Типология организационных культур

Чтобы облегчить общение «верхов» и «низов», необходимо максимально облегчить процесс коммуникации, «сблизить» их. В целях улучшения вертикальной коммуникации уменьшить число барьеров, существующих на предприятии (как на формальном, так и неформальном уровнях).

Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат на предприятии, адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация организационной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы предприятия.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение — сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.

Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры — это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т. е. от всех сотрудников.

Заключение

Культура организации — сложнейшее и многоаспектное явление, пронизывающее всё предприятие. Она помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Таким образом, организационная культура — это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

На организационную культуру оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века.

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и их сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям — развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В данной работе была проведена диагностика и изучена организационная культура, сложившаяся на ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс» — непростом предприятии. В результате полученных данных можно сделать следующие выводы: на предприятии сотрудники недостаточно информированы и имеют размытые представления о миссии предприятия. Организационная культура имеет жесткий бюрократический и иерархический тип со всеми вытекающими отсюда последствиями, которые не лучшим образом сказываются на работе предприятия. Проведенное тестирование показало недостаточный уровень сплочения коллектива. Излишняя формализованность трудовых отношений приводит к торможению в работе предприятия, т.к. в такой ситуации затруднена коммуникация и эффективность работы предприятия понижается. Чрезмерный «разрыв» между управляющими кадрами и рабочими проявляется как на формальном уровне (например, уровень з/п), так и неформальном (например, доступность руководства для коммуникаций с подчиненными).

Стоит отметить, что успех предложенных рекомендаций во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для предприятия. Для того чтобы организационная культура была принята всеми сотрудниками предприятия, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью. А пока очевидно, что формирование желаемой организационной культуры — это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т. е. от всех сотрудников.

Список литературы

Абрамова С. Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». М., 2006. — 328с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2008. — 528с.

Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. — СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. — 680с.

Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — № 9. — 1998.

Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культур. — СПб.: Питер, 2007. — 862с.

Костарева, А. П. Профессиональные навыки менеджера. — Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2008. — 174с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2000.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 692с.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Издательство «Питер», 2000.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: РГВУ, 2005. — 248с.

Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями //

http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2007. — 352с.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 672с.

Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия.

http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp₆.html

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2008. — 336с.

Приложение 1

Программа диагностики организационной культуры (методические указания)

1. Уровни изучения организационной культуры Внешне культура организации выступает как совокупность разнообразных обрядов, ритуалов, символов, правил, стандартов поведения и т. п. Все они внутренне связаны между собой и образуют определенную целостность, которая обладает определенными свойствами. Эти свойства ОК в целом определяют специфику культуры данной организации и дают возможность оценить, насколько эта культура является слабой или сильной для деятельности этой организации и тех конкретных условий, в которых она протекает. Переход от изучения внешнего разнообразия проявлений ОК к исследованию ее как внутренне взаимосвязанного целого предполагает последовательное исследование ОК на разных уровнях. Существует четыре таких уровня.

1.

2. Уровень культурных переменных На этом уровне культура описывается чисто внешне — как воспринимается поведение членов организации глазами постороннего лица. Культурными переменными называются любые устойчивые стандарты и образцы поведения, которые можно наблюдать у членов данной организации. Они называются «переменными», поскольку допускают оценку количественного значения степени распространенности того или иного образца или стандарта поведения

1.

3. Уровень характерных культурных переменных.

Описание ОК в терминах культурных переменных включает как существенные, специфические, так и случайные черты этой культуры. Поэтому нужно среди всех культурных переменных выделить характерные культурные переменные — те, которые являются индикаторами специфических свойств культуры данной организации. Их выделение позволяет перейти в изучении культуры организации от ее внешних свойств, к более глубоким, существенным.

1.

4. Уровень базовых характеристик ОК Базовые характеристики организационной культуры описывают ее наиболее существенные, глубинные свойства, которые позволяют выявлять принципиальные различия между характером культуры различных организаций. Каждая такая характеристика проявляется в нескольких характерных культурных переменных. Существует 12 таких характеристик, которые образуют 6 пар противоположных друг другу понятий:

1. Мягкость — жесткость

2. Дистанция власти малая — большая

3. Коллективизм — индивидуализм

4. Формальность — творчество

5. Ориентация внутренняя — внешняя

6. Стремление к определенности — неопределенности.

Первый член бинарной оппозиции обозначается буквой А, а второй — буквой Б.

