Совершенствование процесса оценки труда персонала ООО «Ароматы-Лета»

Контроль может быть итоговым, предварительным, по ключевым результативным областям, периодическим или выборочным. Например, при итоговом контроле работа сотрудников проверяется только после ее выполнения; контроль по ключевым результативным областям предполагает проверку результатов после завершения каждого этапа.

В управленческом понимании практически любая цель должна соответствовать SМАRТ-критериям. В противном случае это только начало работы над формулировкой задачи. Цели, соответствующие SМАRТ, иногда еще называют целями действия, то есть такими, которые дают представление, к чему нужно приступать.

Рассмотрим алгоритм реализации оценки результативности на основе SMART-критериев менеджера по персоналу кадровой службы. В данном случае измеримости задачи использовался критерий процентного соотношения, поскольку в поставленных целях есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события. Общий срок выполнения каждой задачи составлял полтора месяца, т. е. начиная с середины августа.

Таблица 3.4 — Оценка результативности сотрудника на основе SMART-критериев

Задачи Сроки контроля План Факт Выпол нение, % Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кандидатов на вакантные должности (чел.)

08.09

93,5 Определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда (чел.)

11.09

113,8 Установление прямых контактов с кадровыми службами предприятий (кол.)

17.09

110 Освоение программы «Босс-кадровик» (кол-во разделов)

26.09

150 Проведение отборочных собеседований (чел.) 06.10 500 517 103,4 Проведение консультаций по телефону (чел.) 14.10 750 783 104,4 Подготовка и участие в ярмарке вакансий (час.) 18.10 10 12 120 Анализ показал, что основная проблема заключалась в объеме формирования банка данных, но, кстати, в данном случае имеет место просчет начальника кадровой службы, который не учел временной спад активности населения в поисках работы во время отпусков. Полученные результаты необходимо использовать в процессе проведения оценки для представления к поощрению менеджера по персоналу, поскольку по всем показателям он имеет весьма существенное перевыполнение плана.

Работник по своему типу относится к категории опытного сотрудника, но приверженца стабильности и рутины («старательный»). В сочетании с полученной оценкой по модели компетентности также необходимо принятие решении о расширении профессиональных обязанностей менеджера по персоналу.

3.

3. Экономическое обоснование проекта по совершенствованию процесса оценки труда персонала на предприятии ООО «Ароматы Лета»

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.

Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по совершенствованию процесса оценки труда персонала на предприятии ООО «Ароматы Лета».

Таблица 3.4 — Технико-экономические показатели эффективности программы

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм До прове-дения ме;

роприя;

тий

2007 год После внедрения меро-приятий

2008 год Изменения Абс. изм.,

+/- Отн. изм.,

% 1 Выручка (без НДС) Тыс.руб. 98 327 104 226,62 + 5899,62 + 6 2 Себестоимость Тыс.руб. 79 126 79 557,62 + 431,62 + 0,54 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс.руб.

;

— 4 Численность работников Чел.

;

— 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб.

11 954,79

+ 677,79

+ 5,67 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)

Тыс.руб.

+ 5468

+ 22,17 7 Рентабельность производства

(с.6/с.2)х100%

%

24,27

+ 6,73 8 Рентабельность продаж

(с.6/с.1)х100%

%

19,53

23,67

+ 4,14 9 Производитель;

ность труда (с.1/c.4) Руб./чел

158,85

168,4

+ 9,55

+ 5,67 10 Фондоотдача (с.1/с.3)

Руб./руб

0,463

0,490

+ 0,027

+ 5,51

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг предприятия может возрасти в пределах от 3 до 10%. Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятий по совершенствованию процесса оценки труда персонала на предприятии «Ароматы Лета» составит: 98 327 + 5899,62 = 104 226,62 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятий: полная себестоимость в 2007 году составила 79 126 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 58 533 тыс. руб. (73%) и переменные затраты 20 593 тыс. руб. (27%).

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятий. Постоянные затраты останутся прежними — 58 533 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 20 593 / 79 126 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 104 226,62 = 20 845,32 тыс. руб.;

затраты на проведение мероприятий составляют 179,3 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятий составит: 58 533 + 20 845,32 + 179,3 = 79 557,62 тыс. руб.

Необходимо учесть, что реализация программы проведения оценки труда работников предприятия «Ароматы Лета» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда.

Произведем необходимые расчеты:

11 277 / 98 327 * 100% = 11,47%

104 226,62 * 11,47 / 100% = 11 954,79 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11 954,79 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.

