Организационные системы управления в гостиничном предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

(ФГБОУ ВПО " КубГУ" )

Институт начального среднего профессионального образования

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Работу выполнила С. Панова специальность 101 101.51 — Гостиничный сервис, курс 3

Научный руководитель, Доцент, кандидат географических наук Нормоконтролер, Доцент, кандидат географических наук Ю. И. Карпова Краснодар 2014

• Введение
• 1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе
• 1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии
• 1.2 Типы организационных структур управления в индустрии гостеприимства и их характеристика
• 1.3 Требования к менеджеру в гостиничном бизнесе
• 1.4 Роль обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства
• 1.5 Стандарты качества как основа структуры управления гостиницы
• 2. Организация управления персоналом в гостиничном бизнесе
• 2.1 Технологии подбора и отбора персонала гостиницы
• 2.2 Адаптация и мотивация персонала в гостиничном бизнесе
• 2.3 Обучение и развитие персонала в гостиничном бизнесе
• 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом для гостиницы «RimarHotel»
• 3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия Гостиничный комплекс «RimarHotel»
• 3.2 Анализ структуры предприятия для гостиницы «RimarHotel»
• 3.3 Оценка уровня мотивации персонала в гостинице «RimarHotel»
• 3.4 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Сегодня во всем мире значительно изменяется отношение к главной производительной силе общества — человеческому труду. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

Актуальность дипломной работы заключается в подробном изучении теоретических и практических аспектах управления персоналом в сервисной организации, а именно раскрывается структура управления трудовыми ресурсами, приводятся методы, способы и механизмы, с помощью которых осуществляется активизация трудовой деятельности, достигается максимально возможное использование трудового потенциала.

Методы исследования — изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; моделирования.

Объектом исследования в данной дипломной работе являются непосредственно трудовые ресурсы, которым принадлежит очень важная роль в сервисных организациях.

Предметом исследования в дипломной работе является процесс управления трудовыми ресурсами.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по развитию систем управления. Для достижения поставленной цели в дипломном проекте определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;

дать характеристику исследуемого предприятия;

произвести анализ существующей системы мотивации в гостинице «RimarHotel» .

разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для гостиницы «RimarHotel» .

Организация системы мотивации и стимулирования труда рассмотрена на примере гостиницы «RimarHotel», г. Краснодара.

В соответствии с целями и задачами определена структура дипломной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложений, А и В.

1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом на предприятии

Управление персоналом организации представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Оно заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом в организации заватывает спектр функций от приема на работу до увольнения кадров:

наем, отбор и прием персонала;

деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

профориентация и трудовая адаптация;

мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение безопасности персонала;

управление нововведениями в кадровой работе;

обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

управление поведением персонала в организации;

управление социальным развитием;

высвобождение персонала.

Управление персоналом в организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Занимающие руководящие должности и рабочий персонал подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Субъект управления персоналом — группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления — это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Управление персоналом создается с помощью взаимодействия между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления — это системное взаимодействие с помощью связаных между собой организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) для обеспечения рационального функционирования предприятия.

Управление персоналом является составной частью системы управления. Система управления персоналом подразумевает формирование целей и функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и работников в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Правильное управление персоналом увеличивает производительность и успешность компании. Ценным активом для предприятия является грамотность персонала. Его поиск, подбор, развитие, обучение и закрепление на предприятии требуют знания того, чего хотят работники, и способности компании удовлетворять их желания. Грамотное управление персоналом прибавляет преимущества: от поддержки и одобрения вышестоящего начальства, и помощи в принятии решений до создания семейной атмосферы в коллективе.

Многообразие определений управления персоналом, по своей сущности не отличающихся друг от друга означает, что понятие управления персоналом не получило четкого толкования. Например, выделяется, что управление персоналом изучает человеческие способности управлять работниками, то есть это касается непосредственно кадрового потенциала управления, а сам персонал управления рассматривается, как некий объект управленческих решений.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом — это целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом (рис.1).

Рисунок 1 — Типовая система работы с персоналом

Управление персоналом включает формирование системы управления персоналом (от приема до увольнения кадров), планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, потребности организации в персонале. Система управления персоналом формирует цели, направуление действий, организационную структуру управления, взаимосвязей руководителей и специалистов. Изучать управление — это изучать отношения людей в ходе целенаправленного воздействия на процессы производства, выявлять законы формирования управления. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется.

Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

1. Анализ ситуации — определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2. Постановка целей — кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3. Контроль — сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.

Одна из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Возможность существенно повысить эффективность работы персонала за счет оптимизации и стандартизации всех бизнес-процессов, улучшения качества предоставляемых услуг, придание прозрачности всем процессам его функционирования.

Содержание системы управления персоналом составляет следующее:

определение потребности в кадрах;

формирование численного и качественного состава кадров;

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

управление гостеприимство персонал менеджер оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста);

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

1.2 Типы организационных структур управления в индустрии гостеприимства и их характеристика

Организационная структура — совокупность управленческих звеньев, расположенных в соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре обозначаются элементы: звенья (отделы), уровни управления (ступени) и связи — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления это подразделения в компании или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции.

В современном менеджменте используется несколько основных видов организационных структур управления в зависимости от способа их построения — команда единомышленников, линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и пирамидальная структура управления. Для управления гостиницей любая из приведенных структур может использоваться в зависимости от типа и количества сотрудников. Рассмотрим особенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использования каждой из организационных структур управления на примере гостиничного менеджмента.

1. Структура «команда единомышленников». Используется для управления гостиницей с персоналом до десяти человек. Принцип управления основан на взаимозаменяемости, страховании и поддержке между сотрудниками (рис.2). При этом все остаются на виду, и в любой момент понятно, кто, чем занят. При наличии объединяющей цели и средних человеческих и профессиональных качествах работников «команда единомышленников» — идеальная организация. Никакая формализованная структура не может, сравнится с ней по эффективности.

Рисунок 2 — Команда единомышленников (структура)

Однако пока компания набирает обороты и растет численность сотрудников, отношения «каждый с каждым» уходят в прошлое. Необходимое для согласования взаимодействий время превышает физический ресурс сотрудников.

Следущим этапом трудовых взаимоотношений приходят формальные правила, которые упорядочивают ключевые вопросы взаимодействия, разделяя функции, полномочия и ответственность.

2. Линейная структура управления. Линейная структура управления (ЛСУ) обеспечивает непосредствено, прямое воздействие на объект управления — служащих отеля (исполнителей). В такой структуре линейный руководитель наделен всеми полномочиями и реализует единоличное руководство и полностью несет ответственность за результаты работы своего подразделения (рис.3).

Руководитель в ЛСУ должен быть высоко квалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка. Действительно, например, менеджер ресторанов и баров помимо знаний в области ресторанного дела и общих навыков руководства должен обладать знаниями в области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования, бухгалтерского учета, а также технического и компьютерного обеспечения.

Рисунок 3 — Линейная административная структура

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

7) сокращению числа управленческого персонала

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

3. Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление создается на совокупности подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Подобная организационная структура является вариантом разделения труда по вертикали (рис.4). Использование ФСУ обусловлено ростом размеров отелей, появлением новых гостиничных продуктов, усложнением процедуры предоставления услуг, в связи с этим, необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие действия для организации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением. Функциональная структура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Использование структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также качества принятия решений внутри подразделений и повышению оперативности. Так как менеджер принимает решения в той сфере, в которой он является специалистом.

Рисунок 4 — Функциональная структура управления организацией

В рассматриваемой структуре основным недостатком является, что она делит процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, повышает эффективность их выполнения, однако ведет к увеличению времени выполнения процесса в целом. Начальник такой структуры управления может часть своей ответственности делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям. Не редко это приводит к нарушению принципа единой власти и распорядительства. По сравнению с линейной системой управления в ФСУ может снижаться оперативность принятия решений, требующих участия представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликт интересов их руководителей. Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества такой структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) это одновременно улучшение и развитие совокупности двух предыдущих структур управления линейной и функциональной. Основной целью ее построения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками (рис.5).

Рисунок 5 — Линейно-функциональная административная система

5. Матричная структура управления. Формирование МСУ создается при помощи наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры управления конкретным проектом, управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Во главе проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта), каждый из исполнителей также отчитывается начальнику своей службы. Функциональные руководители пользуются наличием функциональных связей с исполнителями проекта, осуществляют функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа находится в жесткой системе перекрестных связей. Матричная структура имеет временный характер до конечного осуществления проекта, идеи и т. п. После окончания проекта команда распускается (рис.6). МСУ преимущества в использовании:

1) Эффективной координации работы персонала в проекте;

2) Оптимальное использование ресурсов отеля;

3) Снижение оперативной нагрузки на высшее руководство.

