Модернизация системы управления (на примере страховой организации ОАО «РОСНО»)

Через несколько прохождений цикла, отраженного на рис.

3.2, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития ОАО «РОСНО».

Рисунок 3.2 — Принцип увязывания планов на разных уровнях

Для закрепления ответственности в единой системе управления необходимо выделить Центры ответственности и закрепить за ними соответствующие целевые показатели, предлагаемая модель будет рассмотрена ниже.

Результатом реализации данных мероприятий будет единая система планирования, увязывающая корпоративную стратегию и бюджетирования, ориентированная на достижение стратегических целей ОАО «РОСНО».

2) Моделирование организационно-функциональной структуры: установление центров ответственности и показателей по центрам ответственности Как показано на рис. 3.3 организационная структура является основанием пирамиды, которое позволит компании достичь поставленных стратегических целей.

Рисунок 3.3 — Пирамида компании «РОСНО»

Цель оптимизации организационной структуры ОАО «РОСНО» — сделать ее схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Необходимо четко обозначить принципы взаимодействия между уровнями подразделений, а также четко распределить функциональные обязанности и области ответственности.

Для того чтобы данные управленческого учета формировались целенаправленно, необходимо четко определить состав контролируемых показателей по центрам ответственности.

В таблице 3.1 приведен примерный набор показателей по центрам ответственности и центрам финансовой ответственности.

Таблица 3.1

Показатели эффективности по ЦО и ЦФО Структурная единица

ЦО Показатели результативности 1 2 3 Председатель правления

ЦП 1. чистый доход

2. EBITDA

3. чистая прибыль на акцию

4. ROI

5. коэффициент деловой активности

6. уровень риска

7. достаточность инвестиций

8. уровень благотворительных расходов Первый зам. председателя правления

ЦП ЦИ 1. рентабельность деятельности

2. производительность труда

3. коэффициент обновляемости основных средств

4. выполнение плана по инвестициям

5. достаточность инвестиций Зам. председателя правления по экономике и финансам

ЦП 1. выполнение бюджета

2. коэффициент ликвидности

3. коэффициент независимости

4. достаточность инвестиций

Зам.председателя правления по коммерческим вопросам

ЦД ЦР 1. доля рынка

2. расширение клиентской базы

3. прибыльность клиента

4. оборачиваемость кредиторской задолженности

5. оборачиваемость дебиторской задолженности

6. уровень риска Зам. председателя правления по общим и социальным вопросам

ЦД ЦР 1. удовлетворенность персонала

2. текучесть кадров

3. экономический эффект обучения

4. рейтинг руководителя

5. эффективность вложения средств в социальную сферу

6. эффективность работника (рост ФОТ/рост производительности)

7. уровень благотворительных расходов

8. осведомленность работника о целях

9. оценка «участия» персонала

Главный бухгалтер

ЦР 1. величина штрафов со стороны налоговых органов за ошибки и несвоевременность подачи финансовой отчетности

2. количество замечаний, выявленных аудиторами

3. число зафиксированных задержек в подготовке форм бухгалтерской отчетности Планово-экономическое управление

ЦП

1. коэффициент исполнения нормативов

2. коэффициент качества планирования

3. коэффициент эффективности нормирования

4. коэффициент обоснованности норм

5. средняя зарплата

6. запас финансовой прочности Финансовый отдел

ЦД ЦР 1. коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

2. коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

3. коэффициент исполнения бюджета платежей Бюро цен

ЦР 1. коэффициент оптимальности цен

2. рост цен Отдел по управлению человеческими ресурсами

ЦР 1. коэффициент текучести (по категориям)

2. оценка персонала (по категориям)

3. коэффициент эффективности обучения (по категориям) Управление проектами

ЦИ 1. выполнение графика инвестиций

2. рентабельность инвестиций

3. достаточность инвестиций

4. фондоотдача Отдел сбыта и маркетинга

ЦД ЦР

1. выполнение плана по реализации

2. рост продаж (к аналогичному периоду прошлого года)

3. доля на рынке

4. оценка клиента

5. уровень просроченной дебиторской задолженности (торговой)

6. непревышение лимита прямых коммерческих и операционных расходов Примечание: ЦД — центр доходов, ЦП — центр прибыли, ЦР — центр расходов, ЦИ — центр инвестиций.

