Управление персоналом на предприятии (на примере гостиницы «Ибис»)

При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5. Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям (Приложение 13).

5. Расчеты количества баллов для каждой должности (рис. 3.

1.).

Рис. 3.

1. Формулы расчетов количества баллов

6. Распределение баллов по грейдам. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для гостиницы «Ибис». В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в гостинице получилось 9 грейдов. Теперь нужно «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й — от 171 до 190 баллов; в 7-й — от 136 до 170 баллов; в 6-й — от 101 до 135 баллов; в 5-й — от 81 до 100 баллов; в 4-й — от 66 до 80 баллов; в 3-й — от 46 до 65 баллов; во 2-й — от 26 до 45 баллов; в 1-й — от 8 до 25 баллов.

7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Поскольку в отеле «Ибис» штат небольшой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности. Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях гостиничной индустрии, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным бухгалтером гостиницы «Ибис». Нижняя граница вилки оклада, т. е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка.

Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Размер диапазонов зависит от представления отеля «Ибис» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.2).

Рис. 3.

2. Диапазоны вилки должностного оклада Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, «зарплатную вилку» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Таблица грейдов оценки должностей Грейд Баллы

Должность, разряд

Категория персонала

Размер заработной платы, тыс. руб. Премия,

%

Мини мум Сред нее Макси мум 1 8−25 Кладовщики Швейцары Носильщики Гардеробщики Прачки Обслуживающий персонал 9,0 10,0 11,0 До 10 2 26−45 Официанты Бармены Горничные Парикмахер Рабочие 10,0 11,0 12,0 До 10 3 46−65 Заведующий складом Служащие 15,0 16,0 17,0 До 25

66−80

Электрики Сантехники Повара Работники номерного фонда Рабочие 16,0 17,0 18,0 До 30

81−100 Бухгалтер-экономист Специалисты 20,0 21,0 22,0 До 35 Маркетолог 21,0 22,0 23,0 До 35

101−135 Системные администраторы

Специалисты 24,0 25,0 26,0 До 35 Работники производства 20,0 22,0 24,0 До 35 Портье Работники канцелярии 22,0 24,0 26,0 До 35

136−170 Руководители служб Управлен ческий Специа лист 34,0 36,0 38,0 До 40 Главный бухгалтер 36,0 38,0 40,0 До 40 8

171−190 Заместители генерального директора Управлен ческий персонал 41,0 43,0 44,0 До 40 9 191−240 Генеральный директор Управлен ческий персонал 46,0 48,0 50,0 До 40 Таким образом, размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты работников гостиницы «Ибис».

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах. Пока в гостинице «Ибис» не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Необходимо разработать положение о ежемесячном премировании с целью эффективного управления сотрудниками гостиницы посредством проведения гибкой политики материального стимулирования, чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии:

минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы соответствующей службы, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

максимальная премия — за вклад в результаты работы гостиницы «Ибис» и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.

В гостинице «Ибис» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает совершенствование нематериальных стимулов работников. В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия гостиничной индустрии почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

1. Демографическая политика гостиницы «Ибис» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые работники быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

2. Работникам гостиницы должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения отеля при ее достижении.

3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы именинников поздравляли от лица руководства гостиницы «Ибис».

4. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников гостиницы «Ибис». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность горничным за исключительно чистые номера и т. д.

5. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники отеля должны получать премии.

8. «Легенды» — это сотрудники, работающие в гостиницы «Ибис» с момента ее основания (2007 г.) и внесшие значительный вклад в ее развитие. У самих работников это мотивирует личное отношение к работе. Для других сотрудников гостиницы это будет ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

Также необходимо отметить, что большую часть своего времени человек проводит на работе, поэтому он остро нуждается в нормальных человеческих отношениях, за которые обычно отвечают руководители той группы, к которой принадлежит этот работник. Положительное влияние на нормализацию человеческих отношений оказывают различные социально-психологические феномены. В гостинице «Ибис» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.

При прогнозировании поведения работников гостиницы «Ибис» определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:

Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?

Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?

Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, горничная, в целом имеющая 10-летний опыт работы)?

Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, юристконсульт — активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образования и карьерные амбиции)?

