Особенности формирования команды проекта

С.". В итоге были утверждены следующие решения:

Включить возможность предоставления дополнительны услуг для того, чтобы избежать конкурентных рисков на текущих рынках;

Привлечь кредиты под для создания бизнеса, а именно освоение новых видов услуг. По результатам анализа внешней среды ООО «Климат-А.С.» составим список внешних возможностей и угроз, ранжируем по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2.16).Таблица 2.16Внешние возможности и угрозы

ФакторУгрозы

ВозможностиЭкономический фактор

Угроза высоких темпов инфляции

Обесценивание накоплений Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность денежных средств

Трудности в работе с юридическими лицами по безналичному расчету

Предварительное согласование курса пересчета с клиентом

Понижение покупательной активности физических лиц

Формирование кризисной ценовой политики компании, стимулирование продаж

Рост безработицы

Удешевление рабочей силы, высвобождение работников

Формирование рациональной кадровой структуры компании

Установление высоких налоговых ставок

Отток денежных средств из сферы продаж в бюджет, сокращение платежеспособного спроса

Завышение себестоимости и издержек, связанных с продажей и ее организацией, изыскание путей минимизации налогов

Социальный фактор

Рост мобильности населения

Отток квалифицированных работников на новые места работы

Совершенствование системы стимулирования работников, автоматизация труда

Повышение уровня образования

Повышение трудовой дисциплины, производительности и эффективности работников

Совершенствование системы стимулирования работников во избежание конфликтов их с руководством компании. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

Правовой фактор

Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу

Необходимость изыскания финансовых средств для покрытия вновь установленных отчислений

Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

Политический фактор

Ориентация на рыночное регулирование экономики

Возможность выбора дополнительных направлений хозяйственной деятельности компании. Изыскание новых направлений деятельности компании, приносящих дополнительный доход

Ослабление дисциплины и регулярности платежей и поставок

Страхование поставок, стимулирование клиентов и партнеров

Снижение стабильности в обществе

Увеличение вероятности социальной дифференциации общества

Разработка новых маркетинговых программ в отношении различных групп потребителей

Научно-технический фактор

НТП в сфере производства климатического оборудования

Появление новых типов смесей. Разработка маркетинговых программ продвижения в отношении новых услуг

Сокращение спроса на старые типы. Разработка ценовой и сбытовой политик в отношении устаревших моделей, распродажи, сокращение складских запасов. НТП в социальной сфере

Рост уровня социальных потребностей населения

Улучшение условий труда и быта работников компании

Демографический фактор

Омолоднение населения

Увеличение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивость к появлению новых технологий, увеличение числа потенциальных потребителей

Разработка новой маркетинговой политики компании в отношении новых потенциальных потребителей. Анализируя макросреду, возможно, установить и оценить влияющие факторы, представляющие угрозу или способствующие развитию компании. Также, возможно определить и изучить изменения, влияющие на текущую деятельность компании. Таким образом, макросреда ООО «Климат-А.С.» выступает, как правило, предпосылкой, вызывающей необходимость изменений в компании. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Климат-А.С.» относятся экономические, научно-технические и социальные. Анализируя эти факторы и выявив основные угрозы и возможности для ООО «Климат-А.С.», необходимо отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

снижение стабильности в обществе;

сокращение доходов потребителей. Далее рассмотрим, каким образом будет происходить формирование команды проекта.

2.4. Формирование команды проекта и рекомендации по повышению ее эффективности

Несмотря на то, что данный проект по созданию бизнеса по климатическому оборудованию не является сложным, тем не менее, необходимо сформировать команду, для успешной реализации данного бизнеса. Для начала охарактеризуем проект по разным признакам, все данные сведем в таблицу. Таблица 2.17Характеристика проекта создания собственного бизнеса ООО «Климат-А.С."№ п/пПризнак проекта

Характеристика проекта 1Монопроекты

Направлен на решение одной задачи (создание собственного бизнеса). Имеет определенную цель, четко очерчен по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (проект создания). 2По сферам деятельности: Организационный проект Создание новой организации 3Классификация по длительности проекта: Краткосрочный

Предполагается создание проекта в 2−3 месяца4Классификация по географическому признаку

Проект реализуется в пределах конкретного населенного пункта — г. Москва 5Классификация проектов по сложности:

