Оценка эффективности управления. 
Эффективность как основополагающая категория управления

Эффективность — это достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов.

Любой управленец всегда мечтает о том, чтоб его предприятие работало эффективно. Однако, наверняка, не многие задумывались о том, что оценить эту самую эффективность управления не так то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие «эффективности» видоизменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. Итак, прежде чем измерить «эффективность управления», стоит вспомнить, что управление — это приведение системы в желаемое состояние.

Целью управления предприятием, подразделением, цехом является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале — неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения.

Как правило, в литературе понятие «эффективности» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» предприятия, определить которую можно различными способами, например вычислив различные показатели, для примера:

• 1. Уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализации.
• 2. Оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов.
• 3. Ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов.

Но, помимо вышеперечисленных показателей рентабельности, существуют и другие подходы к оценке эффективности:

Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.

Здесь нам хочется отметить, что этот подход можно применять выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин:

• 1. цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;
• 2. если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процедуру «свертывания» оценок степени их достижения к единой оценке «эффективности управления» сложной и неоднозначной.
• 3. формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их постановки во многом зависит эффективность деятельности предприятия, т. е. предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством целей и погибнуть в конкурентной борьбе.

Например, в одном из предприятий, транспортному цеху в начале 2011 года были поставлены такие цели на год:

Таблица.

По результатам года была получена прибыль 123 млн руб., была произведена механизация транспортных и погрузочно-разгрузочных работ, однако при оценке доли рынка выяснилось, что данное предприятие охватило 23% рынка. Что можно сказать об эффективности управления данным предприятием в прошедшем году? Ведь часть целей достигнута, а часть — нет. А если хочется получить единую оценку? В этом случае необходимо провести «свертку» разнородных показателей. Методов такой «свертки» как и обобщенных показателей, в литературе предлагается великое множество. И, что интересно, у каждого есть как свои достоинства так и недостатки.

Эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты, различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.

При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предприятия разнонаправлены, то критерием эффективности управления при данном подходе выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, защита окружающей среды и т. п.

Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирование на их основе комплекса целей предприятия и есть основная задача управления.

Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения различных заинтересованных групп будет различной, например на предприятии, которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный доход, требует малого участия собственника в своих делах) может получить весьма «низкую» оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора. Т. е. при оценке эффективности необходимо учитывать — для кого и кем она проводится.

Поскольку процесс управления предприятием включает в себя значительное количество подпроцессов (таких как постановка стратегических целей, организация выполнения программы развития, оперативное планирование и контроль, управление финансовыми потоками и другие), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый комплекс показателей, которые отражают эффективность указанных подпроцессов.

При оценке эффективности желательно использовать несколько показателей (абсолютные и относительные, общие и частные).

Основные шаги при определении эффективности управления:

• 1. Определить «субъекта оценки», т. е. для кого или с чьей точки зрения оценивается эффективность.
• 2. Выявить его интересы/потребности, на основе которых можно сформулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения «субъекта оценки»).
• 3. Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении, уточнить порядок их расчета.
• 4. Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые значения показателей.
• 5. Далее целевые значения показателей могут сравниваться с фактически достигнутыми.