Поэтому руководители всех служб гостиницы «Ибис» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Таким образом, система поощрения работников гостиницы «Ибис» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

Выводы

Методика по поиску и отбору персонала на основе проведения проективного и ситуационного интервью позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности в гостинице «Ибис».

В ходе адаптации новые работники гостиницы «Ибис» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.

В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.

В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в гостинице «Ибис», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом любой организации, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в индустрии гостеприимства, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.

Необходимо отметить, что в сфере гостиничного бизнеса ключевым моментом в управлении персонала является высокое качество обслуживания, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников гостиниц.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы «Ибис». По их реализации можно сделать следующие выводы.

1. Система поиска и отбора новых сотрудников должна с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в гостинице «Ибис».

Грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами гостиницы «Ибис», постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество — «человеческий капитал» гостиницы, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные предприятия в сфере гостиничной индустрии.

Среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального работника гостиницы «Ибис», его культурный уровень и мотивацию.

2. В гостинице «Ибис» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Предложенная программа по адаптации и обучению новых работников:

способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности работников гостиницы «Ибис»;

позволяет снизить издержки по поиску и найму новых работников отеля, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:

дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;

помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива отеля, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;

расширяет границы поиска персонала, поскольку у гостиницы «Ибис» есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.

Система наставничества необходима для того, чтобы:

сэкономить время руководителей служб гостиницы «Ибис» на обучение новых работников;

предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед отелем;

снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

3. Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в гостинице, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование гостиницы «Ибис» как «лучшего работодателя».

Система грейдов поможет оценить значимость для отеля каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в гостинице «Ибис» и создать эффективную систему мотивации персонала.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников гостиницы «Ибис» должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение работников, развитие их личности и творческих способностей.

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы «Ибис» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы.

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. — М.: Дашков и К, 2008. — 424 с.

«Анкор» — агентство по подбору персонала — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.ancor.ru

Байлик С. И. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. — Киев: ВИРА-Р, 2007. — 528 с.

Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства — М.: Аспект Пресс, 2005. — 638 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. 2006. № 9. С. 12−15.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. — 176 с.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72−75

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 512 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с.

Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес — [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.careerforum.ru

Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. //

Управление персоналом. 2008. № 6(71). С. 40−43.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. 2007. № 10 (39). С. 31−34.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С.83−87.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 464 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.77−89.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.

Сенин В.С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 270 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2005. — 240 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2005. — 544 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. — 268 с.

Чудновский А. В. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Юркинга, 2003. — 268 с.

Чудновский А.Д., Жукова М. А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве — М.: КНОРУС, 2006. — 324 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. — 126 с.

Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.prohotel.ru

Шур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: Дело, 2007. — 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Состав подсистем системы управления персоналом организации Приложение 2

Составляющие части гостиничного продукта Приложение 3

Таблица расчета цен по периодам.

Стоимость указана в рублях за номер

Период 1 чел. 2 чел. 3 чел. более 3 чел. Standart от 01 Окт 2010до 31 Дек 2010 3500 3500 — - от 01 Янв 2010до 30 Апр 2010 3500 3500 — - от 01 Май 2010до 31 Май 2010 4500 4500 — - от 01 Июнь 2010до 30 Июнь 2010 5500 5500 — - от 01 Июль 2010до 30 Сен 2010 4500 4500 — - Suit от 01 Окт 2010до 31 Дек 2010 6500 6500 — - от 01 Янв 2010до 30 Апр 2010 6500 6500 — - от 01 Май 2010до 31 Май 2010 7500 7500 — - от 01 Июнь 2010до 30 Июнь 2010 9500 9500 — - от 01 Июль 2010до 30 Сен 2010 7500 7500 ;

Приложение 4

Организационная структура отеля «Ибис»

Приложение 5

Анкета для опроса персонала Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 — вполне удовлетворяет