Простой проект

Таким образом, по данным таблицы можно сделать вывод о том, что проект создания бизнеса по климатическому оборудованию не является сложным, поэтому и команда проекта не будет столь обширна. В реальной практике практически невозможно сформировать «идеальную» команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта — временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Однако в нашем случае данная команда проекта и будет является персоналом образующейся организации. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя. В целом, можно выделить несколько функциональных ролей в «идеальной» проектной ИТ-команде для организации собственного бизнеса по климатическому оборудованию:

Координатор, — Консультант-Аналитик, — Технический эксперт, — Исполнитель. Характеристиками «идеальной» команды проекта по климатическому оборудованию являются участники, которые:

1. Объединены общими целями и уверены в успехе их достижений.

2. Способных брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей.

3. Способных анализировать проблемы и разрабатывать решения.

4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.

5. Взаимодополняемы. В едином проекте неправильно разделять на существование команды заказчика и команды исполнителя. И та, и другая сторона работают ради единой цели — завершить проект с максимальной успешностью и минимальными затратами. В случае возникновения проблем, эксперты исполнителя должны выступить как консультанты и разработать несколько решений, а заказчик, проанализировав предложения, принять оптимальный вариант. Предупреждение конфликтов на основе адекватной оценки рисков, постоянный контроль и мониторинг, а также периодические встречи с ответственными лицами помогает сбалансировать эффективность, опыт участников и проектные изменения для достижения обоюдно-устраивающего результата. Рассмотрим, какие функциональные роли принадлежат новому персоналу организации. Итак, генеральный директор ООО «Климат-А.С.» занимает роль координатора и руководителя проекта, поскольку идея создания бизнеса принадлежит ему. Именно координатор и руководитель проекта больше всех заинтересован в получении большей прибыли от проекта. Функциональную роль консультанта-аналитика в нашем проекте будет выполнять менеджер по заказам. Роль консультанта-аналитика заключается в исследовании рынка климатического оборудования, наработка клиентов для нового бизнеса, отслеживание сроков реализации проекта.

Кроме того, консультант-аналитик должен составить и рассчитать все показатели бизнес-плана реализации проекта. Рассчитать прибыль и срок окупаемости проекта. Технический эксперт — ключевая функциональная роль в команде проекта. Данную роль будет выполнять бригадир. Поскольку именно на эту должность предполагается привлечение опытного монтажника со стажем. На его долю приходится выполнение сложного этапа проекта — формирование грамотно-обученного коллектива. Исполнительный менеджер — он же менеджер по снабжению.

Его функциональная роль заключается в обеспечении всем оборудованием, инструментами, выстраиванию логистики в организации. Таким образом, команда проекта по созданию собственного бизнеса выглядит следующим образом. Генеральный директор ООО «Климат-А.С.» — руководителя проекта

Менеджер по заказам — консультант-аналитика

Бригадир — технический эксперт

Менеджер по снабжению — исполнительный менеджер

Рис. 2.

4. Команда проекта по созданию бизнеса по климатическому оборудованию

Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта. По типу проектных команд, представленных на рисунке 2.

5. наша группа относится к «команде проекта». Команда проекта

Рис. 2.

5. Типы проектных команд

Рассмотрим, чем отличаются между собой типы проектных команд.

1. Команда проекта. Основная роль данной группы — активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов. Именно к данному типу команд относится наша команда по созданию собственного бизнеса.

2. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы — выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.

3. Команда управления проектом. Роль данной группы — координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения. Далее рассмотрим этапы формирования команды проекта. Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий. На рисунке 2.

6. представлен последовательный подход к формированию команды проекта.Рис. 2.

6. Этапы формирования команды проекта

При формировании успешной команды проекта необходимо учитывать 2 наиболее распространенных ошибки. Ошибка 1. Неопределенность роли каждого участника. Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту. Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта по созданию климатического оборудования консультанту-аналитику необходимо проводить постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков. Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников. Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта.

Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками. Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами. При решении первого недочета при формировании команды проекта было определено, что консультант должен проводить мониторинг и оценку рисков. В резюме проекта были рассмотрены основные риски проекта. Рассмотрим дополнительные риски проекта, требующие постоянного мониторинга. Рассмотрим дополнительные риски проекта расширения производства ООО «Климат-А.С.». Для начала перечислим риски, которые могут возникнуть в результате реализации проекта:

Дефицит специалистов;

Нереалистичные сроки и бюджет;

Реализация несоответствующей функциональности;

Текучесть кадров;

Низкая производительность — мало заказов на первоначальном этапе;

Отказ банка в кредите;

Далее рассмотрим причину (риск), условия, последствия и возможный ущерб. Сведем все данные в таблицу 2.

18.Таблица 2.

18.Список рисков проекта создания новой линии по производству сухих строительных смесей организации ООО «Климат-А.С."№ п/пПричина

УсловияПоследствия

Ущерб1 Дефицит специалистов;

Отсутствие специалистов по сервисному обслуживанию

Задержка начала открытия бизнеса

Задержки в сроках открытия бизнеса дополнительные трудозатраты на обучение специалистов2 Нереалистичные сроки и бюджет;

Отсутствие средств на покупку новой лини

Задержка начала открытия бизнеса

Задержки в сроках открытия бизнеса дополнительные трудозатраты на обучение специалистов3 Текучесть кадров;

Отказ работать на новой линии

Задержка начала открытия бизнеса

Задержки в сроках открытия бизнеса дополнительные трудозатраты на обучение специалистов4 Низкая производительность;

Нехватка клиентов

Убытки для бизнеса

Задержки в сроках открытия бизнеса5Отказ банка в кредите;

Отсутствие средств на покупку оборудования

Несостоявшийся бизнес

Задержки в сроках открытия бизнеса

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что при возникновении любого из перечисленных рисков возникают задержки в сроках открытия бизнеса, дополнительные трудозатраты, и соответственно неполучение прибыли для собственника бизнеса, т. е. для руководителя. Далее рассмотрим качественный анализ рисков проекта. Консультант-аналитик должен вести мониторинг рисков, который включает: Определение вероятности реализации рисков. Определение тяжести последствий реализации рисков. Определения ранга риска по матрице «вероятность — последствия». Определение близости наступления риска. Оценка качества использованной информации. Для качественной оценки вероятности реализации риска и определения тяжести последствий его реализации применяется, как правило, общепринятые в организации шкалы. Для определения ранга риска используется матрица вероятностей и последствий (Рисунок 2.7). Ранг риска определяется произведением веса вероятности и значимости последствий. Рис. 2.

7. Ранг риска и матрица вероятностей и последствий

Могут, конечно, существовать и более сложные шкал для оценок вероятностей, значимости последствий и ранга рисков. Таблица 2.

19.Матрица рангов дополнительных выявленных рисков проекта открытия нового бизнеса ООО «Климат-А.С."№ п/пПричина

ВероятностьВоздействие

Ранг1 Дефицит специалистов;

Возможно

Критичные42 Нереалистичные сроки и бюджет;

Очень вероятно

Критичные53 Текучесть кадров;

Возможно

Критичные34 Низкая производительность;

Возможно

Критичные45Отказ банка в кредите;

Возможно

Критичные4По данным таблицы можно сделать вывод о том, что ранг всех рисков не входят в ранг высоких. На первых этапах проекта, особое внимание следует уделить правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТпроекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды. Кроме технических знаний, также следует обратить внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт. Итак, определим общую цель проекта. Цель проекта — создание прибыльного бизнеса по продаже и сервисному обслуживанию климатического оборудования. Рассмотрим квалификации и роли функционального персонала.

1. Менеджер по заказам — обеспечивает компанию заказами по установке климатического оборудованию.

2. Отдел услуг — занимается распределением заказов и обеспечение каждого заказа рабочими силами.

3. Монтажники — непосредственно осуществляют работу по доставке и монтажу климатического оборудования.

5. Рабочие по сервисному обслуживанию осуществляют осмотр климатического оборудования у клиентов каждый месяц и в случае поломки — осуществляют его ремонт.

6. Бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет, выдачу и начислению заработной платы, приходование накладных и т. д.

7. Зав. Складом осуществляет прием и хранение всех материалов, оборудование, инструментов и запчастей.

8. Ответственный за транспорт — водители осуществляют доставку оборудования и рабочих до места монтажа. Таким образом, для данного проекта была сформирована немногочисленная команда из 4-х функциональных ролей. Однако следует отметить, что для эффективной работы команды нужно учесть еще ряд факторов. Вот 10 механизмов создания команды которые, помогут улучшить и развить ее сплоченность.Рис. 2.