Рисунок 6 — Матричная структура управления (МСУ)

МСУ имеет и ряд недостатков:

1) Двойное руководство в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций;

2) Процесс определения и осуществления баланса власти;

3) Процесс определения и осуществления баланса ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту.

4) При нескольких действующих проектов руководству отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Пример МСУ: «В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго — и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок.

6. Пирамидальная структура управления. Все руководители в отеле реализуют управленческие функции, но они не занимаются одинаковым видом деятельности. Отдельные руководители тратят свое время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — исполнителей. Форма пирамиды на рисунке 7 указывает на то, что на следующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем. Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Рисунок 7 — Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

1.3 Требования к менеджеру в гостиничном бизнесе

Термины «менеджмент» и «менеджер», с развитием рыночной экономики, активно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор» .

Термин «управление» имеет обширный смысл. «Управление» — это координирующая система воздействия (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В роли субъекта управления выступает менеджер.

Гостиничный менеджер заключает в организации и обеспечивает гостей всем необходимым для комфортного и приятного время препровождения в гостинице.

Они ответственные за эффективные и качественные действия персонала по предоставлению гостиничных услуг и для создания комфортного проживания. Также ответственны за действия персонала гостиницы.

Обычно в небольших гостиницах персоналом руководит один менеджер, который имеет статус генерального.

В гостиничном предприятии должностные инструкции делятся на менеджеров службы приема и обслуживания гостей и службы организации питания. Направлениями службы деятельности приема и обслуживания гостей являются: регистрация и встреча гостей, расселение, удовлетворение потребностей гостей, расчет при выезде, организация отъезда гостей и обязанности, связанные с обслуживанием и приемом гостей. Организация питания — это обслуживание гостиничных ресторанов, баров, кафе.

Функции менеджера гостиницы:

1. Руководит финансово-хозяйственной деятельностью в гостинице в соответствии с действующим законодательством, несёт ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества гостиницы, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех служб гостиницы, координирует их деятельность, контролирует качество и своевременность выполнения персоналом этих служб возложенных на них задач.

3. Осуществляет контроль за работой всех подразделений гостиницы: службы приема и обслуживания гостей, службы распоряжения гостиничным фондом, служб приготовления пищи и организации питания, инженерных служб, экономических и иных служб, пр.

4. Принимает участие в разработке маркетинговой политики гостиницы, определяет стандарты обеспечения и дизайнерского оформления гостиницы, стандартов обслуживания гостей, утверждает планы проведения рекламных акций.

5. Возглавляет работу подразделений гостиницы по разработке моделей и способов улучшения качества предоставляемых услуг, увеличения количества посетителей.

6. Утверждает перспективные планы по всем видам деятельности гостиницы, определяет и утверждает ценовую политику гостиницы (цены на стандартный пакет услуг, дополнительные услуги).

7. Заключает договоры от имени гостиницы на материально-техническое обеспечение (оборудованием, мебелью, инвентарем, пр.), проведение ремонтных работ зданий, сооружений, помещений гостиничного комплекса, другие хозяйственные и финансовые договоры.

8. Обеспечивает гостиницу высококвалифици рованным персоналом, принимает непосредственное участие в отборе кандидатов на должности менеджеров подразделений гостиницы, устанавливает требования к ним и обязанности, заключает трудовые договоры с высшими и средними руководящими работниками, доводит до их сведения основы политики гостиницы.

9. Анализирует отзывы клиентов об услугах, оказанных гостиницей; экономические показатели деятельности гостиницы; эффективность расходования финансовых средств.

10. Отчитывается перед учредителями по экономическим показателям деятельности гостиницы.

Моральное лидерство менеджеров — является важным условием устойчивого развития организации в любой сфере.

К управленческому персоналу в гостиничном хозяйстве (менеджеров) и туризме профессиональные требования имеют более специфический характер:

Умение пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, необходимыми в процессе руководства, умение строить правильные заключения и повышать квалификацию.

К персоналу туристического предприятия выдвигаются как личные, так и профессиональные требования. Профессиональные требования и конкурентоспособность работников приведут предприятия на лидирующую позицию на рынке.

1.4 Роль обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства

Cотрудники — это краеугольный камень компании, и внимание к ним жизненно необходимо для успешного гостиничного бизнеса.