4.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 6% и увеличения себестоимости на 0,54%, произошло увеличение следующих показателей:

балансовая прибыль — на 22,17%,

рентабельность производства на 6,73%,

рентабельность продаж на 4,14%.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,67% и фондоотдачи на 5,51%.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что совершенствование процесса оценки труда персонала на предприятии «Ароматы Лета» будет экономически эффективным.

Выводы: Таким образом, предложенная методика проведения процедуры оценки работников предприятия «Ароматы Лета» позволяет отслеживать динамику их рабочих качеств, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.

Предлагаемый проект по совершенствованию оценки труда персонала носит комплексный и прогрессивный характер, а также должен содействовать улучшению проведения оценочных мероприятий, повышению профессиональной компетентности работников предприятия «Ароматы Лета».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует предприятие, т. е. насколько эффективно используются ресурсы организации. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы предприятия в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие аспекты:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Создать систему оценки персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;

надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, прошлых успехов или неудач и т. д.);

достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);

с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;

доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

Принятие сотрудниками системы оценки труда и их активное участие в процессе также являются условием ее эффективного функционирования. Следовательно, в проведении процедуры оценки труда персонала должны быть заинтересованы все работники — как руководители, так и сотрудники предприятия — только в этом случае можно рассчитывать на объективность полученных результатов и возможность их использования для целей организации.

В данной дипломной работе рассмотрена характеристика деятельности предприятия ООО «Ароматы Лета», проведен всесторонний анализ его трудовых ресурсов, выявлены недостатки в системе управления персоналом, в частности, в оценке труда работников компании.

На основе данного анализа предложена программа проведения процедуры оценки труда персонала предприятия «Ароматы Лета». По результатам ее реализации можно сделать следующие выводы. Система оценки персонала, в первую очередь, связана с работниками и их отношениями внутри организации, поэтому оценка результатов трудовой деятельности персонала предприятия «Ароматы Лета» выполняет три важные функции управления:

Информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности.

Мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда.

Административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника и позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т. п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

Трудовой кодекс Российской Федерации по состоянию на 01.

02.03. Практический комментарий: Издательство Питер, 2003. 368с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Борисова Е., Стрельникова И. Аттестация длиною в год // Персонал-Микс. 2006. № 2 (15). С.39−47

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. М.: Баратор, 2004. 176 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — 5-е изд., доп. — М.:Норма. 2003. 416 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 368 c.

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66−74

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. 464 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ. 2001. 624 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА) Коноваленко М. Ю. Управление кадрами. В помощь руководителю. Ростов н/Д: «Феникс». 2004. 256 с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83−87.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2001. 376 с.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. М.: ИД ФБК — Пресс, 2004. 504 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005. 286 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело, 2006. 384 с.

Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.

Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004. 144 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. 236 с.

Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Гудимов В. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. СПб.: Изд.

Речь, 2003. 268 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. 336 с.

Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. 240 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред.А. И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 424 с.

Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование — средство управления развитием персонала // Персонал Микс, № 3(10). 2007 г. С. 43−49.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: Интел-Синтез, 2003. 320 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

http://www.hrc.ru

http://www.hr-portal.ru

http://www.forafund.ru

http://www.konkir.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Основные элементы процесса оценки персонала Приложение 2

Место системы оценки в общей системе управления персоналом Приложение 3

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. Социально-экономические Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др. Технико-организационные Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)

Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. Рыночные Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Акционирование организаций Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Инфляция Банкротство Безработица и др.

Приложение 4

Классификация методов ранжирования должностей

Приложение 5

Сравнительный анализ методов ранжирования должностей Приложение 6

Некоторые примеры наборов компенсационных факторов, используемых различными компаниями:

Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.

Квалификация: необходимый уровень образования и профессионального опыта.

Сложность рабочего процесса / цена ошибки: степень сложности и разнообразие функций; уровень аналитических способностей, необходимый для выполнения должностных обязанностей.

Степень свободы принятия решений / важность решений: степень свободы и ответственность за принимаемые решения, их влияние на организацию.

Управление / развитие персонала: важность должности в сфере управления и развития персонала.

Взаимодействия / коммуникация: степень необходимого соответствия должности по горизонтали и вертикали.

Условия работы / физические нагрузки: уровень физических нагрузок, требуемый при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы).

Факторы, выделяемые по методу Хэя.

Знания и опыт, необходимые для работы:

практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Навыки, необходимые для решения проблем:

способности к аналитическому мышлению;

способности к творчеству.

Уровень ответственности:

пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

в целом границы его деятельности;

уровень воздействия на работу компании.

