Совершенствование инновационного менеджмента на предприятии

);

работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках.

Затраты на данное мероприятие составят:

поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство — 24 тыс. руб.;

годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации — 360 тыс. руб.;

оборудование рабочего места — 26 тыс. руб.;

годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) — 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

годовые затраты на анкетирование — 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

проведение аттестации — 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

2. Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности — лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании — это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Повышение качества обслуживания в магазинах ООО «Евросеть-Ритейл» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей по определенным критериям: интерьер салона, внешний вид продавцов, работа консультантов и т. п.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл» с периодической аттестацией.

Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона).

Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Стоимость обучения персонала сервисным технологиям составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 750 тыс. руб.

3. Создание системы подготовки (обучения) принимаемых на работу продавцов-консультантов. Как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы.

Для повышения эффективности системы обучение рекомендуется построить ее следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей. Суммарные затраты составят около 900 тыс. руб. (поиск и оплата труда преподавателей, проведение эффективных тренингов и т. п.).

Совокупность предложенных мероприятий, согласно расчетам экспертов приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 35%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных инновационных мероприятий.

Заключение

Розничная торговля остается благодатной почвой для инноваций и поиска эффективного сочетания различных факторов как на уровне внутрикорпоративных механизмов (back-office), так и «на передовой» — в рамках системы отношений с клиентами (front office). Инновационный подход позволяет иначе видеть рынок и создавать новые эффективные инструменты.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления предприятием с помощью внедрения системы инновационного менеджмента, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления инновациями, а также учета различных факторов, влияющих на управление предприятием в целом, и в особенности персоналом, как основным фактором развития розничного предприятия. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Исследование деятельности ОАО «Евросеть-Ритейл» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные мероприятия оценены как эффективные и предполагают:

внедрение должности «менеджер по мотивации»;

повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;

совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети».

Список использованных источников

Алексеев А. Н. Инновационный менеджмент Учебный курс (учебно-методический комплекс) — М.: МИЭМП, 2010

Блондо, Эрик. Инновации в розничной торговле // «Бизнес-журнал», 2005. — № 4.

Ермасов С. В. Инновационный менеджмент / Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2008.

Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. — М.: «Прогресс», 2006 г., с. 54

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О. М. — СПб.: Питер, 2008.

http://euroset.ru

http://old.ibusiness.ru

А.Н. Алексеев Инновационный менеджмент Учебный курс (учебно-методический комплекс) — М.: МИЭМП, 2010

Ермасов С. В. Инновационный менеджмент / Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2008.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент — СПб.: Питер, 2008.

http://euroset.ru

http://old.ibusiness.ru

Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. — М.: «Прогресс», 2006 г., с. 54

Фатхутдинов Р. А Инновационный менеджмент. — СПб, «Питер», 2009, с. 56