При организации гостиничного предприятия большое внимание должно уделяться подбору квалифицированного персонала. Персонал одна из самых важных оссобенностей, благодаря которым гостиничный бизнес может процветать. Современный потребитель требует лучшего обслуживания, а гостиницы, которые могут благодаря своему персоналу предоставить лучшее обслуживание, оказываются в более выгодном, по сравнению со своими конкурентами, положении.

Роль каждого работника в сфере сервиса — бесценна. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонала, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или исчезает. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных услуг.

Немаловажную роль играют и взаимоотношения персонала между собой. Если персонал гостиницы многонационален, сотрудники должны относиться друг к другу с уважением независимо от положения и культурных различий.

Каждый сотрудник в коллективе является единым целым с теми товарами и услугами, которые предоставляет гостиница. В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Служба приема и размещения является первым подразделением, с которым знакомятся гости, бронируя номера и приезжая в гостиницу. Впечатления, полученные от этого знакомства, во многом формируют отзывы гостей о качестве обслуживания в целом. Но как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях. Затем гость регистрируется у стойки «Reception». От первых мгновений пребывания в отеле у гостя формируется первое впечатление о гостинице. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. Плохое первое впечатление об отеле может испортить все пребывания в гостинице. Бернард Шоу сказал: «Никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление». Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения рекомендуется поддерживать с гостями теплую ненавязчевый разговор. По прибытию в номер коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться: объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает. Если у гостя не возникло дополнительных вопросов, коридорный должен вежливо попрощаться (например, сказать следующее: «Я желаю Вам приятного пребывания в нашей гостинице») и покинуть номер.

Таким образом, роль каждой службы и каждого сотрудника очень велика для предприятия гостиничной индустрии, так как от этого зависит эффективность работы и престиж гостиницы.

1.5 Стандарты качества как основа структуры управления гостиницы

Самый главный человек в отеле — это Гость и потому все крутится вокруг него и работает только для него.

Гостиничный бизнес использует введение стандартов на обслуживание, применение сертификации услуг определяет способы и критерии оценки качества своей деятельности и позволяет создать у потребителей уверенность в том, что удобства или услуги предоставляются туристу в рамках четко определенных норм и правил. Для решения этой проблемы на многих гостиничных предприятиях разрабатываются стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала любой службы гостиничного предприятия.

К таким критериям в большинстве случаев относят следующие:

время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд);

время оформления в службе размещения. Независимо от массовости заезда клиенты не должны стоять в очереди более установленного на конкретном гостиничном предприятии времени (5, 10, 15 минут);

время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги. Например, багаж доставляется в номер не позднее 3 минут после заселения клиента; стирка и чистка личных вещей проживающих укладывается в сутки и т. д.;

внешний вид и наличие униформы;

знание иностранных языков персоналом обслуживания и т. д.

Под сертификацией услуг гостиниц понимается подтверждение органом по сертификации соответствия реализуемых потребителю услуг требованиям законодательных и нормативных документов по обслуживанию гостей и туристов. Сертификация услуг гостиниц является значимым механизмом управления качеством обслуживания, дающих возможность объективно оценивать уровень услуг, подтвердить их безопасность для потребителя. Потребитель в условиях рыночной экономики в рамках индустрии туризма (турист) является ключевой фигурой при реализации требований стандартов на предоставляемое ему качество туристских услуг в зависимости, от которого и находится цена.

Важное место занимает в этом процессе управление качеством. Качество является совокупностью свойств продукции, призванных удовлетворять потребность в соответствии с назначением. Качество гостиничной услуги — это совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворить установленные или предполагаемые потребности.

Качество, предоставляемой гостиничной услуги, сложно измерить, так как оно субьективно.

Важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается:

правильная техника обслуживания гостей;

отношение персонала к своей работе;

клиентоорентированность;

система контроля степени удовлетворенности клиентов, которая строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов;

сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг.

Для преуспевающего гостиничного бизнеса необходимы системы стратегического планирования, своим стремлением руководства к постоянному повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля предоставления услуг и системой удовлетворения жалоб гостей.

2. Организация управления персоналом в гостиничном бизнесе

2.1 Технологии подбора и отбора персонала гостиницы

Существует множество понятий подбора и отбора персонала. В процессе отбора персонала решаются задачи комплектования персонала. Это процесс реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа, например, отбор сотрудников для продвижения по службе. При отборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования, активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

В современном гостиничном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают отели, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без профессионально подготовленного персонала.

Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

Поиск внутри организации. В данном случае речь идет о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании.

В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании.

Подбор с помощью сотрудников. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Но в основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т. д.

Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий отклик потенциальных кандидатов на вакансии.. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Главно здесь тираж, периодичность выхода, системы распространения, имидж издания, возможности доступа к Интернету, посещаемость сайта, простота пользования, демократичность процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других — по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен и понятен соискателю.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток «свежей крови» в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят выявлется.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения.

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата.

Отбор может быть осуществлен менеджерами-управляющими, кадровой службой, HR-службой гостиницы или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели подбора персонала, например, привлечение высококвалифицированных работников, с высоким качеством работы, готовых работать на фирме много лет — преданных делу сотрудников; неконфликтных с коллегами и умеющих общаться гостямии т. д.

2.2 Адаптация и мотивация персонала в гостиничном бизнесе

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять их основные мотивы для работы на предпреятии, а также связанные с этим надежды и опасения. Мотивация — это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника. Мотивация состоит из материально-денежных, моральных и социальных элементов. Принципы управления мотивацией:

1) четко распределять работу между сотрудниками и задания по степени важности;

2) необходимо улучшать условия работы персонала в компании;

3) необходимо предоставлять работнику возможность применять свои знания на практике, а при необходимости получать помощь и поддержку;

4) чем больший интерес проявляет руководство к желаемым результатам, тем больше в этом заинтересованы исполнители;

5) сотрудники организации должны получать признание за свой труд.

Для повышения статуса положительного работника можно использовать такие методы поощрения, как улучшение условий труда (выделение собственного кабинета), участие в престижных тренингах, личная похвала, опубликованная благодарность, повышение оклада и т. д.; Спонтанные, нерегулярные поощрения мотивируют работников гораздо лучше, чем предсказуемые, поскольку не вызывают привыкания. Награда не должна быть большей и редкой, ннеобходимо, чтобы ее могли получить многие, а не один-единственный работник, если он даже и самый лучший. Возможно организовать внутренние соревнования (например грамота «Лучший работник месяца»). Самое главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь специалистов по управлению персоналом, такая служба в отеле называется HR-служба (служба управления человеческими ресурсами) .

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников) ;

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престижность и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание программы адаптации для каждого принятого работника. Процедура адаптации новых сотрудников гостиницы состоит из двух частей — общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления: об отеле, об организационных особенностях, об условиях труда, об организационной культуре и т. п. В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой.

Индивидуальная программа адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем. Она включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

2.3 Обучение и развитие персонала в гостиничном бизнесе

Успех предприятия индустрии гостеприимства напрямую зависит от качества предлагаемых услуг.

Стабильно высокое качество обслуживания в отеле достигается путем систематического обучения персонала. Профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Руководство каждого отеля в той или иной степени уделяет внимание разработке и внедрению системы внутренних тренингов и обучения персонала. Система обучения — это эффективный инструмент мотивации персонала, которому стоит уделять пристальное внимание. [3]

Среди преимуществ развития персонала стоит отметить:

1. Дополнительную мотивацию персонала, то есть бесплатное обучение, которое предоставляет отель, дает возможность развития, совершенствования профессиональных навыков, что в последствие может привести к продвижению по служебной лестнице;

2. Целенаправленность — программа обучения обычно соответствует текущим потребностям гостиницы, решает насущные проблемы;

3. Профессионализм — обучение и тренинги должны проводить опытные специалисты, знающие о специфике гостиничного бизнеса не понаслышке;

4. Гибкость — в программу могут быть в кратчайшие сроки внесены необходимые изменения; нет фиксированного расписания занятий — его составляют и корректируют, учитывая сезонность, сменный график работы;

5. Относительно низкую себестоимость — обычно занятия проводят в пределах гостиничного комплекса (непосредственно на рабочих местах или в свободных помещениях) .

Существует огромное количество тренинговых компаний, предлагающих готовые решения для гостиничного бизнеса. Многие фирмы готовы адаптировать свои программы под нужды конкретного отеля. Однако, стороннему специалисту потребуется время для изучения специфики отеля. Но отследить результат обучения достаточно сложно.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом для гостиницы «RimarHotel»

3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия Гостиничный комплекс «RimarHotel»

Определяя тип управления гостиницей «RimarHotel», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели — представление о предприятиях как, о предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели управления в гостинице «RimarHotel» таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главное в управлении большим отелем — рациональность, ответственность и иерархичность. Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Существует и изъян в таком подходе к управлению работой в гостинице «RimarHotel» :

1) не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

2) резко снижает мотивацию к труду;

3) общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) — как скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются на высшем уровне, все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений.

