Анализ и проектирование системы аттестации персонала

к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6

Z = 110 680 + 76 420 + 9371 = 196 471

Текущие затраты

З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала

Z = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030

Итого текущие затраты 25 030 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501

Экономический результат от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг (табл. 6)

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 =

= 1 779 575 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 12), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(3.1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(3.2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).

Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3.3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(3.4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (3.5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(3.6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 3.3).

Таблица 3.3

План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МК ЮНИКС»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Департамента персонала Директор филиала 2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня Менеджер по персоналу Директор Департамента персонала 3. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Департамента персонала 4. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Департамента персонала 5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Директор филиала Итого: 20 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Важная задача аттестации персонала — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. (3, стр. 220−221)

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. [6, стр. 225]

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в фармацевтических компаниях.

В своей работе мы рассмотрели существующую систему аттестации в ЗАО «Аптека-Холдинг» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломной проекте решены, цель дипломного проекта достигнута.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. — М.: РАГС, 2005. — 224с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — 184с.

Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. — СПб.: Питер, 2005. — 272с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 397с.

Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2003 — № 9. — С. 23−25.

Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ru

Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.47−48.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. — 3-е изд. — М.: Элит-2000, 2007. — 304с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670с.

Гареева Н. А. Основные принципы оценки персонала // Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы: Тез. докл. Всерос. науч.

практич. конф. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. — С.149 — 152.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 217с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 21−25.

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2002. — 349с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Магура М.И., Курбатова М. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 392с.

Малиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 358с.

Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288с.

Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2001 — № 4. — С. 11−14.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. -М.: экзамен, 2006. -256с.

Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2006. — 544с.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2004. — 326с.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — 496с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 321с.

Ромашов О. В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ГАРДАРИКА, 2008. — 297с.

Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: МИК, 2005. — 351с.

Самыгин С. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 298с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2005. — 283с.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008. — 292с.

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 284с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 311с.

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 297с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — 228с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. — 224

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2002. — 432с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 355с.

http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение.

ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Понятие Формулировка Управление персоналом Система управленческих действий направленных на взаимодействия с персоналом и предъявляющая требования к методам и технологиям управления персоналом организации Деловая оценка персонала Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места Оценка персонала Процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений Аттестация персонала Форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Центр Оценки Стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников с применением специализированных оценочных процедур. Критерии оценки персонала Показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности Кадровый аудит Система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). Кадровый потенциал организации Совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом Отбор персонала Часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа претендующих Кадровый резерв Потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации Компетенции Все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности Модель компетенций Набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей Подготовка кадров Планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности Мотивация Функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей Планирование карьеры Процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Лист контроля прохождения испытания сотрудником

________________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. сотрудника) на должность _____ _________________________________________

обособленное подразделение __________ департамент _______ _____________________

Дата начала испытания «__"___________ 20___ г.

Дата окончания испытания «__"___________ 20___ г

1. Список вопросов, подлежащих изучению:

№ Изучаемые темы и вопросы Дата сдачи зачетов Оценка Ф.И.О. принявшего зачет Подпись

План Факт I. Сотрудник должен знать II. Сотрудник должен уметь Список вопросов утвержден:

Должность_____________________________ ________________ ________________

" «_________________20__ г. подпись ФИО Оценка руководителя:

1месяц__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2месяца_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3месяца_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Выводы о прохождении испытания:

Пройдено успешно Пройдено успешно досрочно «__» ____________ 20___ г.

(дата окончания)

Первичное обучение не пройдено. Сотрудник подлежит увольнению

5. Дополнительные замечания

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Должность ____________________ _________ ___________

«____» _______20____г. (подпись) (Ф.И.О.)

Лист контроля является документом, подтверждающим прохождение сотрудником испытания.

Лист контроля хранится в отделе кадров в личном деле сотрудника.

Лист контроля предоставляется в департамент персонала за 3 дня до окончания испытания.

В случае досрочной сдачи всех тем испытание завершает досрочно.

В случае утери листа контроля, выдается его дубликат. В случае повторной утери, испытание прекращается.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для собеседования

Собеседование №____ (заполняется менеджером региональной службы персонала) Ф.И.О. ________________________________________________________________________ Должность ____________________________________________________________________ Филиал (представительство) _____________________________________________________ Мнение руководителя региональной службы персонала ______________________________ _____________________________________________________________________________ Дата приема на работу ________________ Дата проведения собеседования ______________ Ф.И.О. менеджера, проводившего подбор __________________________________________________________ Ф.И.О. менеджера, проводившего функциональное собеседование __________________________________________________ № Структура собеседования Ответы, комментарии 1 Что входит в ваши функциональные обязанности? (как сотрудник понимает свои задачи, цели) 2 Что вы делаете для достижения поставленных целей? (как сотрудник описывает свою реальную деятельность) 3 Ваши основные достижения и успехи за период (чему научился, что освоил, что оценивает как успех) 4 Что вам нравится в вашей работе?

(есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 5 Какие сложности вы встретили в работе, в коллективе за этот период? (как преодолевает сложности) 6 Что вам не нравится в вашей работе? (есть ли совпадения с предыдущим пунктом) 7 Опишите ваш типичный рабочий день (как сотрудник организует свое рабочее время, расставляет приоритеты) 8 Как вы планируете свою работу? (кто ставит задачи, в какие сроки, в каких терминах)

9 Кто контролирует вашу работу? (как часто, по каким вопросам) 10 Какие вопросы вы обсуждаете с руководителем? (самостоятельность, периодичность) 11 Кто помогает вам при разрешении возникающих проблем? (какие проблемы, к кому обращается)

12 Как вы оцениваете корпоративную культуру компании? Что нравится, что нет? (приоритеты, оценки) 13 Как складывается взаимодействие с сотрудниками вашего отдела, других подразделений?

14 В каких тренингах и других обучающих программах вы участвовали с момента начала работы? 15 Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие перспективы? (приоритеты) 16 Какие у вас есть пожелания для руководства компании, для службы персонала? Менеджер региональной службы персонала: Ф.И.О ___________________________________________ Подпись __________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Лист выводов о прохождении адаптации и обучения

Лист выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования №____(заполняет менеджер региональной службы персонала)

Ф.И.О. _____________________________________________________________________Должность _________________________________________________________________Филиал (представительство) __________________________________________________Дата приема на работу _____________ Дата проведения собеседования _____________Часть I Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Вводный курс руководителя сбытового подразделения на базе учебного центра: 00.

00.00 — 00.

00.00. Лидер, мотивирован на работу. Обучаем. Хорошо анализирует и делает выводы. Наибольшее внимание уделили ценообразованию и нашим подходам к организации и управлению сбытом. Технологию, в целом, усвоил. Приступил к работе 00.

00.00 Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т. д. Адаптируется хорошо, взаимодействует со всеми подразделениями. Чувствует себя в коллективе очень комфортно. Заинтересован в работе, в решении возникающих проблем Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активный, инициативный. Проблемы решает, предлагает сам пути решения. Самостоятельный Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы сотрудника службы персонала по результатам собеседования Особых проблем в адаптации нет.

Плотно занимается проблемами филиала (сбыта) — упорядочил работу менеджеров (отчеты, аудит, клиентская база, визиты), привлек новых клиентов. Четко придерживается нашей технологии. Необходимо сделать акцент на дальнейшем развитии управленческих навыков Часть II (заполняется на основе собеседования с руководителем по телефону) Ф.И.О. руководителя _______________________________________________________ Параметры Выводы Как организовано обучение сотрудника, кто с ним занимается, насколько регулярно оно проводится, насколько эффективно Было вводное обучение в Москве. В результате сотрудник понял специфику работы в фармацевтической компании. Плюс обучение в филиале в процессе работы Проблемы в организации первичного обучения Проблем не выявлено Как проходит адаптация сотрудника в коллективе, в компании, насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе и т. д. Нормально. Сейчас мониторит свою клиентскую базу: побывал фактически во всех районах.

В работе заинтересован. В коллективе восприняли дружелюбно, благодаря своей коммуникабельности сумел наладить контакты практически со всеми сотрудниками офиса Проблемы в адаптации Проблем не выявлено Выявленные дополнительно личностные особенности Активен, амбициозен, обучаем Перспективы карьерного роста Есть потенциал для дальнейшего развития Выводы руководителя по пройденному этапу адаптации и первичному обучению В целом подходит для работы. Очень активен, обучаем. Немного разбрасывается по мелочам, склонен иногда делать за менеджера его работу. Есть прирост в цифрах, за исключением показателей за сентябрь, когда подвел клиент.

Есть прирост клиентской базы Итоговые выводы: пути решения выявленных проблем, сроки, ответственные и т. д. Нужно развивать управленческие навыки. Планируется тренинг по командообразованию в головном офисе Менеджер региональной службы персонала: Ф.И.О._______________________________________ Подпись ______________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки

зрения ______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________

Управленческие и организационные способности Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ______

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями ___________________________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _________

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед _______

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами _________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ______

В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________

Отношение к работе Работает «от звонка до звонка» _______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы _______

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное ____

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается_____________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Стандарт работы менеджера по сбыту ПРИЛОЖЕНИЕ 6

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

_____________ Директор филиала

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Дипломная работа на тему «Анализ и проектирование системы аттестации на примере ЗАО «Аптека-Холдинг», выполнена мной самостоятельно. Все использованные в работе материалы и положения из научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Список использованных источников

содержит 41 наименование.

Дипломная работа сдана на кафедру «____» ______________ 2010 г.

Автор дипломной работы Студент _______________ курса ____ факультета __________________

___________________ _________________________

(подпись) (Ф. И. О.)

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2007. — с.

77.

Соответствие должности

Вакансия

Формирование кадрового резерва

Разработка системы анализа и анализ отклонений

Составление плана и бюджета обучения

Несоответствие должности

Отсутствие дальнейшего потенциала

100% соответствие должности

Выявление отклонений от требований

Необходимость повышения

Высокий потенциал роста

Оценка потенциала

Разработка «идеального» профиля сотрудника

Разработка требований к должности