Часть показателей заимствована из опыта зарубежных компаний, внедривших Сбалансированную систему показателей. Алгоритм расчета некоторых показателей в виду их новизны находится на стадии изучения и разработки.

Важным моментом является определение учетных периодов, то есть интервалов времени, по окончании которых становится доступной информация о значениях контролируемых показателей. Очевидно, что чем короче будут учетные периоды, тем выше оперативность управленческого учета. Вместе с тем, следует учитывать, что выбор коротких учетных периодов существенно усложняет процедуры управленческого учета, увеличивает его трудоемкость и выдвигает повышенные требования к профессиональной подготовке и интенсивности труда персонала, занятого в учетном процессе.

Важнейшим требованием для эффективного функционирования системы управленческого учета в организации является ее регламентное обеспечение. В процессе постановки управленческого учета разрабатывается «Положение по управленческому учету и отчетности», в котором должны быть отражены:

— цели и задачи системы управленческого учета, базовые принципы ее построения, основные понятия;

— описание структуры центров ответственности;

— состав контролируемых показателей по центрам ответственности и алгоритм их определения;

— формы первичных документов и отчетных документов;

— процедуры подготовки и обработки первичных документов;

— график документооборота управленческого учета.

После завершения подготовки регламентов начинается этап внедрения системы управленческого учета. Внедрение предполагает обучение работников; апробацию процедур управленческого учета на реальных данных одного учетного цикла с участием разработчиков; корректировку регламентов по результатам их пробного использования; утверждение регламентов; адаптация существующих и/или внедрение новых систем автоматизации.

3) Построение корпоративной информационной системы, отвечающей требованиям контроллинга Исходной предпосылкой внедрения системы класса ERP является потребность в информационном обеспечении процесса контроллинга.

Действующая на ОАО «РОСНО» Система «Галактика» ввиду ее недостатков не может быть использована для полной автоматизации, поэтому необходимо произвести выбор новой системы.

Для создания корпоративной информационной системы управления на ОАО «РОСНО» необходимо использовать интегрированную систему управления класса ERP — Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов промышленного предприятия/корпорации.

Система должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к современным системам планирования и контроля. Обработка данных должна осуществляться: с ориентацией на цели (задачи); в полном объеме для системы в целом, ее субсистем и проектов; интегрирование по вертикали, горизонтали и диагонали и быть организованной в соответствии с принципами регулирующих контуров; с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью. Таким образом, показатель качества информационного обеспечения контроллинга характеризуется полезностью информации, то есть свойством быть уместной, надежной и сравнимой, отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. Ростом потребительских качеств информации можно управлять путем воздействия на правильность ее отбора. При этом необходимо следующее: основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.

Для внедрения систем класса ERP требуется определить методологическую, нормативную и организационную базы осуществления деятельности аппарата управления, а именно определить подробно регламент операционной деятельности, регламент принятия решений, номенклатуру перерабатываемой информации в различных аспектах.

Для создания корпоративной информационной системы управления может использоваться два варианта построения с помощью:

— множеств вертикальных узкоспециализированных решений различных производителей;

— единого интегрированного решения одного производителя.

Основным преимуществом использования вертикальных решений является их узкоспециализированность, и следствие этому высокая адаптируемость к бизнеспроцессам в организациях. Интегрированные решения являются максимально унифицированными по используемым бизнес-процессам, что может вызвать какие-либо затруднения при внедрении на конкретном предприятии из-за определенной специфики.

Основным недостатком вертикальных решений является их неинтегрированность между собой, и следствие тому высокие прямые и косвенные затраты, связанные с разработкой способов интеграции и неизбежным получением недостоверной информации из-за неактуальности и несинхронизированности данных. Необходимо отметить, что стоимость лицензий вертикальных и интегрированных решений одинакова. Однако нужно учитывать, что при использовании интегрированного решения не возникнет дополнительных прямых или косвенных затрат, вызванных интеграцией, в отличие от вертикальных решений. Именно поэтому создание корпоративной информационной системы управления для АО «РОСНО» должно быть произведено с помощью интегрированного решения.

