАО «Обухов-Автоцентр» высокий, при этом чаще всего клиенты не удовлетворены качеством обслуживания, а также значительным временем оформлении покупки.

По результатам проведенного анализа были выделены три направления деятельности для повышения качества ЗАО «Обухов-Автоцентр»:

— правильная организация рабочих мест с предоставлением всех необходимых средств труда и соответствующей информации и поддержание соответствующей производственной среды (через повышение качества в такой сфере как безопасность жизнедеятельности и охрана труда сотрудников компании);

— создание многоплановой системы мотивации, включающей моральные и материальные стимулы (для улучшения деятельности сотрудников компании);

— введение системы электронного документооборота для повышения качества и быстроты осуществления всех бизнес-процессов в компании ЗАО «Обухов-Автоцентр».

Следовательно, цель дипломной работы, которая заключалась в анализе и разработке системы управления качеством в ЗАО «Обухов-Автоцентр», была достигнута.

Список использованных источников

Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.

Басовский Л.Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 212 с.

Большаков А. С. Менеджмент: учебник / А. С. Большаков. — СПб.: «Питер», 2000. — 160 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 498 с.

Горбашко Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Горбашко. — СПб.: Питер, 2008. — 384 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Зеркалий Н. Г. Проблемы управления эффективностью деятельности в области внутреннего маркетинга / Н. Г. Зеркалий // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 80−85

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Куличков Ю. А. Инструменты управления организациями сферы услуг / Ю. А. Куличков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 6. — С. 33−41

Мазур И. И. Управление качеством: учебное пособие / И. И. Мазур. В. Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2005. — 400 с.

Мардас А. Н. Организационный менеджмент: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2003. — 591с.

Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Милгром П. Экономика, организация и менеджмент: учебник / П. Милгром, Д. Робертс. — СПб.: «Экономическая школа», 1999. — 422 с.

Мишин В. М. Управление качеством / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 463 с.

Моисеев С. Р. Насколько эффективно работают отечественные банки? / С. Р. Моисеев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 4.

— С. 46−53

Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

Никифоров А. Д. Управление качеством: учебное пособие / А. Д. Никифоров. — М.: Дрофа, 2004. — 720 с.

Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.

Смирнов Э. А. Теория организации: учебник / Э. А. Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 248 с.

Соловьева Ю. П. Концепция внутреннего маркетинга / Ю. П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. — С. 36−40

Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — 105 с.

Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — СПб.: «Питер», 2004. — 395 с.

Управление качеством: учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2006. — 334 с.

Управление качеством продукции / С. В. Пономарев, С. В. Мищенко. — М.: Стандарты и качество, 2005. — 248 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЭКСМО, 2004. — 544 с.

Ширенбек, Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.

Этика менеджмента: учебное пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: «Дашков и К», 2007. — 272 с.

Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006. — № 5.

— С. 51−54.

Маркетинг

Проектирование, НИОКР

Планирование

Закупки

Послепродажная деятельность

Утилизация

Производство, обслуживание

Обслуживание и тех.

поддержка

Монтаж

Проверка

Хранение

Продажа и распределение

Упаковка

Качество

Качество фирмы

Качество работы

Качество продукции

Виды и методы контроля

По месту в технологическом процессе

По объему выборки

По инструментальной оснащенности

По исполнителю

— Сплошной;

— выборочный.

— Самоконтроль;

— линейный персонал;

— лаборатория;

— инспектор по качеству.

Визуальный;

— инструментальный (лабораторный, геодезический, метрологический).

Инспекционный (входной, операционный, приемный).

Фазы проекта

Предынвестиционная (начальная):

— заказчик;

— внешняя экспетиза;

— самоконтроль;

— проект-менеджер.

Разработка:

— группа контроля проектной организации;

— самоконтроль;

— проект-менеджер.

Реализация:

— авторский надзор;

— ОТК предприятия;

— лаборатория;

— техническая инспекция;

— самоконтроль;

— проект-менеджер.

Заключительная:

— приемочная комиссия;

— проект-менеджер.

Законы РФ, постановления Правительства

Федеральные нормативные документы

Нормы и правила

Рекомендательные нормативные документы (РНД)

Государственные стандарты (ГОСТ)

Административно-территориальные нормы

Производственно-отраслевые документы

Разработка мероприятий по повышению качества продукции и сервисных услуг ЗАО «Обухов-Автоцентр»

Совершенствование системы материального мотивирования

Сокращение времени документооборота

Автоматизация работы отделов компании

Улучшение показателей в сфере БЖД и охране труда

Введение

системы премирования

Совершенствование условий БЖД и охраны труда