1-А. Мягкость. В «мягкой» организации преобладает дружеская атмосфера и хорошие отношения с руководством, сочувствие к тем, кто переживает неудачи и трудности, и стремление им помочь. Руководители чаще выступают в роли наставников и защитников своих подчиненных. Преобладает стремление вовлечь каждого в общее дело, заинтересовать его, дать возможность проявить свои склонности и способности. Наказания и увольнения используются очень редко и только в самых крайних случаях.

1-Е. Жесткость. В организации существует жесткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. Любое нарушение влечет за собой неизбежное наказание. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей. Уважают сильных и успешных, к слабым относятся пренебрежительно.

2-А. Малая дистанция власти. Начальники доступны для своих подчиненных и открыты для дискуссий и обсуждений. Руководитель находится скорее в центре своих подчиненных, объединяя их вокруг себя, чем над ними. Как правило, должность в таких организациях не связана с какими-то особыми льготами и привилегиями и поэтому люди, занимающие разное положение в организационной иерархии, внешне мало отличаются друг от друга.

2-Б. Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы к привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.

3-А. Коллективизм. Члены организации рассматриваются как одна большая группа. Каждый в обмен на преданность и верность этой группе может рассчитывать на ее поддержку и помощь, в частности, если он встречается с какими-либо производственными или даже личными трудностями. В принятии решений первостепенную важность придают достижению консенсуса. Связи внутри организации характеризуются сплоченностью тесными внутригрупповыми контактами.

3-Б. Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег как в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.

4-А. Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.

4-Б. Творчество. Главное в организации — достижение поставленных целей. Этому подчинены все действия, взаимоотношения и решения членов организации. Поэтому работника оценивают прежде всего по тому, насколько его эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Неожиданные и оригинальные решения приветствуются, даже если они связаны с определенным риском.

5-А. Определенность. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности. Их жизнь соответствует пословице «Лучше синица в руки, чем журавль в небе».

5-Б. Неопределенность. Жизнь и отношения в организации носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. По мере необходимости в организации структуры и группы, куда входят представители различных подразделений. Среди членов организации преобладает устойчивая мотивация на достижение успеха и готовность ради этого пойти на риск.

6-А. Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.

6-Б. Внешняя ориентация. Организация стремится адаптироваться к среде. Поэтому члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Поэтому она тщательно изучается. Особенно внимательно члены организации следят за поведением своих конкурентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот.

1.

5. Уровень типов ОК Нетрудно заметить, что характеристики организационной ОК связаны друг с другом. Так, если культуре организации присуща жесткость, то, скорее всего в ней будет наблюдаться большая дистанция власти. Организация, в которой наблюдается творчеств будет стремиться к неопределенности. Из этого можно сделать вывод, что существуют определенные типы организационной культуры, из которых связаны определенные характеристики этой культуры. Существует четыре типа организационных культур.

1. Семья. Организация всеми ее членами воспринимается как < большая семья. Все держатся вместе благодаря традиции предание организации. Основной акцент делается на сплоченности коллектив дружественном психологическом климате. Подчиненные воспринимают руководителей как родителей или воспитателей. Основные характеристики: мягкость, коллективизм, малая дистанция власти.

2. Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти Власть в организации основана на возможности поощрять и наказав других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первым. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа — жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.

3. Бюрократия. Все предельно формализовано и структурировано Работой людей управляют процедуры и правила. Их соблюдение служи основной оценки деятельности работника. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют правила. Главная забота организации заключается в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.

4. Бизнес. Динамичное и предпринимательское место работы. Члены организации ориентированы исключительно на достижение успех и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве разумном риске. Члены организации объединяются вокруг задач, стоящих перед организацией. Авторитет человека определяется его вкладом в общий успех, поэтому все целеустремлены и соперничают между собой в достижении успеха. Этому типы ОК присущи такие характеристики как творчество, неопределенность и ориентация на внешнее.

1.

6. Типология ОК Если сравнить все шесть пар характеристик организационных культур и четыре типа ОК, то можно заметить, что по своим характеристикам эти типы образуют две пары противостоящих друг другу типов: семья — иерархия; бюрократия — бизнес.

Каждая из этих пар образует особую ось. Пересечение этих осей как показано на схеме 1, образует типологическую схему ОК, наглядно представляющую типологию организационных культур.

Схема 1

Семья

Бюрократия Бизнес

Иерархия Каждая ось на схеме 1 может быть разделена на две полуоси. В свою очередь, каждая полуось соответствует определенному типу ОК.

