Управление конфликтами в сестринской коллективе

На начало 2008 года в кардиологическом отделении наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько. Предконфликтный период имел место еще в конце 2007 года. Процедурная медсестра, заступившая на должность в 2007 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось постовым медсестрам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Из-за загруженности медперсонала, невозможности вовремя выполнять свои обязанности пациенты и их родственники проявляли недовольство.

Еще один конфликт — между старшей медсестрой и процедурной медсестрой. Старшая медсестра упрекала процедурную сестру в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная уверенность работницы в своем мнении и критика распоряжений старшей медсестры. Процедурная медсестра в свою очередь вела агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей. Медсестры постоянно обращались к заведующему отделением с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности. Наметился ряд неудач производственного характера. У процедурной медсестры наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

Поводом для начала конфликта в отделении стал следующий инцидент: процедурная медсестра оставила кабинет в беспорядке и ушла на перерыв, в это время главная медсестра больницы с обходом пришла в отделение, осмотрела процедурный кабинет и заметила беспорядок, за что была наказана выговором старшая медсестра отделения, как человек ответственный за контроль среднего медперсонала. Старшая медсестра в свою очередь, после объявленного ей выговора в ультимативной форме потребовала компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, она угрожала обращением к главному врачу больницы. Заведующий отделением в грубой форме отказал ей. Та, в свою очередь, возмутилась данной ситуацией и потребовала увольнения процедурной медсестры.

Объективными элементами конфликта в данном случае выступают злоупотребления процедурной медсестрой своими обязанностями. Основными участниками стали заведующий отделением, его подчиненные — старшая медсестра и процедурная медсестра, выступившая организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и желание старшей медсестры уволить процедурную сестру.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является восстановление справедливости и наказание процедурной медсестры, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это, ни к чему не приводит.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта — информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

2.4 Выводы и рекомендации В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на администрацию (старшую медсестру и главным образом заведующего отделением). На системной основе, объединив разные методы, они должны определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализируя результаты деятельности организации на период конфликта, заведующий отделением подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В случае с 1-я кардиологическим отделением необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить старшую медсестру пойти на уступки, а процедурную сестру согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Старшая медсестра в первую очередь может отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.

План мероприятий по разрешению конфликта в 1-я кардиологическом отделении:

Исследование конфликта на системной основе: наблюдение за участниками, опросы, анализ деятельности организации.

Определение типа конфликта, психологический анализ его участников, оценка функций конфликта.

Индивидуальная работа со сторонами и субъектами конфликта.

Составление схемы компромиссов, устранения противоречий и ее практическое исполнение.

Послеконфликтная профилактика, психотренинги, курсы самосовершенствования.

Так заведующий отделением относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

Старшая медсестра относится к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника. Сначала необходимо выслушать жалобщика (старшую медсестру) в независимости от его правоты.

Главная цель подобных жалоб — желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии — результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих.

Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что вникнуть в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему.

Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросах, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделится предположениями, направив собеседника в нужное русло.

Вот основные рекомендации подхода к различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исчерпывающий, существую и другие типы, которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

— при общении с трудным человеком следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;

— быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоциям;

— не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей:

— использовать системную основу в решении конфликта, начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Найдя по данной схеме подход к каждому из работников заведующий отделением способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Конфликт может разрешится следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов — других сотрудников отделения, которые успокаивают коллег, подводят к осознанию причин конфликта.

Между заведующим отделением и старшей медсестрой устанавливается атмосфера доверия, она получает решение конфликта в виде беседы или наказания провинившейся медсестры. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения последствий конфликта. Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции.

Предложения всех сотрудников отделения для предотвращения конфликтов в организации:

— участие заведующего отделением в ситуации (выслушать стороны, помочь преодолеть конфликт);

— регулярное участие заведующего отделением в жизни персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, поставленная цель работы — рассмотреть методы управления конфликтными ситуациями в сестринском коллективе — в работе выполнена. В соответствии с целью работы были реализованы ее основные задачи:

— раскрыты теоретические аспекты управления конфликтами в сестринском коллективе;

— проведен анализ процессов возникновения конфликтов и управления их разрешением на примере 1-го кардиологического отделения Ленинградского областного кардиологического диспансера (ЛОКД);

— разработаны рекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в организации: выслушивать сотрудников, их жалобы, рассматривать все стороны конфликтной ситуации вовремя, уделяя внимание каждому сотруднику, восстанавливать справедливость по принципу: «виноват — наказан», а также общие рекомендации по дальнейшему управлению конфликтами в коллективе: при общении с трудным человеком определять его тип и найти специальный подход; быть твердым в своем решении, не попадать под влияние других людей, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоциям; не уклонятся от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя причины конфликтности и неудовлетворенности человека; использовать системную основу в решении конфликта, начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Любой руководитель сестринского коллектива должен быть заинтересован в том, чтобы конфликт был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2004. — 435 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — 219 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2004. — 288 с.

Ворожейкин И.Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. и д.р. Конфликтология: Учебник. М., 2002. — 240 с.

Двойников С.И., Денисов И. Н., Лапик С. В. Менеджмент и лидерство в сестринском деле: Учеб. пособие для вузов. Издательство: ГОУ ВУНМЦ МЗ РФ, 2005. — 464 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ А. П. Егоршин. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — 342 c.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2001. — 368 с.

Козлов В.В., Козлова А. А. Управление конфликтом. — М. — 2005. — 866 с.

Маркетинг в здравоохранении: учебное пособие / Под ред. проф. И. В. Полякова. 2-ое изд. перераб. и доп. — СПб: Изд-во СПбГМА им. И. И. Мечникова, 2009. — 130 с.

Поляков И.В., Калинина С. А., Зеленская Т. М. Организационные формы повышения эффективности сестринского персонала отделений восстановительного лечения и реабилитации многопрофильной больницы: монография / Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования С.-Петерб. гос. мед. акад. им. И. И. Мечникова Росздрава. — Санкт-Петербург: ООО «Типография «Береста», 2010. — 160 с.

Психологические основы межличностных конфликтов: Учебное пособие / Составитель Н. И. Петрова — Н. Новгород, 2006. — 46 с.

Психология конфликта. / Сост. И общая редакция Н. В. Гришиной. — СПб.: Питер, 2001. — 448 с.

Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления./Пер.с нем. Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005. — 612 с.

Управление качеством работы медицинской организации. (Менеджмент качества). Монография. СПбГМА им. И. И. Мечникова, Негосударственное образовательное учреждение «Высшая школа приватизации и предпринимательства — Институт» (ВШПШ):. — 2007. — 208 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

АНКЕТА Имя сотрудника ____________________________________________

Пол: _____________________________________________________

Возраст: __________________________________________________

Образование _______________________________________________

Стаж работы общий медицинский ___________ в ЛОКД ___________

Нравится ли Вам работа в отделении? __________________________

Если нет, то почему __________________________________________

__________________________________________________________

Нравится ли Вам микроклимат в коллективе отделения? ____________

Если нет, то почему _________________________________________

___________________________________________________________

Нравится ли Вам руководство отделением? ______________________

Если нет, то почему _________________________________________

___________________________________________________________

Расскажите о сущности конфликтной ситуации, произошедшей в отделении ______________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы оцениваете действия руководителя в данной ситуации? ______

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие мероприятия Вы могли бы предложить для предотвращения конфликтов в организации _____________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Последствие конфликта

Организация

Разрешение конфликта

Конфликтная ситуация

Источники конфликта

Продолжение конфликта

Инцидент

Прекращение конфликта