Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения — это чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы.
Дополнительными мотивационными способами может быть организация конкуренции между сотрудниками, соревнований на звание лучшего сотрудника месяца, например, с выплатой премии и пр.
Анализ данных (статистика, опросы) ЗАО НИЦФ, отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяют скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями.
С этой целью на предприятии должны регулярно проводиться встречи руководителей разного ранга с коллективными подразделений, молодыми специалистами. Проводиться сборы по обсуждению выполнения договоров, собрания акционеров, на основе полученной информации администрация ЗАО НИЦФ разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворительности персонала работой в организации.
Также, для повышения производительности труда в будущем на предприятии планируется сокращение затрат труда на производство продукции при помощи интенсификации производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий; увеличение выпуска продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия. Перечисленные мероприятия из-за ограниченного объема данной работы не будут рассмотрены.
2.3 Расчет затрат и экономической эффективности предложенных мероприятий в ЗАО «НИЦФ»
Резервы увеличения среднечасовой выработки в ЗАО НИЦФ определяются по следующей формуле:
P^ЧВ=ЧВв — ЧВф (2.6)
где P^ЧВ — резервы среднечасовой выработки, ЧВв ЧВф, — соответственно возможный и фактический уровень среднечасовой выработки (показатели возможного и фактического уровня среднечасовой выработки взяты из финансовой отчетности предприятия).
P^ЧВ = 9 845 — 8 997,3 = 847,7 (руб.) (2.7)
Резерв роста среднедневной выработки (произведение среднечасовой выработки и плановой продолжительности рабочего дня):
P^ДВ = 847,7×11,95 = 10 130,015 (руб.) (2.8)
Умножая резерв на планируемый фонд рабочего времени одного рабочего (показатель фонда рабочего времени одного рабочего взят из финансовой отчетности предприятия) вычисляется резерв роста среднегодовой выработки рабочих:
P^ГВ = 10 130,015 *257= 2 603 413,855 руб. (2.9)
Резерв увеличения выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени (ВП) вычисляется путем умножения потерь рабочего времени по вине предприятия (ПРВ) на плановую среднечасовую выработку продукции (ЧВ0):
ВП = 211,0 * 847,7 = 178 864,7 (2.10)
Резерв увеличения выпуска продукции (P^ВП) — это возможный прирост среднечасовой выработки (P^ЧВ), умноженный на планируемый фонд рабочего времени всех рабочих (Тв) (показатель планируемого фонда рабочего времени всех рабочих взят из финансовой отчетности предприятия):
P^ВП = 0,2984 * 324 512 = 96 834,38 тыс. руб. (2.11)
Таким образом, ЗАО НИЦФ не эффективно использует трудовые ресурсы, т.к. исходя из расчетов имеются скрытые резервы повышения уровня производительности труда и увеличения выпуска продукции.
Повышение производительности труда может произойти за счет совершенствования оборудования, технологий и подготовки персонала, повышения его квалификации, изменения структуры профессионального состава работающих.
До введения тендерного отдела в ЗАО НИЦФ функцию участия в государственных закупках выполняли менеджеры коммерческого отдела, на которых были возложены дополнительно также обязанности мониторинга рынка, поэтому эффективность их работы по госзакупкам была низкая.
Более подробно характеристики менеджера коммерческого отдела и работы тендерного отдела сравниваются в таблице 2.
3.
Таким образом, по своим функциональным параметрам тендерный отдел выигрывает.
Таблица 2.3 — Сравнительная характеристика менеджера коммерческого отдела и тендерного отдела Параметры характеристики Менеджер коммерческого отдела Тендерный отдел Обеспечение регулярности участия в госзакупках Не всегда Обязательно Обеспечение правильности подготовки документации Да/не всегда Да Снижение относительных расходов за счет увеличения объема поставок Не всегда Да Получается, что внедрение его позволяет ЗАО НИЦФ расширить сферу деятельности, привлечь новых клиентов, увеличить объемы поставок, а, следовательно, и прибыль предприятия.
В таблице 2.4 представлены расчеты ожидаемого дохода от деятельности тендерного отдела.