Приложение 7

УТВЕРЖДАЮ Руководитель компании ООО «Ароматы Лета»

_____________(_________)

" ____" ____________200_г.

Положение об отделе кадров

I. Общие положения Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением Компании.

Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом Руководителя.

Отдел подчиняется начальнику и Руководителю Компании.

В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом Компании, распоряжениями и приказами Руководителя Компании и настоящим Положением.

II. Задачи По поручению Руководителя Компании, совместно с руководителями отделов и подразделений осуществляет подбор и расстановку кадров в Компании.

Отдел участвует в разработке и подготовке вопросов по структуре Компании, штатному расписанию, положений о структурных подразделениях и функциональных обязанностях их работников. Осуществляет контроль за выполнением поручений по этим вопросам.

Отдел изучает и обобщает опыт работы с кадрами, через начальника юридического отдела выходит с предложениями к Руководителю Компании.

Отдел занимается организацией системы учета кадров, анализом текучести кадров.

III. Структура Структуру и штаты утверждает Руководитель Компании в соответствии с нормативами численности специалистов и служащих, с учетом объемов и специфики работы.

В структуре отдела кадров выделяются следующие штатные должности:

начальник отдела кадров;

специалист отдела кадров.

IV. Функции Отдел готовит предложения по совершенствованию структуры Компании и составлению штатного расписания.

Ведет учет численности сотрудников Компании.

Ведет работу по замещению вакантных должностей в Компании.

Занимается подготовкой и систематизацией материалов по аттестации сотрудников.

Осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Руководителя Компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы.

Хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек.

Регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу.

Составляет и подписывает отчеты в различные государственные органы (статистики, службы занятости, милиции и т. д.).

Ежегодно составляет списки детей сотрудников Компании для получения Новогодних подарков, выдает подарки сотрудникам.

Изготавливает служебные удостоверения.

Ведет переписку от имени Руководителя по кадровым вопросам в пределах своей компетенции.

Ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах.

Разрабатывает Правила внутреннего трудового распорядка.

Разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам.

Знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись.

Консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства.

Осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

V. Взаимоотношения с другими подразделениями Компании Получает: заявки на вакантные должности рабочих и специалистов, служебные характеристики, должностные инструкции, материалы на нарушителей трудовой дисциплины, графики отпусков сотрудников, представления о командировании сотрудников.

Представляет: копии приказов о приеме, увольнении, перемещениях сотрудников, копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменение правил внутреннего трудового распорядка.

С юридическим отделом.

Получает: консультации по вопросам трудового законодательства.

Представляет: приказы и др. нормативные документы на визирование.

С бухгалтерией.

Получает: штатные расписания.

Представляет: больничные листы для оплаты, копии приказов о приеме, увольнении, перемещениях, ежегодных отпусках, командировках.

VI. Права Отдел кадров имеет право:

Требовать от руководителей структурных подразделений представления материалов (сведений, планов, отчетов и т. д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

Требовать от руководителей структурных подразделений выполнения установленных правил при трудоустройстве новых сотрудников.

Осуществлять связь с другими организациями по вопросам подбора кадров.

Принимать сотрудников по вопросам приема, увольнения, перевода.

Проводить собеседования с претендентами на вакантные должности, давать свое заключение по итогам собеседования.

Указания отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями Компании.

VII. Ответственность Отдел несет ответственность за:

Качество выполнения своих функций и достижения задач.

Соблюдение законодательства о трудовых отношениях.

Ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на отдел задач и функций несет начальник отдела.

Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.

Приложение 8

Должностная инструкция инспектора по кадрам

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Инспектор по кадрам, допущенным к сведениям, составляющим коммерческую тайну фирмы, непосредственно подчиняется начальнику службы безопасности компании.

2. Инспектор по кадрам руководствуется в своей работе положением о подборе и работе с кадрами, допущенными к сведениям, составляющим коммерческие секреты, и настоящей инструкцией.

3. Инспектор по кадрам в ходе работы четко взаимодействует с инспектором сектора режима по работе с персоналом, допущенным к материалам с КТ.

2. ОБЯЗАННОСТИ

1. Осуществлять учет личного состава фирмы, допущенного к коммерческим секретам.

2. Осуществлять оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами.

3. Формировать и вести досье на сотрудников, допущенных к коммерческим секретам, своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

4. Подготавливать необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

5. Участвовать в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам.

6. Изучать движение и причины текучести кадров, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению.

7. Контролировать состояние трудовой дисциплины сотрудников и соблюдение ими правил внутреннего трудового распорядка.

