Методы принятия управленческих решений

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений.

Методы — это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.

Творческие методы подразумевают под собой отсутствие каких-либо рамок. Должны высказываться все идеи, даже если они безумны и не имеют под собой какой-либо реальной основы. Сущность этих методов заключается в том, что одна идея порождает другую, не упорядоченно конечно, скорее хаотично. При этом новые идеи, как правило, являются развитыми старыми, т. е. происходит некая эволюция, что в конечном итоге должно привести к правильному ответу. Чтобы успешно исполнить это на практике, необходимо уметь разделить процессы производства идей и их оценки.

Метод «мозговой атаки»

Самым часто используемым методом, является метод «брейнсторминга», или «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Задачей этого метода не является поиск единственно верного решения. Участники должны предложить как можно больше идей без предварительной оценки качества, т. е. по сути нужно говорить первое, что взбредет в голову.

История этого метода началась в 1950;х гг. Автором был А. Осборн (американский консультант в области рекламы). Впоследствии британский ученый и писатель Эдвард де Боно развил данный метод.

" Мозговую атаку" можно проводить несколькими способами — это может быть письменный опрос или устное обсуждение. Чаще всего выбирают второе, так как на него тратится меньше времени. Отметим, что письменный способ проведения является более основательным.

Существуют правила, которые нужно соблюдать для успешного проведения «мозговой атаки» .

Во-первых, нужно поставить строгий лимит времени. Стандартно для устного способа — 30 мин, а для письменного — 1 час.

Во-вторых, выбрать оптимальное число участников. Обычно 5−12 человек при устном обсуждении и 6−13 при письменном опросе.

В-третьих, участники обсуждения должны быть разными. Это нужно для того, чтобы идеи были разнонаправленными. По при этом высшее руководство при опросе может помешать (люди будут чувствовать себя неловко).

В-четвертых, это расположение участников. При устном способе лучше всего посадить участников полукругом, тогда они будут видеть друг друга и чувствовать себя более раскрепощенными. При письменном будет оптимально рассадить всех за столы в любом порядке. Организатор может сидеть на любом месте.

Важно, чтобы организатор правильно преподнес проблему. Он должен рассказать о целях «мозговой атаки», также озвучить ограничения в ресурсах. Необходимо рассказать о том, что уже достигнуто в данной области, чтобы участники не решали уже решенные задачи.

Как показывает практика, в процессе обсуждения как в устном, так и в письменном участники выдвигают около 200 различных идей. С одной стороны, это увеличивает выбор, с другой — осложняет анализ.

Все идеи поощряются, особенно безумные. И это необходимо, ведь именно они обычно являются отправными точками для генерации более качественных идей, кардинально новых, какие бы не пришли в голову при других обстоятельствах решений.

При отборе идей из уже выдвинутых важно не допустить субъективизма и поспешных выводов. Конечно, некоторые идеи можно сразу же отбросить, скорее всего таких будет большинство, но с остальными нужно работать внимательно и взвешивать все «за» и «против» .

Главные достоинства этого метода состоят в том, что люди отрываются от рутинного представления, мыслят на основе творческого порыва, а не стереотипного восприятия действительности. При этом они не боятся критики, что тоже играет немаловажную роль. Главная цель — разработать наибольшее количество путей решения проблемы.

Но и как у любого метода, у «мозговой атаки» есть ряд недостатков, которые тоже стоит отметить. Как уже говорилось выше, большое количество идей существенно осложняет процесс отбора и анализа нужных. По сути, это как искать иголку в стоге сена. Но как правило, временные затраты на поиск оправданны, по крайней мере можно выбрать наиболее подходящий вариант из множества идей.

Метод синектики. Достаточно широко используется в менеджменте. Этот метод схож с «мозговой атакой», но в нем присутствует элемент критики. Организатор озвучивает проблему, объясняет ее. Участники — предлагают пути се решения. Затем организатор оценивает ее (на это должно уйти несколько минут) и говорит, что ему в этом решении понравилось, а что нет. Далее обсуждение продолжается, пока не будет найдено единственно верное решение. При этом методе нет полета фантазии, как при «мозговой атаке», но мы можем прийти к правильному варианту ответа практически в игровой форме.