Поэтому одним из важнейших шагов, которые рекомендованно предпринять руководству гостиницы — это совершенствование структуры управления. Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «RimarHotel», мощной HR-службы во главе с директором по персоналу. При наличии в штате предприятия гостиничной индустрии такой структурной единицы, которая занимается исключительно управлением персонала, во-первых, уменьшаются риски снижения качества услуг или упадка системы управления персоналом на предприятии, во-вторых, увеличиваются шансы достижения высококачественного обслуживания и завоевания доверия клиентов.

Основной деятельностью комплекса «RimarHotel» является предоставление целостной услуги гостиничного продукта — мест временного проживания, как для российских граждан — командированных, прибывающих в город бизнесменов, политиков, различных деятелей культуры, так же и для иностранных туристов. Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 69 номеров для проживания.

В набор услуг предоставляемых отдыхающим относится: круглосуточная стойка регистрации гостей, открытая терраса, номера для некурящих, специально оборудованные номера для гостей с ограниченными физическими возможностями, лифт, сейфовые ячейки, отопление и система кондиционирования воздуха, камера хранения багажа, магазины в отеле, специально оборудованные места для курения, три ресторана и Снэк-бар.

Кроме основных услуг гостиничный комплекс предлагает ряд дополнительных услуг: фитнес-центр, солярий, спа и оздоровительный центр, массаж, гидромассажная ванна, турецкая / паровая баня, крытый бассейн, работающий круглый год.

Расположение отеля «RimarHotel». Юридический адрес гостиничного комплекса: Краснодар, улица Кубанская Набережная 44.

Гостиница «RimarHotel» находится рядом с рекой Кубань, в 3 км от железнодорожного вокзала и в 8 км от аэропорта.

Кроме того, как место расположения гостиничного комплекса, Центральный округ является одним из наиболее развитых районов города, с богатыми историческими и культурными традициями, с обширной сетью предприятий торговли, бытового обслуживания населения и транспортных коммуникаций.

Являясь одним из основных градообразующих центров Краснодара, район продолжает развиваться. Отсюда следует, что такое расположение гостиницы «RimarHotel» выгодно сказывается на его выборе гостями города.

У гостей отеля есть богатый выбор мест, где они могут отведать вкуснейшие блюда европейской кухни в ресторане «Fame Restaurant&Club», а так же попробовать шедевры средиземноморской кухни в ресторане «Fishka Restaurant&Sea». И отдохнуть в уютной и теплой атмосфере элегантных и просторных номерх в классическом итальянском стиле. Все номера оснащены LED-телевизорами с системой интерактивного телевидения. Гостям предоставляются халат, тапочки и эксклюзивная туалетная косметика. Каждый номер оснащен следующим: телефон, балкон, кондиционер и индивидуальный сейф. Некоторые из номеров также располагают ванными комнатами с расслабляющим джакузи. Имеются номера для некурящих, а также номера, приспособленные для людей с ограниченными физическими возможностями.

Рестораны отеля славятся прекрасной кухней и высоким уровнем обслуживания. Каждый посетитель отеля также может отдохнуть и поддержать форму в спортивно-оздоровительном центре. А так же каждому гостю предоставляется посещение тренажерного зала, финской сауны, крытого бассейна, солярия, и массажного кабинета. На территории гостиницы имеется также охраняемая бесплатная автостоянка.

В гостинице производится система расчета по кредитным карточкам VISA, MasterCard, AmericanExpress, DinersClub.

3.2 Анализ структуры предприятия для гостиницы «RimarHotel»

Структура управления гостиничного комплекса «RimarHotel» представляет собой линейно-функциональную структуру управления (рис.8). Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которые используют свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель — удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения — службы гостиницы ориентированы на производство продукции или определенных услуг, например, кухня или прачечная, предоставление услуг, например, ресторан или служба горничных, либо на информационное обслуживание, например, служба портье, служба бронирования и т. п.