Таблица 2.4 — Ожидаемый доход от деятельности тендерного отдела в 2011 году
2010 год 2011 год Среднее количество проведенных аукционов, год 10 55 Среднее количество выигранных аукционов, год 10 25
В таблице 2.5 представлены расходы тендерного отдела: для оптимальной работы тендерного отдела необходимо 4 сотрудника, каждый из которых возьмет на себя определенный круг обязанностей. Расходы на связь и электроэнергию, а также канцелярские принадлежности на человека подсчитаны как средний показатель данных затрат по итогам 3 лет работы предприятия. Остальные показатели затрат (площадь помещения, стоимость аренды, заработная плата) взяты из финансовой отчетности ЗАО НИЦФ.
Таблица 2.5 — Ожидаемые расходы тендерного отдела в 2011 году
Год Статья расходов 2011
Кол-во сотрудников 4 Средняя ставка зарплаты, руб./год 30 800
Уровень расходов на связь и на электроэнергию на человека, руб./год 300 000
Аренда помещений, руб./год 312 000
Занимаемая площадь, м 20 Уровень расходов на канцелярию на человека, руб./год 100 000
Коммерческие расходы Электроэнергия и услуги связи (тел. связь, сотовая связь, Интернет), руб./год 90 000
Аренда помещений, руб./год 180 720
Канцелярия, руб./год 36 000
Управленческие расходы Заработная плата, руб./год 52 400
В заключительной таблице 2.6 продемонстрированы прогнозируемые прибыли и убытки тендерного отдела, которые были рассчитаны с учетом предполагаемой выручки от каждого участия компании в тендере, умноженной на среднее количество проведённых аукционов в год по продукции ЗАО НИЦФ.
Также были суммированы управленческие и операционные расходы предприятия за год. По полученной прогнозируемой выручка рассчитан уровень налогообложения.
Таким образом, открытие тендерного отдела влечет за собой не только выход на новый сегмент рынка и привлечение новых клиентов, но и дополнительную прибыль.
Таблица 2.6 — Прогнозируемые прибыли и убытки тендерного отдела за 2011 год
Год
Статья расходов 2011
Выручка от оказания услуг, руб./год 334 790 Валовая прибыль, руб./год 334 790 Коммерческие расходы, руб./год 46 576 Управленческие расходы, руб./год 45 500 Операционные расходы, руб./год 5 000 Внереализационные доходы, руб./год 0 Внереализационные расходы, руб./год 0 Прибыль до налогооблаженния, руб./год 300 000 Налог на прибыль (24%), руб./год 45 566,88 Прибыль от деятельности тендерного отдела, руб./год 125 546,72 Прибыль на одного человека, руб./год 55 595,24
В таблице 2.7 представлен план график реализации стратегических и оперативных целей ЗАО НИЦФ функциональными подразделениями новой структуры предприятия. Как правило, начальными источниками поступления ресурсов являются акционеры предприятия. В дальнейшем все финансовые, материальные и информационные потребности предприятия должны финансироваться из получаемой прибыли организации.
Материальное стимулирование труда является неотъемлемым элементом мотивации персонала ЗАО НИЦФ, что было выявлено в ходе исследования. Однако существующая система мотивации предприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальный размер, но и систему заработной платы.
Таблица 2.7 — План-график реализации стратегических и оперативных целей ЗАО НИЦФ функциональными подразделениями Структурное подразделение Задачи Ресурсы для реализации поставленных задач Направление работ подразделения Сроки реализации намеченных мероприятий Коммерческий отдел — поиск новых клиентов
— работа с уже имеющимися клиентами — компьютер
— Интернет
— ресурсы офиса
— доступ к клиентской базе данных Работа с клиентами
1 — 2 дня Транспортный отдел — организация транспортировки продукции — компьютер
— Интернет
— ресурсы офиса
— транспортные ресурсы Работа с клиентами Постоянно Производственный отдел — производство продукции — компьютер
— Интернет
— ресурсы офиса
— производственные возможности Производство, работа с документами Постоянно Тендерный отдел — участие в госзакупках — компьютер
— Интернет
— ресурсы офиса
— доступ к законодательной и др. базам данных Работа с госзакупками Ежедневно Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.
Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:
— индивидуальные разовые премии за особые заслуги;
— пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;
— корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);
— социальный пакет.