8. Механизмы улучшения сплоченности команды

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперед. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников другого отдела. Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению.

Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды членов команды и улучшать ее эффективность. Должны быть соответствующие тренировочные программы в организации. Нынешняя система должна поддерживать обучение членов команды. Команду нужно строить не только в офисе. Проводить семинары по построению команды лучше всего вне офиса, так как обстановка в офисе очень отвлекает.

Нужна подходящая среда, в которой люди будут настроены только на построение команды. Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний. Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды.

Если общение в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того чтобы улучшить производительность. Это можно сделать это путем вопросников, личных встреч с членами команды. Наиболее распространенная ошибка при построении команды — это не соответствие действий нуждам членов команды. Необходимо запускать программы по улучшению или построению команды регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды.

Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды. Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех членов организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех членов команды. Выводы по 2-ой главе. Общее представление для всех членов команды — крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление. Цели проекта или организационные цели должны быть понятны и поддерживаемы всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении больших целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в достижении организационных целей.

Таким образом, в практической работе был рассмотрен проект создания бизнеса по климатическому оборудованию. Рассмотрено резюме проекта, рассчитаны показатели эффективности проекта. Кроме того, рассмотрен и проанализирован процесс формирования команды проекта и расписан функционально весь персонал. Выявлены сильные и слабые стороны вновь созданной организации. В целом проект можно считать экономически целесообразным. Заключение

В результате исследования можно сделать следующие выводы. При разработке проекта необходимо правильно определять класс проекта, поскольку неправильное определение структуры мегапроектов и мультипроектов не позволит корректно определить границы монопроектов, которые включены в их состав. В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, проект может быть отнесен к малым, средним или крупным проектам. В американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $ 10−15 млн. и трудозатратами до 40−50 тыс. человеко-часов. В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $ 200−300 тыс., но конкретно структура, реализующая проекты должна самостоятельно определять границы классификации, исходя из собственного понимания масштабов финансирования.

Жизненный цикл проекта обычно включает в себя следующие фазы: 1. Концепция (идентификация, инициация) 2. Планирование проекта (разработка, квантификация) 3. Реализация проекта (выполнение) 4. Завершение проекта.

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов. Команда проекта, по мнению ведущих специалистов, должна определять и документировать модель жизненного цикла проекта для каждой категории, отражающую наиболее важные характеристики окружения проекта. После того, как жизненные циклы для каждой категории проектов разработаны и задокументированы, необходимо определить для каждой категории систему управления жизненным циклом проекта. Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Управление проектами включает такие этапы, как: — планирование работ;- оценка рисков;- оценка необходимых ресурсов;- организация работ;- привлечение людских и материальных ресурсов;- назначение задач;- руководство;- контроль над ходом выполнения (для измерения и контроля эффективности выполнения проектов используется метод освоенного объема);- отчет о ходе выполнения;- анализ результатов на основе полученных фактов. Команда проекта — это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних — исполнители, отвечающие за отдельные функциональные сферы. В практической части работы рассмотрен бизнес план реализации проекта создания собственного бизнеса по климатическому оборудованию.

Было рассчитано сколько денежных средств необходимо для открытия и функционирования новой компании по продаже и обслуживанию климатического оборудования. В услугах компаний нуждаются, в первую очередь, помещения, расположенные в крупных офисных центрах, торговые и развлекательные центры, промышленные предприятия и банки, торговые залы, бары и рестораны, квартиры и т. д. Предполагается что компания ООО «Климат-А.С.» будет осуществлять монтаж и ремонт всех типов кондиционеров (бытовые сплит-системы, мобильные кондиционеры, промышленные кондиционеры, канальные кондиционеры, кассетные и центральные кондиционеры, а также прецизионные системы кондиционирования), заправку кондиционеров фреоном, в том числе дозаправку кондиционеров нестандартных типов, а также чистку и промывку фильтров, и очистку вентиляционных каналов, ремонт фанкойлов. Данный перечень услуг довольно обширный и позволит составить конкуренцию другим фирмам. В начинающей, молодой компании, на первоначальном этапе, ряд функциональных обязанностей должны будут исполнять одни и те же сотрудники. Со временем, когда новая компания встанет на ноги, и эта классическая структура компании может пополниться новыми элементами. Например, может появится новый отдел маркетинга, который будет заниматься рекламой, изучать рынок климатического оборудования, помогать компании развиваться и расширяться. Таким образом, общий фонд заработной платы в год составит 2 530 800 рублей.