Рисунок 8 — Организационная структура управления гостиницей «RimarHotel»

В высшее управленческое звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор. Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Гостиница предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, затраты на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т. п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Далее, вниз по административной лестнице, руководителей структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Объектом анализа выступает структура предприятия. Во главе гостиницы «RimarHotel» стоит генеральный директор, который является распорядителем и юридически ответственным лицом. Он отвечает за выполнение всех плановых показателей и совместно с главным бухгалтером несет ответственность за соблюдение финансовой дисциплины. Директору подчинены непосредственно старший администратор, бухгалтерия. Директор координирует совместную работу всех подразделений гостиницы «RimarHotel». Генеральный директор ведет коммерческую и предпринимательскую деятельность. Главный бухгалтер предприятия ведет бухгалтерский учет и отчетность согласно законодательству.

Руководство предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цена — потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения максимальных доходов. Дирекция принимает основополагающие решения, связанные с функционированием предприятия:

1) планирование;

2) организация работ (процесс);

3) управление персоналом;

4) контроль.

Начальники отделов принимают решения, связанные с деятельностью предприятия:

1) производительностью труда;

2) качеством работы;

3) издержками производства;

4) прибылью;

5) текучестью кадров.

Выполненный анализ позволил определить основные направления совершенствования управления гостиничным предприятием «RimarHotel» :

1) Проектирование оптимальной системы управления;

2) Хорошая работа с управлением персоналом;

3) Совершенствование действующей системы обслуживания.

На сегодняшний день такой стиль управления может обеспечить полноценное функционирование предприятия и положительные результаты в работе.

3.3 Оценка уровня мотивации персонала в гостинице «RimarHotel»

Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Но очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе работника. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. А так же надо учитывать, что одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

Изучая работу менеджера по персоналу в гостинице «RimarHotel», можно определить способы и уровнь мотивации персонала. Можно выделить несколько главенствующих способов повышения мотивации гостиницы «RimarHotel» :

1) Система поощрения. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

2) Наказание и выговоры. Негативная реакция руководства способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. Поэтому важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Это не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе, но иногда это необходимо. Использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления.

3) Интенсивный обмен данными внутри отеля. Применение вопросов, побуждающих интерес работника: «Каких результатов вчера достиг ваш отдел?» или «Сколько звонков вы смогли сделать за сегодняшний день?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Для этих целей в гостинице «RimarHotel» проводятся плановые совещания начальников отделов два раза в неделю, и вне плановые по необходимости.

4) Изучение уровня мотивации каждого сотрудника. Этим занимается в служба управления трудовыми ресурсами персонала отеля. Люди не одинаковы в своих желаниях и стремлениях, поэтому и у различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального развития.

5) Создание «банка идей». В исследуемая гостиница использует, так называемый «банк идей» для реализации мыслей сотрудников по поводу улучшения качества работы и нововведений для отеля. Лучшие из идей и предложений сотрудников, имеющие право на жизнь внедряются в жизнедеятельность компании и сотрудник, предложивший ту или иную идею, сам может её реализовать, став, в зависимости от уровня своей профессиональной подготовки и конкретной ситуации, руководителем или участником проекта по реализации данной идеи.

6) Система обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценной для развития, как самого сотрудника, так и компании в целом.

7) Система поддержки корпоративного духа. Это не просто отдых, но и сплочение коллектива, стремление к спортивным победам и достижениям. В гостинице «RimarHotel», регулярно проводят подобные мероприятия.

8) Система социальной поддержки для работника. Часто используются в «RimarHotel», в целях поощрения: льготное медицинское страхование для семьи сотрудника, билеты на концерты, спектакли.

Главная цель менеджера — добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу с удовольствием, качаственно, тщательно и в срок.

3.4 Выработка системы мероприятий по улучшению процесса управления персоналом

Проведенные исследования уровня удовлетворенности потребителей гостиничных услуг, уровня мотивации персонала организации определили проблемные области в системе управления персоналом в отеле «RimarHotel». Пример рекомендации по идеализации процесса управления персоналом гостиницы «RimarHotel», приведен в приложении А.

При привлечении персонала компании рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

Руководству гостиницы «RimarHotel», необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников и программу адаптации, которая устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Примерный план разработки программы адаптации находится в Приложении В.

В гостинице налицо значительный разрыв информационности между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (распорядок рабочего времени, внутренние правила, внутренние издания).