4 — скорее удовлетворяет, чем нет

3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 — скорее не удовлетворяет

1 — совершенно не удовлетворяет

Размер заработной платы 1 2 3 4 5

Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5

Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

1 2 3 4 5

Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1 2 3 4 5

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

1 2 3 4 5

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

1 2 3 4 5

То, насколько эффективно организована работа в целом

1 2 3 4 5

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

1 2 3 4 5

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1 2 3 4 5

Режим работы 1 2 3 4 5

Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5

13. Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5

Приложение 6

Результаты анкетирования Размер заработной платы

7% - 4, 78% - 3, 15% - 2

Сам процесс выполняемой работы

66% - 4, 31% - 3, 3% - 1

Перспективы профессионального и служебного роста

58% - 2, 42% -3

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

62% - 4, 29% - 3, 9% - 2

Важность и ответственность выполняемой работы

71% - 4, 23 — 3, 6% - 2

Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

80% - 5, 17% - 4, 3% - 3

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

5% - 4, 84% - 3, 11% - 2

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

89% - 3, 11% - 2

То, насколько эффективно организована работа в целом

7% - 4, 7% - 3, 86% - 2

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

90% - 5, 7% - 4, 3% - 3

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

55% - 4, 6% - 3, 39% - 2

Режим работы

74% - 4, 11% - 3, 15% - 2

Соответствие работы вашим способностям

22% - 4, 78% - 2

Работа как средство достижения успеха в жизни

30% - 4, 55% - 3, 15% - 2

Приложение 7

Должностной профиль портье Исходные данные Компетенции Приоритеты Принципы гостиницы

Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к гостям Необходимо Принципы гостиницы Люди представляют собой важную ценность Желательно Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Хорошая обучаемость

Необходимо Профессиональные навыки Знание основ гостиничного дела, психологии, делового общения, иностранных языков Необходимо Необходимость сочетания ориентации на мнение гостя и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения Смешанная референция Желательно Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными гостями. Стрессоустойчивость

Необходимо Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций Необходимо Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с гостями Высокий уровень коммуникабельности, знание этикета, грамотная речь, внимательность Необходимо Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности Инициативность и способность к самостоятельной работе

Необходимо Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие Желательно Приложение 8

Проективные вопросы для интервью

№ п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру?

Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других — нет? Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе.

В чем его причины? «Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата 13 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха 14 Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе.

Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе 15 Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + лояльность к работе и организации 16 Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата 17 Каким должен быть хороший сотрудник? Модель успеха

Вопросы для ситуационного интервью Типы ситуаций Что оценивается Ценности и модели поведения 1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы действовали по плану Y. Но вы полагаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия?

Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию. 2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия?

Конфликтность, умение решать сложные ситуации. 3. Вы срочно должно дать ответ на запрос клиента. В этот момент Ваш руководитель просит вас предоставить ему отчет или справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете. Ваши действия?

Расстановка приоритетов, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций.

Приложение 9

Составление метапрограммного портрета портье

Внутренняя референция — Внешняя референция:

«Как Вы поймете, что выполнили работу хорошо или плохо?»

«Я сам так решил»

«Как бы Вы хотели организовать Ваши взаимоотношения с клиентом»

«Быть не сильно привязанным к мнению клиента, а обладать определенной свободой».

Приближение — Уклонение:

«Что Вам больше всего не нравилось делать на работе». Когда выясняется 2−3 контекста, когда человек не хотел что-то делать, но потом все-таки делал это, то задается следующий вопрос: «А что Вас побуждало выполнить эту работу? Почему Вы все-таки ее сделали»

«Я понимал, что меня накажут, если не выполню работу», описывая каких проблем ему удалось избежать благодаря выполненной работе.

Активный — Выжидательный:

«От чего в основном будет зависеть то, насколько успешно Вы справитесь с работой?»

Кандидат в первую очередь назвал себя и еще 2−3 внешних фактора. «Что вам лучше всего удавалось на вашей работе?»

Рассказал, что он может очень хорошо устанавливать контакт с клиентами, охарактеризовал способы решений возникающих конфликтных ситуаций.

Общее — Частное:

«В чем заключалась Ваша деятельность на прежнем месте работы?» Был получен подробный и детальный рассказ Сходство — Сходство с отличием — Отличие:

«Почему Вы выбрали именно нашу гостиницу?»

Рассказал о том, что нового в работе его заинтересовало.

Прошлое — Настоящее — Будущее:

На вопрос: «Что хорошего в вашей жизни?»

Кандидат, сфокусированный на будущем, говорил о том, чем он планирует заниматься в ближайшее время.