Рисунок 3.4 — Варианты построения корпоративной информационной системы управления

Произведем анализ корпоративных информационных систем управления, представленных на отечественном рынке.

Как отмечалось выше, в качестве корпоративной системы управления должна использоваться единая интегрированная система одного поставщика.

В таблице 3.2 приведен список интегрированных систем управления, представленных на российском рынке.

Таблица 3.2

Тиражируемые интегрированные системы управления предприятием (ИСУП), представленные на российском рынке*

Название тиражируемой ИСУП Класс Поставщик на территории России 1 2 3 ИСУП для крупных предприятий R/3 ERP SAP СНГ Вааn ERP Альфа-Интегратор Баан Еврзия Oracle Applications*** ERP Oracle CIS OneWorld J.D. Edwards ERP Robertson & Blums ИСУП для средних предприятий SyteLine (разработчик Symix)*** CSRP** Socap iRenaissance. ERP (разработчик Ross Systems) ERP Интерфейс Mfg/Pro (разработчик ОАD) ERP BMS MAX (разработчик МАХ International) ERP ICL-КПО ВС (Казань) IFS (Industrial & Financial Systems) ERP Форс PRMS (разработчик Computer Associates) ERP R-Style Axapta (разработчик Damgaard, Дания) ERP Columbus IT Partner ИСУП для малых и средних предприятий**** Concorde XAL (разработчик Damgaard, Дания)*** ERP Columbus IT Partner Exact ERP Exact Software Platinum ERA2*** ERP Platinum Software Scala ERP Scala CIS LS LIPro Systems (разработчик LIPro Systems, Германия) ERP ЛИПро Р Protean (разработчик Wonderware) PLC Systems NS-2000 (разработчик Никос-Софт) + Solagem Enterprise (разработчик Solagem OY)*** **** Никос-Софт БОСС-Корпорация (с модулем «Производство»)*** MRP АйТи Галактика*** **** Галактика Парус 8.0 MRP Парус БЭСТ-ПРО 3.02 MRP II Интеллект-Сервис SunSystems (фирмы Systems Union) + RB Manufacturing (разработчик Robertson & Blums) MRP Robertson & Blums М-2 MRP Клиент-серверные технологии АС+ MRP Борлас Флагман **** Инфософт Монополия **** Формоза-Софт Эталон **** Цефей Альфа **** Информконтакт Аккорд **** Атлант-Информ 1С: Предприятие 7.7 (с модулем «Страховани е») **** 1С *Приведенные в таблице системы отличаются от всех прочих присутствующих на российском рынке программных продуктов для автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, во-первых, наиболее развитой функциональностью, а также тем, что в них или уже присутствует модуль планирования производства и оперативного управления им, или разработчики системы обещают появление таких возможностей в ближайшие два года.

**Планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента (производство на заказ).

***Системы подробно представлены в аналитическом отчете и за их правильную квалификацию эксперты RC Group и «Мета

Синтез" несут ответственность.

****На данный момент ИСУП не соответствует ни одной из международных концепций: MRP, MRP II, ERP.

*****К средним и мелким отнесены те ИСУП, типовой проект которых по внедрению не превышает 500 тысяч долларов.

Источник: данные аналитического отчета «Выбор тиражируемой интегрированной системы управления предприятием» компании RC Group и корпорации «Мета

Синтез".

Как отмечалось выше, для создания корпоративной информационной системы управления на ОАО «РОСНО»" необходимо использовать интегрированную систему управления класса ERP.

На отечественном рынке «стопроцентных» ERP-систем не так много: всего несколько продуктов. Это действительно системы высокого уровня с точки зрения функциональных возможностей, и, соответственно, привнесенного интеллекта со стороны многочисленных разработчиков.

Необходимо также отметить, что не все интегрированные системы управления класса ERP поддерживают управление процессным (непрерывным) типом производства, что наглядно демонстрирует нижеприведенная диаграмма (рис. 3.5).