При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать управление карьерой — достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Программа по возможностям продвижений в гостинице «RimarHotel» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) оказывать помощь работникам в установлении цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй — менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В «RimarHotel», может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Далее следует обратить внимание руководства отеля на политику обучения в компании, а точнее на ее отсутствие, и как следствие этого низкий индекс удовлетворенности персонала таким фактором производственной ситуации как повышение квалификации.

Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. Реализация политики обучения должно осуществляться путем определения конкретной цели обучения и точно сформулированных задач.

Обучение, проводимое с неизвестными или не четко сформулированными задачами, не приносит пользу предприятию, может привести к негативным последствиям, вплоть до снижения эффективности деятельности гостиничного комплекса.

Для достижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, проходят анкетирование на удовлетворенность подготовкой.

Так же в ходе исследования была выявлена неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защищенности. В рассматриваемой гостинице — базовое социальное страхование постоянных сотрудников. В этом случае, чтобы предприятие стало более привликательным для соискателей, надо разработать план содержания детей в детских дошкольных учреждениях, план организации отдыха (он очень прост в управлении и оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников и на психологических климат в организации).

Обязательной является система планов медицинского страхования и обслуживания; она является наиболее приоритетной, поскольку весьма привлекательна для огромного большинства работников.

План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет предприятия. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом.

Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты ВУЗовских программ обучения и других дорогостоящих программ (изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами. В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой — коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организациеи в целом.

Заключение

Основываясь на результатах проведенной работы, в дипломной работе сформулированы основные недостатки процесса управления персоналом:

отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием чего является большое количество увольнений впервые 3 месяца работы и низкий уровень удовлетворенности работников отношениями с новыми сотрудниками;

снижается количество рабочих кадров проходящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации, обучаются в основном, руководители предприятия.

выявлена неудовлетворенность сотрудников уровнем социальной защищенности;

одним из факторов, снижающих уровень удовлетворенности персонала, является отсутствие программы развития карьеры.

В процессе исследования выявлены причины вышеперечисленных недостатков и рекомендованы следующие варианты их устранения:

1. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

2. Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников, целью которой является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. В работе разработан примерный план адаптации для гостиницы «RimarHotel» .

4. Необходима передача традиций, правил и других элементов корпоративной культуры для формирования должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии.

5. Очень важно разработать политику обучения персонала, т.к. отсутствие сформулированной политики обучения приводит резкому снижению уровня мотивации сотрудников в данной организации.

5. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы не допустить иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы «RimarHotel» .

В данной работе представлены некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.

Приведенные в дипломной работе результаты и рекомендации по анализу процесса управления персоналом применимы в любой гостинице РФ, что обуславливает ее практическую ценность.

Список использованных источников

1. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. — М.: Дашков и К, 2010. — 368с.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Тахир Юсупович Базаров. — 3-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 224 с.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010. № 4. С.28−31.

4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. — 2012. — № 1. — С.88−101.

5. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. — 2010 — № 11. — С.14−19.

6. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2010. — 254 с.

7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. — 2011. — № 1. — С.169−174.

8. Джон Р. Уокер Введение в гостеприимство. Перевод с английского. — М.: Юнити, 2010. — 163 с.

9. Дементьева С. В. Отельный менеджмент: учебное пособие /С.В. Дементьева/ Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, 2011. — 160 с.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 412 с.

11. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2011. — 254с.

12. Иванова Н. А. Экономика и социология труда // Общество и экономика. — 2011. — № 1. — С.169−174.

13. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2010. — 196 с.

14. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия. // Управление персоналом. — 2010. — № 11. — С.28−33.

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с. [Электронный ресурс]. URL: www.polbu.ru/maslov_management/

16. Миненкова В. В. Основы гостиничного бизнеса: Учебно-методический комплекс. — Краснодар: Кубанский государственный университет, 2010. — 160с.

17. Николаева Е. И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Организация и планирование деятельности предприятий гостиничного сервиса» / сост.е.И. Николаева. — Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2012. — 104 с

18. Официальный сайт «Институт экономики и права Ивана Кушнира». [Электронный ресурс]. URL: www. be5. biz/ekonomika/t003/88. htm

19. Специализированный сайт для менеджеров по персоналу. [Электронный ресурс]. URL: www.hrm.ru

20. Официальный сайт «Manage Info». [Электронный ресурс]. URL: www.manageinfo.ru/mdatas-625−1.html

Приложения

Приложение А

Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом гостиницы

Приложение В

Программа адаптации новых сотрудников Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок и состоит из 6 этапов.