Также рекомендуется применять следующие системы премирования. Для определения размера премий могут использоваться два ключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще два критерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом и каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.
Однако этот подход может вызвать некоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решает проблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагать дополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размере порождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и «автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая часть заработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшению заработной платы.
Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:
— оплата питания;
— медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);
— страхование при нахождении в зарубежных командировках;
— организация досуга (выезды на природу и посещениекультурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);
— обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т. п.).
Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ЗАО НИЦФ положены следующие принципы:
— формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т. е. более привлекательными, чем на других предприятиях;
— механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;
— переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.
В качестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудников предлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме, например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек).
Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители отделов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для отдела (например, 20 отгулов).
Преимущества такой схемы состоят в следующем:
— возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;
— лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют, а других — нет;
— отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;
— работники, работающие менее эффективно, имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результаты соревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.
При расчете затрат на оплату одного отгула берется в расчет ставка заработной платы (без надбавок) работника в месяц (20 584 руб.), находим дневную заработную плату:
20 584 / 20 = 1029,2 руб.,
где 20 — количество рабочих дней в месяц.
Таким образом, затраты на оплату одного отгула составят 1029,2 руб. в день.
Если банк отгулов" составит 20 отгулов в месяц, то расходы предприятия составят:
1029,2×20×1,4 = 28 817,6 р.
где 1,4 — коэффициент, учитывающий выплату налогов на заработную плату.
Определим эффективность предлагаемого метода мотивации. Прогнозируемое увеличение объема работы отдела — 1%.
Если валовые доходы в 2011 году по отделу составят например 334 790 тыс. руб. Тогда, экономический эффект от предоставления отгулов в количестве 20 для отдела составит:
Э = Рт — З, (2.12)
где Рт стоимостная оценка результатов внедрения мероприятия, руб. (валовая прибыль с вычетом годовых затрат на обеспечение работы отдела (операционных, коммерческих, управленческих));
З — затраты на проведение мероприятия.
Рт = 334 790 — 97 076 = 237 714 руб.
З = 237 714 — 0,3 = 237 713,7 руб.
Таким образом, использование «банка отгулов» в количестве 30 отгулов в месяц для отдела экономически целесообразно.
Общий экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит:
Э = 237 714 + 237 713,7 = 475 427,7 руб.
Таким образом, система мотивации сотрудников по средствам премирования способствует увеличению производительности труда на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в настоящее время основная проблема организаторов производства в области повышения производительности труда вне зависимости от форм собственности — тенденция к снижению эффективности производства, в связи с чем главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении является сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности, повышение гибкости производства, повышение качества товаров и совершенствование процессов технического и технологического контроля.
В данной работе были разработаны методы повышения производительности труда персонала как одного из основных факторов повышения эффективности управления на предприятии.
Исследование выполнено на базе ЗАО «Научно-исследовательский центр фармакотерапии» — одного из главных фармацевтических центров России, проводящего научно-исследовательские разработки, производство, поставки материалов и оборудования для нужд клинических лабораторий, прежде всего микробиологического профиля.
На основе обзора источников литературы по вопросу увеличения производительности труда на предприятии сделаны основные выводы:
Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда.
Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема произведенной продукции или выполненных работ и затрат рабочего времени. От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.
Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ. Поэтому целью анализа производительности труда является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.
Далее в работе были проанализированы основные экономические показатели деятельности предприятия ЗАО НИЦФ: по результатам оценки основных экономических показателей работы ЗАО «Научно-исследовательский центр фармакотерапии» можно сделать вывод, что:
Объем продаж предприятия за последние 5 лет практически не имеет тенденцию к росту, не смотря на то, что рынок микробиологических материалов развивается, растет спрос на данный вид продукции, увеличивается количество современных лабораторий. Но производственные площади, материально-техническая база, квалификация и опыт рабочего персонала, современное оборудование и надежные технологии позволяют ЗАО НИЦФ осуществлять выпуск высококачественной продукции.
Руководство ЗАО НИЦФ придерживается демократического стиля управления, который на сегодняшний день может обеспечить полноценное функционирование фирмы и положительные результаты в работе.