Однако, заработная плата будет зависеть от количества заказов, поэтому данный расчет является приблизительным. Для эффективного продвижения компании и привлечения клиентов необходимо прибегнуть к рекламе. Руководство компании ООО «Климат-А.С.» и рекламного агентства планирует провести рекламную компанию в 2 месяца, точнее 8 недель. Это сравнительно небольшая компания, так как ООО «Климат-А.С.» еще не работает на рынке. В первый год работы компания ООО «Климат-А.С.» будет наращивать свои обороты по 10 000−20 000 в месяц. Второй год, когда основных постоянных клиентов компания уже найдет, будет расширять спектр своих услуг, по 150 000 в месяц. Таким образом, за первый год компания выручит 7 764 840рублей, во второй год 16 500 000рублей.Таким образом, средний уровень риска выражен 2,5. Это означает, что компания находится в зоне повышенного риска, хотя и на нижней его границе. Далее составим приблизительный план доходов и расходов компании в период на 2−3 года, с учетом того, что каждый год будет расти число привлекаемых клиентов.

Рассмотрим дополнительные риски проекта создания ООО «Климат-А.С.». Каждый месяц компания ООО «Климат-А.С.» будет наращивать темпы по установкам климатического оборудования. При этом, необходимо отметить, что в первый год работы, компания будет продавать оборудование по себестоимости (т.е. по закупочной цене) для того, чтобы привлечь клиентов. Соответственно прибыль компания будет получать только от монтажа и других услуг. По расчетам чистая текущая стоимость проекта в 8 месяце будет положительной и составит 355 348 рублей, соответственно можно сделать вывод о том, что срок окупаемости составит 7,5 месяцев. По результатам таблицы — диаграммы Ганта можно сделать вывод о том, что датой начала проекта будет считаться дата 01.

06.2011 год, а дата ввода в эксплуатацию — 1 августа. Несмотря на то, что не все этапы проекта к 1.

08.2011 завершатся, «ввод в эксплуатацию» данного проекта можно обозначить 1 августа. Компания ООО «Климат-А.С.» должна создать конкуренцию другим фирмам. Рассмотрим сильные и слабые стороны фирмы. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Климат-А.С.» относятся экономические, научно-технические и социальные. Анализируя эти факторы и выявив основные угрозы и возможности для ООО «Климат-А.С.», необходимо отметить, что к наиболее вероятным угрозам следует отнести:

ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов;

снижение стабильности в обществе;

сокращение доходов потребителей. Несмотря на то, что данный проект по созданию бизнеса по климатическому оборудованию не является сложным, тем не менее, необходимо сформировать команду, для успешной реализации данного бизнеса. Рассмотрим, какие функциональные роли принадлежат новому персоналу организации. Итак, генеральный директор ООО «Климат-А.С.» занимает роль координатора и руководителя проекта, поскольку идея создания бизнеса принадлежит ему. Именно координатор и руководитель проекта больше всех заинтересован в получении большей прибыли от проекта. Функциональную роль консультанта-аналитика в нашем проекте будет выполнять менеджер по заказам. Роль консультанта-аналитика заключается в исследовании рынка климатического оборудования, наработка клиентов для нового бизнеса, отслеживание сроков реализации проекта. Кроме того, консультант-аналитик должен составить и рассчитать все показатели бизнес-плана реализации проекта. Рассчитать прибыль и срок окупаемости проекта. Технический эксперт — ключевая функциональная роль в команде проекта. Данную роль будет выполнять бригадир.