Рисунок 3.5 — Суммарный рейтинг функциональности при непрерывном или периодическом производстве (по данным Gartner Group)

В результате из представленных на отечественном рынке локализованных интегрируемых систем, исходя из специфики объекта автоматизации, единственно наиболее подходящими для создания корпоративной информационной системы являются пять систем:

1. Mysap.com фирмы SAP AG

2. Oracle e-Business Suite фирмы Oracle

3. J.D.Edwards

4. iBAAN

5. iRenaissanse фирмы ROSS

Необходимо отметить, что расходы по внедрению одной из вышеперечисленных систем, имеющих общепризнанный международный статус, являются расходами по повышению деловой репутации/уважении, известности («Гудвилл») ОАО «РОСНО», т. е. к высокой оценке предприятия и его продукции, улучшении отношений с клиентами, заказчиками и улучшении списка клиентов.

Внедрение корпоративной информационной системы управления:

— позволит оптимизировать использование ресурсов, что приведет к экономии за счет снижения потерь, простоев, непроизводительного расходования времени и поломок оборудования;

— позволит более точно и гибко управлять себестоимостью;

— позволит делать точный анализ прибыли и потерь.

3.2 Этапы внедрения проекта Постановку системы совершенствования управления на ОАО «РОСНО» предлагаем осуществить в несколько этапов:

Организация системы стратегического планирования;

Моделирование организационно-функциональной струтуры:

2.1 Реорганизация организационной структуры с целью четкого разграничения полномочий, приведение в соответствие прав и обязанностей, установление центров ответственности;

2.

2. Моделирование и формализация финансовой структуры, установление центров финансовой ответственности;

2.

3. Установление показателей эффективности для ЦО и ЦФО;

2.

4. Совершенствование системы бюджетирования — ориентация на стратегические цели и увязка с целевыми показателями;

2.

5. Формирование адекватной системы контроля;

2.

6. Внедрение системы мотивации и обучения персонала в соответствии с потребностями контроллинга;

3. Переход на информационную систему, удовлетворяющую потребностям в информационном обеспечении системы контроллинга.

Разработка стратегии — длительный и трудоемкий процесс. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. На рис. 3.6 представлен примерный календарный план всего объема таких работ.

Как видно из рис. 3.6 календарный план состоит из 4 этапов. Ответственными за первый и второй этапы являются руководители подразделений, определенных в организационной структуре предприятия. Реализация третьего и четвертого этапов ложится на финансовые службы предприятий.

Стратегическое планирование необходимо увязать с системой бюджетирования. Основное назначение такой системы планирования заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника предприятия, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Рисунок 3.6 — Календарный план процедур по разработке и внедрению стратегического планирования

Проект по созданию корпоративной системы управления должен рассматриваться как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек.

Создание корпоративной информационной системы на ОАО «РОСНО» предлагается осуществить в следующей последовательности (см. таблица 3.3).

Таблица 3.3

Этапы работ по созданию корпоративной информационной системы на ОАО «РОСНО»

№ п/п Наименование этапа Суть этапа Результаты Сроки Ответственный 1 2 3 4 5 6 1 Утилизация Системы «Галактика» До момента внедрения необходимого объема КИСУ Система «Галактика» будет использоваться как бухгалтерско-учетное средство автоматизации без осуществления существенных финансовых затрат Отказ от Системы «Галактика» 3 года Сисадмин, отдел бухгалтерии 2 Формирование рабочей группы Сформировать собственную рабочую группу для проведения работ Сформированная рабочая группа Руководители отделов 3 Проведение управленчес-кого консалтинга Проведение консалтинга по решению совокупности проблем, связанных с формированием, реорганизацией и функционированием системы управления для Корпорации. На данном этапе предполагается разработка нормативных документов, регламентирующих различные аспекты управления предприятием, и корпоративных стандартов Разработка нормативных документов, регламенти-рующих различные аспекты управления предприятием, разработка корпоративных стандартов, рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов. Несколько схем развития организационной структуры 2 года Руководители отделов 4 Проведение инжиниринга бизнес-процессов По результатам управленческого консалтинга проведение реинжиниринга бизнес-процессов, т. е. фундаментальное переконструирование бизнес-процессов, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами Бизнес-процессы, отвечающие бизнес-целям, организация эффективного управления процессами. Формирование и утверждение организационно-распорядительных и нормативных документов 1 год Руководители отделов, сисадмин 5 Разработка проектной документации на информацион-ную систему Разработка проектной документации на информационную систему в целом и по каждому из основных бизнес-процессов Корпорации Разработка и утверждение технического задания на систему. Разработка технического проекта на систему. Разработка рабочей документации на систему 6 месяцев Руководители отделов 6 Выбор информацион;