С 2009 года в ЗАО НИЦФ была введена двенадцатичасовая рабочая смена, при этом численность работников была значительно сокращена с примерным сохранением отношения количества рабочих к количеству служащих. Такое решение привело к уменьшению среднегодовой выработки продукции на предприятии, и, как следствие, уменьшилась его прибыль.
Система заработной платы сотрудников ЗАО НИЦФ на данный момент не совершенна, в большей части фиксирована и не способствует мотивации персонала на увеличение производительности труда На основе полученных результатов эффективности деятельностипредприятия были разработаны мероприятия по повышению производительности труда персонала ЗАО НИЦФ:
1. Модернизация системы оплаты труда: контрактная система, внедрить дополнительные выплаты, премиальные для стимулирования персонала на увеличение производительности труда.
2. Совершенствование работы по обучению и адаптации специалистов: для решения кадровой проблемы можно ввести должность менеджера по персоналу; такой работник будет заниматься подбором и правильной расстановкой кадров, а также вопросами повышения квалификации специалистов, адаптации новых сотрудников на рабочем месте. Улучшение мотивации персонала предприятия будет осуществлено не только посредствам материального стимулирования, но и путем организации встреч руководителей разного ранга с коллективными подразделениями, молодыми специалистами, будут проводиться сборы по обсуждению выполнения договоров, собрания акционеров, на основе полученной информации администрация ЗАО НИЦФ разработает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворительности персонала работой в организации.
3. Децентрализация власти: введение должности коммерческого директора на предприятии, данное мероприятие поможет разгрузить генерального директора от «лишних» обязанностей и лучше скоординировать работу предприятия, улучшить исполнительный уровень власти.
4. Создание тендерного отдела, как обособленной структуры, которая будет заниматься полной подготовкой и участием ЗАО НИЦФ в государственных закупках.
5. Сокращение затрат труда на производство продукции при помощи интенсификации производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.
6. Увеличение выпуска продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия.
ГЛОССАРИЙ Издержки производства — это сумма затрат на производство продукции.
Нормирование труда — это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.
Предприятие (фирма) — самостоятельно хозяйствующий субъект, объединяющий экономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности.
Предельная производительность труда — это приращение объема выпускаемой продукции, вызванное использованием дополнительной единицы труда, при этом другие факторы остаются неизменными.
Производительность труда — показатель эффективности использования трудовых ресурсов, исчисляется как соотношение стоимостного объема продукции либо со среднегодовой численностью занятых (годовая производительность труда), либо с количеством отработанных человеко-часов (часовая производительность труда).
Производство — процесс создания экономических благ для удовлетворения потребностей членов общества.
Производственный потенциал (производственные мощности) — способность предприятия за какое-то время произвести определенное количество продукции нужного ассортимента и качества.
Производственный рычаг — воздействие изменения выручки от реализации продукции на изменение величины прибыли.
Рабочая сила — совокупность занятых и безработных.
Разделение труда — специализация (дифференциация) производителей по разным видам производственной и непроизводственной общественно-полезной деятельности.
Резервы роста производительности труда — это возможность более полного использования производительной силы труда, всех факторов повышения его производительности за счет совершенствования техники, технологии, улучшения организации производства, труда и управления.
Трудоемкость — затраты живого труда на производство единицы продукции или единицы работ.
Уровень совокупной производительности (экономической или социальной) — соотношение какого-либо макроэкономического показателя и численности занятого в производстве экономически активного населения.
Фондовооруженность — показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами.
Фондоотдача — обобщающий показатель, характеризующий уровень эффективности использования производственных основных фондов объединения (предприятия), отрасли.
Экономическая прибыль — разность между валовой выручкой и всеми (явными вмененными) издержками.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.
11.1996 № 129-ФЗ.
Гражданский кодекс РФ (от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
10.1994) (действующая редакция)).
Трудовой кодекс РФ от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
12.2001) (действующая редакция).
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — 219 с.
Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.: КНОРУС, 2005. — 672 c.
Борисова Е. А. Эффективные коммуникации в бизнесе. — СПб.: Питер, 2005. — 208 с.
Бутова В.Г., Ковальский В. Л., Манашеров Т. О. Предпринимательская деятельность медицинских организаций. Издательский дом «STBOOK», 2006. — 513 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. — 120 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд., доп. Издательство «Альпина Паблишерз», 2010. — 148 с.
