д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т. е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.
Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.
Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.
Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.
В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:
1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;
2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;
3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т. д.
Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:
1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;
2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;
3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;
4) анализ арендных договоров.
Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.
Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».
Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации — оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.
Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.
Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.
Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья — бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.
Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.
На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.
Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.
Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.
Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.
Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.
Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления — главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.
В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях — одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.
Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.
Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резино-техническую продукцию.
Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.
Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.
Антикризисное управление. Под ред. Грязновой А.Г.-М.: Тандем, 2007.
Антикризисное управление. Учебник под ред. Короткова Э. М. — М: ИНФРА-М, 2008.
Антикризисное управление. Учебное пособие. Под. ред. Ларионова И.К.-М.: Издательство «Дашков и К», 2007.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Иванова Т.Г.-М.: — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008.
Артемова Л., Назарова А. Итоги социально-экономического развития в 3003 году. // Экономист, 2008, № 12.
Банкротство или «неприятность это мы переживем»? // Регион. 2008. № 18.
Беляев С.Г., Кошкин В. И. Теория и практика антикризисного управления. М.: Закон и право. ЮНИТИ, 2007.
Бычкин А. В. Оценка кредитоспособности контрагентов и создания и создания резервов под возможные потери по дебиторской задолженности предприятия. // Финансы и кредит, 2007, № 1.
Гизатуллин М. И. Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия. — М. ООО «Гросс
Медиа". 2004.
Государственное регулирование экономики в современном мире. М.: Наука, 1989, с. 82.
ДЖ. Кейнс «Общая теория занятости, процента и денег». М.: Прогресс, 1978.
Егоренков Н., Казакова Е., Стародубцева М. Фазовая модель товарно-денежного хозяйства. // Вопросы экономики. 2005 № 8. с. 41.
Игнатова Т.В., Павлов А. О., Мартыненко Т. Н, Таранников В. В. Антикризисное регулирование экономики. Ростов-на-Дону. СКАГС, 2002.
Инновационный менеджмент. Справочное пособие. Под ред. Заявлина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л. Э. — М.: Центр исследований и статистики. 1998.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002.
Кудрин А. Л. Экономическая политика и федеральный бюджет 2006 года // Финансы 2006 № 2 с. 3.
Курнышева И., Засько В. Тенденции и перспектива экономического роста. «Экономист» 2007. № 10.
Курс экономики. Учебник под ред. Райсберга Б.А.М.: ИНФРА-М, 2001.
Лалаев Г. Г. Моделирование макроэкономических показателей при подготовке государственных финансовых программ. // Финансы (2007) 2007 № 6.
Маркетинг/ под ред. Романова. Банки и биржи, ЮНИТИ, М., 1996.
Племакова О. Изощренный предел. // Экономика и жизнь, 2003, № 26
Покрытан П. О предмете антикризисного управления // Экономист, 2005, № 6.
Райсберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление-основа оздоровления предприятия. // ЭКО, 2006 № 8.
Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия. // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 3.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития. // Проблемы теории и практики управления, 200, № 6.
Симачев Ю. Институт несостоятельности в России: спрос, основные тенденции и проблемы развития. // Вопросы экономики, 2003. № 4.
Справочник кризисного управляющего. Под ред. Уткина Э.А.-М.: Тандем, 1999.
Строев Е. Активизация роли государства в условиях России. // Проблемы теории и практики управления, 2005 № 6.
Ушаков И. И. Кризисы в компаниях. // ЭКО, 2008, № 8.
ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.
10.2002 г. Издательство Омега-Л. — М.: 2003, с. 4, статья 2.
Центр развития. Обозрение российской экономики (за период 17−30 мая 2005 г.)
Цыгичко А. Устойчив ли экономический рост // Экономист, 2003, № 12
Болдин К.В., Быстров О. Ф., Редкосуев А. В. Антикризисное управление: макро-и микроуровень. М. ИТК «Дашковик» 2008.
Цветков В. А. Российская экономика в 2005 году: полная неопределенность при благоприятной коньюктуре и ЭКО. 2006. № 5.
Васильев В.А. О новых национальных проектах президента России // Человек и закон. 2007, № 2.
Покрытан П. Определение антикризисного управления. // Экономист. 2005.№ 6
Беляев С.Г., Кошкин В. И. Теория и практика антикризисного управления. М.: Закон и право. ЮНИТИ, 2007. с. ЗЗ
3 Райзберг Б, А Курс экономики Учебник Москва ИНФРА-М 2006 г, с.63−68
Строев Е. Активизация роли государства в условиях России.//Проблемы теории и практики управления, 2005 № 6.
Любимцева С. Инновационная трансформация экономической системы.// Экономист 2008,№ 9, с.28
Антикризисное управление. Учебное пособие. Под.ред.Ларионова И. К. — М.: Издательство «Дашков и К», 2004, с.
15.
Короткова Т.Л. О некоторых тенденциях развития рынка в России.// Маркетинг в России и за рубежом. 2007 г. № 6,с.
125.
Антикризисное управление. Учебное пособие. Под ред. Ларионова И.К.-М. Издательство «Дашков и К», 2004, с. 258.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Иванова Т.Г.-М.: — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. C.68
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Иванова Т.Г.-М.: — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. C.69
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Иванова Т.Г.-М.: — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. C.75
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Иванова Т.Г.-М.: — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. C.68
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Иванова Т.Г.-М.: — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. C.74
Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия. // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 3. C.17
Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия. // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 3. C.19
Румянцева Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия. // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 3. C.19
Предварительный анализ
Несостоятельное предприятие
Состоятельное предприятие
Цикл управления
Глубина несостоятельности
Причины несостоятельности
Формальный анализ
Экспертная оценка
Экспертная оценка
Формальный анализ
Финансовые резервы
Степень потери автономии
Влияние внешней среды
Качество менеджмента
Пути выхода
из кризиса
Финансовый потенциал
Регрессионный анализ
Факторный анализ
FC2 + VC2Q
Затраты Выручка
FC2 + VC1Q
QP
FC2
FC1
FC1 + VC1Q
Объем производства
Q1
Q2
Анализ текущего
состояния
Кризисное состояние
Предкризисное состояние
Предприятие несостоятельно
Предприятие состоятельно
Стабилизация финансового состояния
Устранение причин нестабильности
Осуществление цикла управления
Мораторий на исполнение обязательств
Нет
Текущее наблюдение
Определение источников информации
Определение состава информации
Анализ результатов
Хранение и обработка информации
Сбор информации
Начало осуществления антикризисной программы
Кризисное состояние
Да