ной системы и поставщика решения

Диагностика информационных систем на предмет соответствия бизнес;

процессам, выявление функциональных недостатков

Выбор поставщика решения и информационной системы, заключение договоров. Оценка возможных затрат по приведению к полному соответствию существующих бизнес-процессов и выбранной системы

1 месяц Сисадмин, Гл. бухгалтер 7 Внедрение системы и сдача ее в промышлен-ную эксплуатацию Этапность работ по внедрению выбирается в соответствии с приоритетами управленческих проблем Корпорации Акт о сдаче Системы в промышленную эксплуатацию 3 года Руководители отделов, Сисадмин Таким образом, на основе изложенного можно сделать вывод, что внедрение системы является сложным и трудоемким процессом, в котором задействованы практически все подразделения организации.

4 Экономическая оценка проекта по модернизации системы управления ОАО «РОСНО»

Для оценки предложенных мероприятий необходимо оценить эффект их внедрения.

Под эффективностью системы управления следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

Эффект от оптимизации системы управления можно поделить на две части:

— прямой эффект, связанный с экономией средств в результате повышения качества управленческих решений и уменьшения рабочего времени сотрудников на принятия управленческих решений;

— косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования ОАО «РОСНО», которые дает система управления (прозрачность управления, «точное» планирование, контроль исполнительской дисциплины, снижение управленческих рисков, возможность накопления знаний и др.).

— повышение качества управленческих решений за счет своевременного, качественного и структурированного получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, и, как следствие, снижение финансовых потерь от некорректных управленческих решений. Исходя из проведенного анализа системы принятия управленческих решений установлено, что топ менеджерами ОАО «РОСНО» принимаются порядка 5−6 решений финансового характера в день. Средняя стоимость решения составляет около 20 540 тыс. руб. Из них порядка одного решения могло бы быть принято более эффективно. Соответственно эффект от внедрения системы в месяц составляет 246 480 тыс. руб., в год -2 957 760 тыс. руб.;

— повышение скорости принятия финансовых решений. Из анализа системы принятия управленческих решений также установлено, что в среднем на принятие управленческого решения по управлению оборотными активами уходит — 6 часов, по управлению долгосрочными активами — порядка 36 часов. 82% этого времени уходит на сбор, анализ и структурирование информации по принятию управленческого решения. При наличии автоматизированной системы контроллинга срок подготовки информации для принятия управленческих решений по оборотными активами уменьшится на 2 часа, по долгосрочным активам — на 6,5 часа. В среднем в месяц принимается порядка 383 решений по оборотным активам и 20 решений по долгосрочным активам. Следовательно, экономия рабочего времени составит в месяц — 896 часов, в год — 10 752 часа.

Научно доказано, что лишь организационные изменения увеличивают эффективность на 10−15%. Возможные дополнительные эффекты от внедрения проекта следующие: увеличение объемов реализации за счет регулирования издержек; снижение себестоимости за счет использования скрытых резервов путем применения системы показателей эффективности по центрам ответственности и мотивации персонала; снижение затрат на управленческий персонал за счет сокращения дублирующих функций. В табл. 3.4 приведен количественный расчет данных эффектов.

Выбор и внедрение корпоративной системы управления является поэтапным, и очень трудоемким процессом. Требуется серьезный пересмотр внутренней логики работы компании.

Таблица 13.4

Эффекты от оптимизации системы управления на ОАО «РОСНО», тыс. руб.

Показатель Сумма за 2010 год Эффект 5% 10% 15% 1 2 3 4 5 Увеличение объемов реализации 21 985 089 1 099 254 2 198 509 3 297 763 Снижение затрат путем мотивации ответственных 15 778 328 788 916 1 577 833 2 366 749 Сокращение затрат на управленческий персонал 2 325 430 116 272 232 543 348 815

Как правило, основными трудностями, которые приходится преодолевать при развертывании проекта внедрения, являются следующие:

— масштабы проекта;

— кадровое обеспечение (в том числе текучесть кадров);

— управление риском;

— нереальные сроки;

— финансирование;

— организационная политика;

— срочные текущие потребности;

— вопросы взаимодействия;

— сопротивление нововведениям.