Волгин Н.А., Одегов Ю. Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. — М.: Экзамен, 2005. — 736 с.
Волков О. И., Поздняков В. Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 330 с.
Галь И.Г., Попов К. В., Попова Е. Н. Некоторые особенности регулирования труда медработников. //Главврач. — № 2. — 2007. — С. 13 — 14.
Генкин Б. М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М.: Норма, 2008. — 400 с.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. — 282 с.
Григорьев, М. Н. Маркетинг: учебное пособие для студентов вузов / М. Н. Григорьев. — М.: Гардарики, 2006. — 366 с.
Горфинкель В.Я., Максимцова М. М. Менеджмент малого бизнеса. Издательство «Вузовский учебник», 2007. — 269 с.
Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 96 с.
Ермолович Л. Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М., 2006. — 321 с.
Ермолович Л. Л. Практикум по анализу хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие. — М., 2005. — 288 с.
Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом. Учебник, М., ИД «Форма» — Инфра — М, 2006. — 336 с.
Заяц Н.Е., Василевская Т. И. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М., 2006. — 259 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2005. — 137 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 346 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов — 3-е изд., изм. и доп. — («Основы менеджмента») (ГРИФ) /Кнорринг В. И. Издательство «Норма», 2009. — 544 с.
Кондраков Н. П. Бухгалтерский учёт, анализ хозяйственной деятельности и аудит. — М.: Перспектива, 2006. — 265 с.
Корпоративное управление (2-е издание). Серия Классика Harvard Buisness Review. Издательство Альпина Бизнес Букс, 2009. — 222 с.
Корчагина А.С., Клочкова М. С. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2005. — 305 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс — курс. 2-е изд./ Пер. с англ. Под редакцией С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2005. — 464 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 656 с.
Крутов С. Психология управления и управляемости: Где заканчивается функциональность и начинается эффективность? Режим доступа:
http://psyfactor.org/lib/kadry2.htm.
Ладутько Н. И. Бухгалтерский учёт: Учебное пособие. — М., 2005. — 425 с.
Ламанов П. И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. — 522 с.
Лукичева Л.И., под ред. Анискина Ю. П. Управление персоналом: Учебное пособие. 6-е изд., испр. Издательство «Омега-Л», 2010. — 263 с.
Мацкуляк И. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень // И. Мацкуляк / Экономика бизнеса. 2009. — № 09 (9275). — С. 13 — 15.
Микушина М. Н. Регулирование труда медработников в учреждениях здравоохранения. Сборник нормативных актов и судебных постановлений. С правовым комментарием. Издательство: Сибирское Университетское издательство, Сибирский хронограф: Новосибирск, Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, Сибирское университетское издательство, 2007 г. — 444 с.
Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. — 2-е изд. Стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 527 с.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. 3-е изд., испр. и доп. Издательство «Феникс», 2010. — 271 с.
Нуайе Д. Повышайте производительность труда: Перевод с французского. — М.: Pretext, 2006. — 47 с.
Общественное здоровье и здравоохранение: Учебник для студентов мед. вузов /Под ред. В. А. Миняева, Н. И. Вишнякова. — 4-е изд. — М.: МЕДпресс — информ, 2006. — 528 с.
Основы маркетинга: Практикум / Под редакцией проф. Д. М. Дайнтбегова, проф. И. М. Синяевой. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 365 с.
Официальный сайт ЗАО НИЦФ //Режим доступа:
http://www.nicf.spb.ru/.
Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Разъяснения, советы и рекомендации специалистов в области практического маркетинга В. В. Кеворкова и Д. В. Кеворкова. 2005, № 12. — С. 10 — 11.
Просветов Г. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие. — М.: РДЛ, 2006. — 191 с.
Рыженков А.Я., Мелихов В. М., Шаронов С. А. Трудовое право России. Курс лекций. — Система ГАРАНТ, 2007 г.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание перераб. и доп. — М., 2005. — 488 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — 612 с.
Стражева В. И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. — М.: Экономика, 2005. — 346 с.
Стратегический менеджмент: Пособие (ГРИФ) /Велесько Е.И., Неправский А. А. Издательство БГЭУ, 2009. — 307 с.