Приложение 10

График прохождения адаптации стажеров в гостинице «Ибис»

Период Мероприятие 1-ая неделя

1-й день Оформление на работу.

Заключение

трудового контракта. Постановка задачи на испытательный срок. Ознакомление с порядком и условиями работы. Подписание должностной инструкции. Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника. Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений отеля.

Со 2-го дня Прикрепление к наставнику. Получение пакета документов, в котором содержится информация для новичков. Изучение требований к работе. Знакомство с технологией работы.

Детальное знакомство с основными особенностями работы в отеле. Установление более тесных контактов с сотрудниками отдела. 2-ая неделя Беседа с руководителем отдела, предварительный анализ работы стажера. Корректировка его деятельности. Знакомство с основными принципами организационной культуры отеля.

Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы служб отеля. 3-я неделя Проведение недельной программы обучения по руководством наставника. Знакомство с системой оплаты труда в компании 4-я неделя Экзамен Оценка прохождения стажером испытательного срока 2-й месяц Полноценное выполнение работником своих должностных обязанностей в случае успешного прохождения периода адаптации Приложение 11

Пример документа УТВЕРЖДАЮ Руководитель службы Ф.И.О.____________________

«___» ______________200_г План работы сотрудника Ф.И.О.__________________________________________

Подразделение___________________________________

Должность______________________________________

Дата выхода на работу _______________ Дата окончания испытательного срока ________________

Ф.И.О. наставника, должность __________________

№ п/п Наименование работ Планируемый результат Срок Результат, % выполнение Подпись ответственного лица 1. 2. 3. 4.

Сотрудник (работник) с планом работ ознакомлен (а):

Подпись ____________ /Ф.И.О.______________________/ Дата «___» _________________ 200_г.

СОГЛАСОВАНО Руководитель отдела кадров___________________

«_____» ______________ 200___ г.

Приложение 12

Ключевые факторы оценки должностей Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2−3 человека)

D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность

A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе

A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов

A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки

A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании Приложение 13

Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу

Должность: Портье

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе 3

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы 2

Цена ошибки

Суммарный балл

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.26

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. С.48

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 73.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005. С.17−18

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. С.126

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. С.127−129

Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. // Управление персоналом.

2008. № 6(71). С.

40−43.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.77−89.

Шур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. М.: Дело, 2007. С. 82.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. С.19

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 47−48

Чудновский А. В. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Юркинга, 2003. С.

56.

Сенин В.С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес. — М.: Финансы и статистика, 2004. С. 30.

Чудновский А.Д., Жукова М. А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. — М.: КНОРУС, 2006. С 130.

Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект Пресс, 2005. С.

325.

Байлик С.И., Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. — Киев: ВИРА-Р, 2007. С.300

Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России. — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.prohotel.ru

По данным, опубликованным на сайте

http://www.ancor.ru

Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес — [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.careerforum.ru

По данным, опубликованным на сайте

http://www.ancor.ru

Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес. — [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.careerforum.ru

Чудновский А.Д., Жукова М. А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2006., С 114.

Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма на Северо-Западе России — [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.prohotel.ru

ГОСТИНИЧНЫЙ ПРОДУКТ

МАТЕРИАЛЬНЫЕ УСЛУГИ

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ УСЛУГИ

Номерной фонд, мебель, оборудование, питание, напитки, бассейн, стоянка для машин и т. д.

Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.

Возможность оценки двух составляющих продукта

Реален, объективен, сравним, соизмерим с другими объектами размещения, отношение «услуга — цена» понятно клиентам

Абстрактен, субъективен, отсутствует возможность предварительной оценки, создает внутренний образ гостиницы

Тип воздействия на клиента гостиницы

группа продовольственного снабжения и прод. склад

служебная столовая

отдел организации питания

рум-сервис

бар

ресторан

производство гостиницы

Зам. генерального директора по организации питания

Заместитель генерального директора

служба номерного фонда

прачечная и химчистка

служба внутреннего режима и порядка

салон красоты

техническая служба

группа материально-технического снабжения и склад МТС

Главный бухгалтер

бухгалтерия

канцелярия и бизнес-центр

группа информационных технологий

Заместитель генерального директора по персоналу

отдел кадров

служба маркетинга и продаж

служба приема и размещения

юристконсульт

Генеральный директор