Процесс формирования системы управленческого учета может также столкнуться с непониманием части управленческого аппарата в необходимости, а в основном в своевременности, а также в объемах потребности вложений в организацию системы (оборудование, связь, программный продукт, методологическая поддержка, обучение).

Заключение

В работе проведена диагностика существующей системы управления на ОАО «РОСНО», на основе которой выявлены следующие слабые стороны системы управления:

— отсутствие единого видения «образа будущего», т. е. понимания работниками направлений развития корпорации, а также стратегических целей;

— не определен механизм постановки, контроля и корректировки целей и подцелей корпорации;

— слабое бюджетное планирование и контроль: размытость и неполнота контрольных показателей деятельности, отсутствует связь бюджета со стратегическими показателями;

— отсутствует структура центров ответственности и не закреплены цели и показатели по центрам ответственности;

— управления корпоративного уровня не соответствуют своему функциональному предназначению (осуществление управленческих функций), а функционально только сводят информацию и доводят до высшего руководства;

— отсутствуют методики принятия управленческих решений;

— несогласованность учетной информации, отсутствуют унифицированные формы управленческой отчетности;

— недостаточная оперативность сбора и обработки учетной информации;

— действующая информационная Система «Галактика» не удовлетворяет требованиям управленческой интегрированной системы;

— система мотивации персонала неэффективна.

Элементы системы контроллинга уже присутствуют на предприятии (существует система перспективного планирования, система бюджетирования, система электронного документооборота, осознание топ менеджерами необходимости организационных изменений) — некоторые из них требует совершенствования, другие — надстройки.

С учетом специфики внешних и внутренних условий хозяйствования ОАО «РОСНО» предложены мероприятия по совершенствованию системы управления:

1. организация системы стратегического планирования — представлена модель стратегического планирования, рекомендуемая структура Положения «О стратегическом планировании, увязка системы бюджетирования и системы стратегического планирования на основе стратегических показателей и ключевых показателей эффективности подразделений;

2. моделирование организационной структуры — предложенная модель направлена на централизованное функциональное управление, что позволит исполнить функции необходимые для оперативного управления и контроля деятельности корпорации в целом и одновременно по направлениям деятельности, независимо от их территориального расположения. Разработана организационная структура с указанием ЦО и ЦФО, функции и примерный набор контрольных показателей по ЦО и ЦФО;

3. построение корпоративной информационной системы, отвечающей требованиям контроллинга — произведена оценка пяти интегрируемым системам управлениям в разрезе функциональности, стоимости, имеющихся ресурсов по внедрению и локализации. А также разработаны мероприятия по внедрению корпоративной информационной системы с указанием результатов и сроков реализации.

В заключении, отметим, проведенные в работе исследования подтверждают необходимость организационных изменений. Предложенные направления по совершенствованию действующей системы управления направлены на создание системы управления, способствующей повышению эффективности функционирования Корпорации, которая позволит:

— предвидеть результаты деятельности;

— планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов ОАО «РОСНО»;

— своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Список литературы

Нормативно — правовые источники:

Гражданский кодекс РФ Налоговый кодекс РФ Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» N 209-ФЗ от 24 июля 2007 года.

Учебники, монографии, брошюры:

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 243 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. 546 с.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 208 с.: ил.

Баринов В.А., Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. 364 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебное пособие/ О. С. Виханский. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — 459 с.

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 736 с.

Кеворков В.В., Кеворков Д. В. Практикум по маркетингу — М.: КНОРУС, 2008. — 544 с.

Кононенко О. Анализ финансовой отчетности. — 3-е изд., перераб. и доп. — Х.: Фактор, 2005. — 265с.

Кутелев П. В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. — Ростов: Феникс, 2006. — 224 с.

Латфуллин Г. Р. Теория организации: учебное пособие / Г. Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2009. — 392 с.