Поскольку именно на эту должность предполагается привлечение опытного монтажника со стажем. На его долю приходится выполнение сложного этапа проекта — формирование грамотно-обученного коллектива. Исполнительный менеджер — он же менеджер по снабжению. Его функциональная роль заключается в обеспечении всем оборудованием, инструментами, выстраиванию логистики в организации. При формировании успешной команды проекта необходимо учитывать 2 наиболее распространенных ошибки. Ошибка 1. Неопределенность роли каждого участника. Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта по созданию климатического оборудования консультанту-аналитику необходимо проводить постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков. Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами. При решении первого недочета при формировании команды проекта было определено, что консультант должен проводить мониторинг и оценку рисков. В резюме проекта были рассмотрены основные риски проекта. Рассмотрим дополнительные риски проекта, требующие постоянного мониторинга. Рассмотрим дополнительные риски проекта расширения производства ООО «Климат-А.С.». Для начала перечислим риски, которые могут возникнуть в результате реализации проекта:

Дефицит специалистов;

Нереалистичные сроки и бюджет;

Реализация несоответствующей функциональности;

Текучесть кадров;

Низкая производительность — мало заказов на первоначальном этапе;

Отказ банка в кредите;

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех членов организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех членов команды. Список использованной литературы

Андросова Л. Д. Инвестиционная деятельность в России. — М.: Финансы и статистика, 2007

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. — М.: 2008;Блуцевская Ю. А. Финансовые потоки между основными секторами экономики. — СПб.: Питер, 2008

Борисова И. М. Инвестиционная деятельность. — М.: Проспект, 2008

Виноградов Г. В. Управление проектами. — М.: Юнити-Дана, 2009

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 2008

Гаврилов Б. Г. Инвестиции. — М.: МСТР, 2009

Галицкая С. В. Деньги, кредит, финансы. — М.: Юнити, 2007

Голубцов Л. Н. Инвестиционная деятельность. — М.: Наука, 2008

Дробозина Л. А. Инвестиции. — М.: Юнити, 2008

Егоршин А. П. Управление инвестициями. — Н.-Новгород, 2009

Егров А. Ю. Инвестиционная деятельность. — М.: Палеотип, 2009

Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. СПБ, 2007

Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2008

Ибрагимов Ж. Р. Инвестиции в муниципальные образования // Финансы, 2008, № 2.Ильин Е. П. Инвестиционная деятельность. — СПб. Нева, 2008

Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю. М. Черкасова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 216 с. — (Серия «Высшее образование»).Каспарьян Г. И. Формирование стабильного трудового коллектива / - Ростов-на-Дону: 2010

Кнорринг В. И. Инвестиционная деятельность. — М.: Норма, 2008

Ковалев П. Л. Методики оценки эффективности инвестиций. — М.: Мир, 2008

Ковалева Л. Н. Мир денег. — М.: Финансы и статистика, 2009

Коломийцев А. М. Регулирование инвестиционной деятельности. — Ростов-на-Дону: Проект, 2008

Кочеткова Л. И. Инвестиционные процессы в России. — М.: Зерцало, 2008

Кротова Н. В. Управление инвестициями. — М.: Проспект, 2008

Крючкова А. Н. Оценка инвестиционных проектов. — М.: Палеотип, 2005

Лаврентьева И. С. Активы предприятия. — М.: Проспект, 2009

Ластевич П. Т. Инвестиции // Финансы и статистика, 2008. № 8.Маслов Е. В. Управление капиталом предприятия. — М.: Инфра-М, 2007

Мавлитов З. Н. Оценка инвестиционных проектов. — М.: Инфра, 2008

Милорадов К. А. Управление инвестиционными проектами. — М.: Юнити, 2008

Осечкин В. П. Инвестиционная деятельность в России. — М.: Инфра-М, 2007

Оскурев Р. П. Инвестиционная деятельность. — М.: Мир, 2006

Павлов П. П. Финансы и денежное обращение. — М.: Проспект, 2008

Подшиваленко Г. П. Инвестиционная деятельность. — М.: Кно

Рус, 2009

Проектирование автоматизированных информационных систем (современные методы и технологии)/ Н. М. Абдикеев, Н. З. Емельянова Партыка Т. Л., В. П. Романов — М.: — КОС-ИНФ., Рос. экон. акад., 2009. — 140 с. Резник Ю. Экономика предприятия. — Пенза: ПГСА, 2008

Савин В. Д. Разработка инвестиционных проектов. — М.: Финпресс, 2009

Саак, А. Э. Информационные технологии управления: Учебник для вузов/ Е. В. Пахомов, В. Н. Тюшняков — СПб.: Питер, 2009. — 320 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).Управление инвестициями.

Учеб. пос. / Пор ред. С. Р. Булышева. — СПб.: Нева, 2009.