Метод совещаний, или метод «комиссий», а иногда его называют методом «круглого стола» — самый простой метод принятия решений. Он применяется достаточно часто и предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. Алгоритм данного метода позволяет каждому участнику не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения. Простота его реализации является достоинством данного метода. Недостатком может являться то, что в силу авторитета, служебного положения, настойчивости одного из участников может доминировать его ошибочное мнение, а следовательно, будет принято ошибочное решение.

Метод суда — это разновидность метода совещаний. В данном методе обсуждение поставленной задачи реализуется в виде судебного процесса, т. е. моделируется «процесс» над проблемой. Выбираются:

• • «адвокат» ;
• • «прокурор» ;
• • «суд» ;
• • «присяжные» ;
• • другие участники «процесса» .

В роли «подсудимых» выступают альтернативные варианты решения; в роли «судей» — управленцы (лица, принимающие решение); в роли «прокуроров» и «защитников» — члены экспертной группы. Роль «свидетелей» выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого «судебного процесса» выдвигаемые альтернативные варианты управленческих решений отклоняются или принимаются. Каждый в соответствии с ролью отстаивает свою точку зрения, аргументируя свои высказывания. Окончательное решение по исследуемой проблеме определяется в два этапа: 1) голосование «присяжных» и 2) конкретизация решения «судьями». Метод суда целесообразно использовать при наличии нескольких групп, придерживающихся различных вариантов решения.

Метод принудительной взаимосвязи является более конкретным, чем метод «мозговой атаки». При нем берутся какие-либо идеи (решения) и ставится вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения новой идеи (решения)?» Этот метод подходит скорее для улучшения уже имеющегося, нежели для разработки кардинально нового.

Метод Наполеона используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту, если нет возможности их спросить. С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию: «Как бы я думал и действовал на его месте?» .

Данный метод является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему.

Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования представить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является наличие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.

Пример применения метода суда в компании «СВоош»

Компания «СВоот» недавно вышла на российский рынок рекламы. И перед командой агентства встал вопрос о представлении себя на рынке. Каким образом заявить о своем присутствии, какой вид позиционирования будет лучше? И наиболее эффективен и малозатратен?

Мнения внутри компании разделились: одна группа считает наиболее подходящим рекламу на выставках, тематических форумах и мероприятиях; вторая же настаивает на оповещении о себе через СМИ.

В результате долгих и безуспешных споров ни к чему не пришли, и руководство решило попусту не тратить время и применить метод суда. Роли распределились следующим образом. Два варианта позиционирования на рынке — в роли «подсудимых»; «судьи» — лица, принимающие решение; сами сотрудники выполняют роли «прокуроров» и «защитников»; «свидетели» — положение компании на рынке, специфические особенности рекламного рынка, различные условия выбора и доводы участников.

Итак, приступив к «процессу», выяснились некоторые незамеченные ранее моменты, например, ограниченность мест на выставках, монополия среди некоторых видов СМИ. Данный метод выявил проблемы и все минусы, и плюсы обоих вариантов.

Главным же результатом было взаимодействие сотрудников, а не противодействие друг другу и споры. Все ясно увидели затратность варианта пиара через СМИ; для молодой компании широкомасштабная рекламная кампания нецелесообразна.

Вариант заявить о себе через выставки и площадки явился более убедительным. Организаторы не берут всех подряд, и это показатель качества компаний, участвующих в мероприятии. Плюс — нахождение компании рядом с гигантами и лидерами данной области на какой-нибудь конференции является также весьма неплохим пиаром, главное — не требует большого бюджета для участия.

Итак, метод суда применим и эффективен, когда в компании назревает разделение мнений по поводу разрешения возникшей ситуации. Необходимо собрать вместе всех заинтересованных и предоставить им свободу слова в рамках «процесса» для поиска эффективного решения.