8. Вести учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка.

3. ПРАВА

1. Докладывать руководству о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

2. Вносить предложения по совершенствованию подбора и расстановки кадров.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Инспектор по кадрам несет ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на него обязанностей.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Менеджер по персоналу

Общие положения

Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами не менее 2 лет.

Назначение на должность менеджера по персоналу и освобождение от нее производится приказом генерального директора.

Менеджер по персоналу должен знать:

4.1 Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом

4.

2.Трудовое законодательство.

4.

3.Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.

4.

4.Кадровую политику и стратегию предприятия.

4.5 Порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах.

4.

6.Источпики обеспечения предприятия кадрами.

4.

7. Состояние рынка труда.

4.

8.Системью и методы оценки персонала

4.

9.Порядок оформления, введения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

4.

10.Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия.

4.11 Организацию табельного учета.

4.

12.Методы учета движения кадров.

4.1З.Порядок составления установленной отчетности.

4.

14.Возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб.

4.15 Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.

16. Работу компьютерной программы «1-С Кадры».

4.

17.Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5.Менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется:

5.1 Положением об отделе кадров.

5.

2. Настоящей должностной инструкцией.

6. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору, функционально — зам.

ген.директора по работе с персоналом компании ОАО «Ароматы Лета».

Должностные обязанности Менеджер по персоналу:

Руководит работниками отдела кадров Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Определяет текущую потребность в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений и бюро обучения организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

Осуществляет планомерную работу по созданию кадрового резерва.

Организует проведение аттестации и оценочных собеседований работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной оценке.

Организует и проводит внутри корпоративные мероприятия.

Организует кадровое делопроизводство:

Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава.

Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

Хранение и заполнение трудовых книжек.

Ведение установленной документации по кадрам.

IIодготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, и представление в орган социального обеспечения.

Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ кадры», созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

Контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Организует:

Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Организует мероприятия по приему гостей и делегаций, организации командировок.

Участвует в организации обучения персонала.

IIрава

Менеджер по персоналу вправе:

Знакомиться с проектами решений генерального директора, касающимися деятельности отдела.

Вносить на рассмотрение генерального директора предложения по улучшению деятельности‚ предприятия (отдела).

Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений предприятия по кадровым вопросам.

Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

Запрашивать у руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и рабочих необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).

Ответственность Менеджер по персоналу несет ответственность:

За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

За действия наносящие урон репутации Компании.

С инструкцией ознакомлен:

Приложение 9

Форма: Управление персоналом

1. Цели и требования Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1.

1. Постановка задач для подразделения/отдела 1.

2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации 1.

3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела 1.

4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей 1.

5. Разъяснение приоритетов для персонала 1.

6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями. 1.

7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом 1.

8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы 1.

9. 1.

10. 2. Лидерство, принятие и делегирование решений Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 2.

1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом 2.

2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела 2.

3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела 2.

4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников. 2.

5. Рационально использует ресурсы управления/отдела 2.

6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников 2.

7. Подключает персонал к принятию важных решений 2.

8. При необходимости способен быстро принимать решения 2.

9. Способен обеспечить выполнение принятых решений 2.

10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты 3. Развитие и инновации Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 3.

1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом 3.

2. Инновации в области методов работы и процедур. 3.

3. Использование ИТ 3.

4. Инновации в области проведения операций 3.

5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т. д. 3.

6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных. 3.

7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений. 3.

8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом. 3.

9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация 3.

10. 4. Информация и коммуникация Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 4.

1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации. 4.

2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе 4.

3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника 4.

4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела 4.

5. Ясно выражает свое мнение и оценку 4.

6. Прислушивается к мнению подчиненных 4.

7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела 4.

8. 4.

9. 4.

10. 5. Приверженность делу Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 5.

1. Открытость по отношению к сотрудникам 5.

2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня 5.

3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела 5.

4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания 5.

5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе 5.

6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе 5.

7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу 5.

8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии 5.

9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия 5.

10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов 6. Развитие персонала Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 6.

1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи 6.

2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках 6.

3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников 6.

4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников 6.

5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам 6.

6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам 6.

7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей 6.

8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников 6.

9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала 6.

10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками 6.

11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников 7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом) Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации Весьма удовлетворен Удовлетворен Ни то, ни другое Неудовлетворен Крайне неудовлетворен Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки 1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации 2.

Доносит цели и задачи до всего персонала 3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам 4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг 5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации 6.

Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов 7. Работает эффективно 8. Рационально использует человеческие ресурсы 9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку Приложение 10

Форма: Междепартаментский менеджмент

Согласованные приоритетные области (при их наличии) Оценки:5. Отлично4. Очень хорошо3. Хорошо2. Удовлетворительно1. Неудовлетворительно 1. Цели и стратегии организации 1.

1. Принимает активное участие в разработке стратегии организации 1.

2. Действует в соответствии с общими целями и стратегией организации 1.

3. Доносит задачи и стратегии до персонала 1.

4. Демонстрируют способность и желание рассматривать организацию как единое целое (в реальной практике) 1.

5. Возможная общая оценка по критерию общих целей и стратегии организации 2. Развитие и инновации 2.

1. Берет на себя инициативу по началу развития организации 2.

2. охотно выступает с предложениями по новым услугам и продуктам 2.

3. Вносит активный вклад в новые разработки, продукты и т. д., в том числе за пределами области своей ответственности 2.

4. Открыты для новых методов организации работы 2.

5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 3. Качество, пользователи и имидж 3.

1. Предъявляет требования к качеству работы 3.

2. Ориентированы на пользователей и заинтересованные группы потребителей 3.

3. Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа организации 3.

4. Демонстрирует лояльность по отношению к организации 3.

5.Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 4. Сотрудничество внутри группы руководителей 4.

1. Вносит конструктивный вклад в проведение встреч руководителей 4.

2. Нацелен на сотрудничество 4.

3. При необходимости предоставляет своих подчиненных в распоряжение коллег 4.

4. Лояльно принимает решения группы руководителей 4.

5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 5. Корпоративная культура 5.

1. Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе 5.

2. Своим отношением к работе подает пример сотрудникам 5.

3. Стоит на страже основных ценностей организации 5.

4. Подчеркивает общие ценности в повседневной работе 5.

5. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций 6. Использование ресурсов 6.

1. Вносит активный вклад в рациональное использование человеческих ресурсов организации 6.

2. Ориентирован на эффективность текущей деятельности 6.

3. Вносит активный вклад в рациональное использование прочих ресурсов 6.

4. Возможная общая оценка по критерию развития и инноваций Общая оценка междепартаментского управления

Приложение 11

Форма: Заключение по собеседованию

Приоритет ные области Цели Развитие / подготовка и прочие предварительные условия Прочие коммента рии Оцен ка 1. Результаты, достигнутые в подразделении Утверждены в форме 1 Утверждены в форме 1 2. Управление персоналом 1. 2.

3. 4. 3. Междепартаментское управление 1.

2. 3. 4. Прочее (по согласованию)

Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. С.89

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. С.38

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 86.

Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред.А. И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. С.327−329

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. С.

107.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.401−402

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005. С.101

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. С.141

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 68

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб. Питер. 2003. С.146

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ. 2001. С.301−302

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д. А. Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. С.326

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. С.202−204.

Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. -

3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 566−567.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. С. 372−374.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — 5-е изд., доп. — М.:Норма. 2003. С.288−290.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75−79.

Лапин А. Формирование системы оплаты труда // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 85−91.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. С. 94−96

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. С. 377.

http://www.hr-portal.ru/pages/attes/mo.php

http://www.hr-portal.ru/pages/attes/mo.php

http://www.hr-portal.ru/pages/attes/mo.php

http://www.hr-portal.ru/pages/attes/mo.php

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — 5-е изд., доп. — М.:Норма. 2003. С.332−335.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 368 c.

Результат оценки

Процесс оценки

Инструмент оценки

Стандарты и рабочие нормативы

Цель оценки

Характеристики организации

Требования должности

Конкретные мероприятия в отношении персонала

Передача информации

Анализ полученной информации

Хранение полученной информации

Характеристики оценивающего

Характеристики оцениваемого

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения ложится в основу формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Обучение и развитие Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Стимулирование труда работников Оценка рабочих помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя служащим обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации

Анализ работы Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в работниках

Отбор персонала Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора новых работников

Оценка рабочих результатов Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения сотрудников предприятия

Развитие работников и планирование карьеры Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и его готовность к выполнению более сложной и ответственной работы

Генеральный директор

Зам. директора по производству

Зам директора по управлению

Технический директор

Зав. производства — технолог

Маркетологи

Инженер

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Главный механик

Сменный механик

Склад

Уборщица

Рабочие на линии

Фасовка Начальник кадровой службы

Помощник менеджера по персоналу

(2 чел.)

Менеджер по персоналу

Инспектор по кадрам

(2 чел.)

Старший инспектор по кадрам