Лукасевич И. Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. — М.: Финансы. ЮНИТИ, 2008. — 400 с.

Майкл Мескон, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. — М. 2007. — 701 с.

Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — М.: Изд-во Высшая школа, 2008. — 281 с.

Мазур, И. И. Управление проектами: учебник для вузов/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдероне. — М.: Изд-во Омега-Л, 2006. — 579 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 5-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 456 с.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 369 с.

Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д. С. Львов; отд. экон. РАН. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика» .- 2009. — 793 с.

Скамай Л. Г. Экономический анализ деятельности предприятий / Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина.

М.: ИНФРА-М, 2009. 324с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.

Тюрин Ю.Н., Макаров А. А. Статистический анализ данных на компьютере. М.: Инфра-М. 2008. — 96 с.

Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Изд-во Эксмо, 2007. 544с.

Филипп Котлер, Гари Армстронг. Основы маркетинга. Профессиональное издание. / 12-е изд. М.: Вильямс, 2008. — 1072с.

Филипп Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., — Изд. «Прогресс», 2008. — 617с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2008. — 656 с.

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.

М.: ИНФРА-М.- 2006. 415 с.

Экономический анализ: Учеб.

пособие / Сост.: В. И. Кордович, О. В. Попова. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. — 126 с.

Периодические издания:

Ивантер В.В., Узяков М. Н., Шокин И. Н. и др. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007−2030 гг. (по вариантам) // Проблемы прогнозирования.

— 2007. — 6(105).

— С. 21−26.

Московцев А. Ф. Институциональные факторы становления современной модели корпоративного управления // Региональная экономика. — 2008. — 18(75). — С.9−17.

О состоянии страхового рынка России на основе оперативной информации: аналитический доклад / ФССН // Страховое дело. — 2010. — № 9. — С.29 — 40, № 10. — С.26−39

Сурковницев А. Т. Стратегии развития систем управления страховыми организациями. // Страховое дело. — 2010. — № 8. — С.41−46

Электронные ресурсы:

Данные официального сайта ОАО «М видео». Режим доступа: [

http://invest.mvideo.ru/]

Материалы официального сайта издательства «Российская газета». Режим доступа: [

http://www.rg.ru/]

Материалы официальный сайта Института регионального развития. Режим доступа: [

http://www.irr.nursat.kz]

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.35

Кутелев П. В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. — Ростов: Феникс, 2006. — С.48

Виханский О. С. Менеджмент: учебное пособие/ О. С. Виханский. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. — С.211

Там же

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.56

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.58

Латфуллин Г. Р. Теория организации: учебное пособие / Г. Р. Латфуллин. — СПб.: Изд-во Лань, 2009. — С.104

Латфуллин Г. Р. Указ. Соч. С.105

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 5-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.49

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 5-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.51

Кутелев П. В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. — Ростов: Феникс, 2006. — С.56

Кутелев П. В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. — Ростов: Феникс, 2006. — С.57

Дафт Р. Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р. Л. Дафт. — М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.105

Дафт Р. Л. Указ. Соч. — С.106

Сурковницев А. Т. Стратегии развития систем управления страховыми организациями. // Страховое дело. — 2010. — № 8. — С.41

Сурковницев А. Т. Стратегии развития систем управления страховыми организациями. // Страховое дело. — 2010. — № 8. — С.42

Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник.

М.: Новое знание, 2004. С.314

Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник.

М.: Новое знание, 2004. С.410

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.

М.: ИНФРА-М.- 2006. С.189

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.

М.: ИНФРА-М.- 2006. С.165

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.

М.: ИНФРА-М.- 2006. С.201

Дирекция ОАО СК «РОСНО»

Финансовое управление

Бухгалтерия

Отдел экономического анализа

Отдел инвестиций

Отдел внутреннего аудита

Управление продаж

Отдел розничных, корпоративных, офисных продаж

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел андеррайтинга

Отдел актуарных расчетов

Отдел перестрахования

Отдел урегулирования убытков

Хозяйственное управление

Управление защиты информации и безопасности Директор

Планово-экономический отдел

Централизова-нная бухгалтерия

Отдел урегулирования убытков

Отделы продаж Директор

Менеджеры

Страховые агенты

Филиалы

Агентства