2. Исследование ОК

2.

1. Графическая шкала и операции на ней Структура, состоящая из двух терминов, в которой смысл каждого определяется через другой, противоположный ему, называется бинарной оппозицией. Примером бинарной оппозиции служит пара характеристик ОК: мягкое — жесткое (жесткое — значит не мягкое). Бинарная оппозиция выполняет роль основной структуры, используемой в процессе диагностики организационной культуры.

Бинарная оппозиция может быть узкой. В этом случае культура данной организации определяется либо как мягкая, либо как жестка и ничего третьего не дано. Это не очень удобно при изучении реальных организационных культур, которые могут быть в какой-то степени жесткими, а в какой-то — мягкими. Поэтому в диагностике используется широкая бинарная оппозиция, допускающая различные промежуточные состояния между жестким и мягким.

Это состояние изображается, как показано на схеме 1, с помощью графической шкалы.

Схема 2

Мягкая (А) Жесткая (Б) Состояние культуры данной организации отмечается на этой шкале с помощью специальной отметки (галочки). Если эта культура является безусловно мягкой или жесткой, то галочка ставится на самой краю этой шкалы, соответственно, левом или правым. Если эту культуру нельзя отнести ни к мягкой, ни к жесткой, то отметка ставится точно посередине шкалы. Если же культура оценивается скорее как мягкая (как это показано на схеме 1), или как жесткая, то отметку помещают на шкале ближе к той характеристике, которая считается преобладающей, т. е. в соответствии с принципом «где больше, туда ближе».

Каждому положению отметки на графической шкале соответствует определенное числовое значение Q характеристик, входящих в бинарную оппозицию, которую обозначает эта шкала (см. схему 3):

Схема 3

0 1 2 3 4 5 6 7

А Б Отметкам, проставленным точно на рисках шкалы, соответствуют целые значения, между рисками — дробные. При этом на шкале могут быть проведены две операции, противоположные по своей направленности:

1. Перевод отметки на шкале в соответствующие ей числовые значения Q бинарных оппозиций. Для этого сначала в соответствии со схемой 3 определяется значение Q оппозиции Б, а затем значение Q оппозиции, А по формуле:

Q (А) = 7 — Q (Б)/

Отметке, приведенной на схеме 2, соответствуют Q (Б) = 1,5 и Q (А) = 5,5.

2. Перевод числового значения Q данной оппозиции в соответствующую ему отметку на графической шкале. Для этого на шкале отыскивается место для графической отметки, перевод которой в числовое значение давал бы величину Q.

2.

2. Изучение ОК. на уровне характерных культурных переменных Первый этап изучения ОК проводится с помощью теста для диагностики организационной культуры, представленного на схеме 3. Этот тест могут заполнить:

А) специально отобранные эксперты — люди, хорошо знакомые с культурой данной организации;

Б) информанты — люди, представляющие различные социальные и профессиональные группы в организации или коллективы отдельных подразделений;

В) участники семинара или тренинга по ОК.

Тест представляет собой 36 бинарных оппозиций — характерных культурных переменных организационной культуры данной организации. Опрашиваемый должен отметить галочкой на графической шкале место, которое, по его мнению, соответствуют его организации. Он имеет право поставить галочку в любое место на шкале.

В тех случаях, когда опрашиваемый затрудняется ответить на вопрос, он ставит галочку посередине шкалы.

Если отвечающий работает в некоммерческой организации, то в пунктах 2, 5, 9 он делает отметку на соответствующей крайней точке шкалы.

Отметки, сделанные опрашиваемым на графических шкалах в тесте, переводятся в количественные значения по правилам, описанным в разделе 2.

1.

2.

3. Анализ ОК на уровне культурных характеристик Количественные данные, полученные в ходе анализа теста для диагностики ОК, служат основой для всего последующего исследования культуры организации.