Сушкевич А.Н., Сушкевич Е. Н., Шибеко Е. Н. Бухгалтерский учет. — М.: Экономика, 2006. — 212 с.
Трифилова А. А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 213 с.
Филатов О.К., Рябова Т. Ф., Минаева Е. В. Экономика предприятий (организаций). — М.: Финансы и статистика, 2006. — 510 с.
Хрестенко А. Н. Управление человеческими ресурсами. Опыт российских фирм. — М.: 2006. — 254 с.
Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и пути их решения в корпоративном законодательстве//Российский журнал менеджмента. — 2006. — Т.4 № 2. — С. 3 — 24.
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ ЗАО — закрытое акционерное общество.
МЗ РФ — Министерство здравоохранения Российской Федерации.
НДС — налог на добавленную стоимость.
НИЦФ — Научно-исследовательский центр фармакотерапии.
ОБТК — отдел биологического и технического контроля.
ISO 9001:
2000 — International Organization for Standardization.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение, А Документация, на основе которой осуществляется деятельность ЗАО «Научно-исследовательский центр фармакотерапии»
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 21.
Волгин Н.А., Одегов Ю. Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. — М.: Экзамен, 2005. — С. 453.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — С. 215.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — С. 215.
Волгин Н.А., Одегов Ю. Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. — М.: Экзамен, 2005. — С. 453.
Крутов С. Психология управления и управляемости: Где заканчивается функциональность и начинается эффективность? Режим доступа:
http://psyfactor.org/lib/kadry2.htm.
Волгин Н.А., Одегов Ю. Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. — М.: Экзамен, 2005. — С. 456 — 457.
Корчагина А.С., Клочкова М. С. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2005. — С. 286.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 25 — 27.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 27 — 28.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — С. 217 — 218.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — С. 219.
Мацкуляк И. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень // И. Мацкуляк / Экономика бизнеса. 2009. — № 09 (9275). — С. 13 — 15.
Волков О. И., Поздняков В. Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 130.
Мацкуляк И. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень // И. Мацкуляк / Экономика бизнеса. 2009. — № 09 (9275). — С. 13 — 15.
Генкин Б. М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М.: Норма, 2008. — С. 223.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание перераб. и доп. — М., 2005. — С. 203.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание перераб. и доп. — М., 2005. — С. 203 — 207.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание перераб. и доп. — М., 2005. — С. 207.
Нуайе Д. Повышайте производительность труда: Перевод с французского. — М.: Pretext, 2006. — С. 13.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание перераб. и доп. — М., 2005. — С. 208.
Мацкуляк И. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень // И. Мацкуляк / Экономика бизнеса. 2009. — № 09 (9275). — С. 13 — 15.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 2003. — С. 159.
Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2005. — С. 55.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 2003. — С. 223.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 2003. — С. 225.
Филатов О.К., Рябова Т. Ф., Минаева Е. В. Экономика предприятий (организаций). — М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 76.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 2003. — С. 244.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов — 3-е изд., изм. и доп. — («Основы менеджмента») (ГРИФ) /Кнорринг В. И. Издательство «Норма», 2009. — С. 354.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — С. 455, 456.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — С. 434.
Ламанов П. И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. — С. 351.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — С. 437.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — С. 443.
Официальный сайт ЗАО НИЦФ //Режим доступа:
http://www.nicf.spb.ru/.
Официальный сайт ЗАО НИЦФ //Режим доступа:
http://www.nicf.spb.ru/.
Финансовая отчетность ЗАО НИЦФ.
В зависимости от способа измерения затрат труда
В зависимости от способа измерения объема продукции
Показатели использования рабочего времени
Средняя часовая выработка рабочего
Средняя дневная выработка рабочего
Средняя выработка за период одного рабочего (работника)
Средняя фактическая продолжительность рабочего дня
Средняя фактическая продолжительность рабочего периода
Натуральный показатель производительности труда
Стоимостной показатель производительности труда
Трудовой показатель производительности труда
Программист
Генеральный директор
Юрист
Секретарь
Производственный отдел
Транспортный отдел
Отдел сертификации
Коммерческий отдел
Склад
Экономический отдел
Отдел кадров