Пункты теста этой шкалы соответствуют определенным характеристикам ОК. Для того, чтобы перейти от результатов тестирования к характеристикам культуры организации, нужно воспользоваться специальным ключом к тесту, который представлен на схеме 5. Как видно из этой схемы, каждой из характеристик культуры организации соответствуют данные из шести пунктов теста, ф 1-ой характеристики равно среднему арифметическому от числовых значений соответствующих данных всех шести пунктов теста. Например:

Q (мягкость) = Q (7А) + Q (10А) + Q (16А) + Q (18А) + Q (29А) + Q (33А) Q 6 СЕМЬЯ ИЕРАРХИЯ БЮРОКРАТИЯ БИЗНЕС Мягкость Жесткость Формальность Творчество 7А

10А

16А

18А

29А

33А 7Б

10Б

16Б

18Б

29Б

33Б 1А

13А

14А

22А

27А

36А 1Б

13Б

14Б

22Б

27Б

36Б Коллективизм Индивидуальность Стремление к определенности Стремление к неопределенности 4А

8А

12А

21А

26А

31А 4Б

8Б

12Б

21Б

26Б

31Б 3А

11А

19А

23А

24А

32А 3Б

11Б

19Б

23Б

24Б

32Б Малая дистанция власти Большая дистанция власти Внутренняя ориентация Внешняя ориентация 6А

15А

20А

28А

30А

34А 6Б

15Б

20Б

28Б

30Б

34Б 2А

5А

9А

17А

25А

25А 2Б

5Б

9Б

17Б

25Б

35Б 2.

4. Построение профилей ОК Для того чтобы получить целостное и наглядное представление о характере и особенностях культуры организации используется техника построения ее профилей — графических изображений, отображающих эти особенности культуры данной организации. В процессе диагностики ОК вычерчиваются два ее профиля: характерологический, для построения которого используются характеристики этой культуры, и типологический, в основе которого лежит типология ОК.

2.

4.1. Построение характерологического профиля ОК Для построения характерологического профиля ОК нужно:

1. Представить характеристики данной ОК в форме бинарных оппозиций с использованием графических шкал. При этом шкалы должны располагаться точно одна под другой, как это показано на схеме 6.

2.Взять рассчитанные в процессе анализа теста для диагностики ОК числовые значения Q отдельных характеристик (как это было описано в разделе 2.

3.) и на их основе сделать соответствующие им отметки на соответствующих графических шкалах.

Схема 6

0 1 2 3 4 5 6 7

Мягкость жесткость Дистанция малая Дистанция большая Коллективизм индивидуализм Ориентация внутренняя Ориентация внешняя Формальность творчество Стремление к определенности Стремление к неопределенности 3. Соединить линией все сделанные отметки, как показано на схеме 6. На этой схеме использованы следующие значения характеристик ОК:

Схема 7

Q (жестокость) = 3,7 Q (внутренняя ориентация) = 4,5 Q (индивидуализм) = 4,3 Q (формальность) = 5,8 Q (большая дистанция власти) = 6,1 Q (стремление к определенности) = 5,3 Вычерченная таким образом линия представляет собой характерологический профиль ОК. Если судить о культуре организации по тому характерологическому профилю, который представлен на схеме 6, то для нее свойственны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

2.

4.2. Построение типологического профиля ОК.

Построение типологического профиля ОК осуществляется следующим образом:

1. На основании числовых значений Q характеристик ОК, лежащих в основе каждого типа рассчитывается с этого типа как их среднее арифметическое. Например:

Q (семья) = Q (мягкость) + Q (коллективизм) + Q (малая дистанция власти) 3 При этом необходимо рассчитать числовое значение обеих бинарные оппозиций — как Q (Б), так и Q (А).

2. Взять типологическую схему ОК, приведенную на схеме 1, и заменить каждую полуось на ней графической шкалой (см. схему 7) так, чтобы нулевые точки всех шкал находились на пересечении осе) схемы.

3. На каждой графической шкале, относящейся к тому или иному типу ОК, сделать отметки, соответствующие значению Q каждого типа.

На схеме 7 такие отметки сделаны на основании данных о значении Q, взятых из схемы 6 предыдущего раздела:

Q (семья) = 2,3 Q (иерархия) = 4,7

Q (бюрократия) = 5,2 Q (бизнес) = 1,8

4. Соединить между собой линиями все четыре отметки. Полученная при этом фигура и будет представлять собой типологический профиль данной ОК так, как это сделано на схеме 7.

Типологический профиль, вычерченный на этой схеме, показывает, что данная ОК тяготеет к таким культурным типам как иерархия и бюрократия.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М., 2008. С.

112.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005. С.86

Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями.

http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2008. С.

61.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб., 2008. С.

16.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб., 2008. С.

17.

Костарева А. П. Профессиональные навыки менеджера. Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2008. С.117−125.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2007. С.

71.

Семья

Желаемый для предприятия профиль культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль культуры

Иерархия