Способы вознаграждения работников за участие в производстве

При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления — ежеквартальное, т. к. показатели для их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.

Премирование за основные результаты деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно брать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения соответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования.

2.4 Стимулирование повышенных деловых качеств Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережнее отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте — потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

В то же время необходимо, чтобы эти способности имели конкретные количественные или качественные характеристики: умение работать по нескольким профессиям или специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями); активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции; умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия; поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в практику системы аттестации работников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой, системы «сценки заслуг» работников, в рамках которой по определенной схеме оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждого сотрудника.

Присвоение надбавки по результатам такой аттестации, которая должна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимость оценок и положительно воспринимается персоналом.

Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников. Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определенной территории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делиться информацией.

Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7−10% фонда основной оплаты).

2.5 Единовременные премии и вознаграждения В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.) (7; с.85).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать важным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.).

Обычно при выполнении работ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

В крупных организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где результаты работы или производственных процессов существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. В некоторых случаях этот резерв можно даже оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно разработать порядок организации работ и поощрения работников за выполнение особо важных непредвиденных заданий. В нем должны оговариваться: возможный перечень таких работ; лица, ответственные принимать решения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с ними размеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другие необходимые вопросы.

В ряде организаций сохранилась традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве (отставив эпитет «социалистическое»); в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей. Целесообразно напомнить некоторые оправдавшие себя на практике принципы организации подобного соревнования и поощрения победителей (11; с.136).

Производственное соревнование подразделений необходимо организовать раздельно по следующим группам: основное производство, вспомогательное и в ряде случаев — подготовительное, а также между структурными подразделениями аппарата управления.

При разработке условий соревнования на предприятии особое внимание следует уделить выбору показателей для подведения итогов. Это должен быть набор немногих, но вполне четких и определенных факторов, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности подразделения.

Еще одна отличительная особенность внутрипроизводственного соревнования в новых условиях: его организуют не профсоюзы, а руководители предприятий (или же службы по труду и персоналу).

Наряду с коллективным производственным соревнованием возрождаются индивидуальные виды состязаний в форме различных смотров и конкурсов. Премии в них зачастую не денежные, а вещественные: телевизоры, видеомагнитофоны, аудиотехника различное класса. Можно полагать, что по мере нормализации экономики производственное соревнование и поощрение его победителей будут развиваться. Заключение

В данной курсовой работе мы изучили способы вознаграждений работников за участие в производстве.

Фактически, задача руководителя — сделать так, чтобы интересы работника и руководства организации были учтены в равной степени.

Вознаграждение за труд — это способ управления этой задачей.

Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система мотивации должны соответствовать общей политике организации. Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и к организации (3).

Вознаграждение персонала — способы поощрения работников за участие в производстве, основанные на сопоставлении эффективности труда и требований.

Индивидуальное премирование — это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей предприятия, который он осуществляет на своем рабочем месте (3; с.56). Индивидуальные премии являются неординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за месяц. Методом определения премии является система «величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного месячного плана. В начале определенного периода каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного месячного плана, при 100%: выполнении — он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана — размер премии может увеличен, при невыполнении — сокращен или премия или премия может не выплачиваться совсем.

Вознаграждение по итогам работы подразделения — данная форма вознаграждения, получила название бригадного подряда, работы на единый наряд. Суть этой формы состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим подразделением определенных производственных заданий.

Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

По итогам профсоревнований выбираются лучшие сотрудники в номинациях «Лучшая инициатива года», «Лучший по профессии года», с вручением Почетной грамоты, ценного подарка, занесением на доску Почета.

Возможности поощрения со стороны организации:

1. Материальные стимулы (9;с.15−16):

оплата труда: базовый оклад по штатному расписанию, индивидуальная надбавка в рамках штатного расписания, производственные премии:

ежеквартальные премии за производственные результаты, премии по итогам работы за полгода, премии (разовые) за выполнение особо важной работы, доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, проектное премирование (за успешное достижение целей проекта) бонусная система вознаграждений участие в доходах предприятия возможность приобретения товаров и услуг фирмы со скидками

2. Дополнительные льготы:

различные виды страховок пенсионные выплаты оплата питания расходы на проезд отпускные льготы беспроцентные ссуды

3. Символы статуса:

отдельный кабинет престижная должность право подписи документов престижные командировки, стажировки персональный автомобиль

4. Социальные (межличностные) поощрения:

неформальное признание

похвала признание достижений руководством одобрения со стороны значимого окружения обращение за советом или консультацией официальный статус наставника статья в периодических изданиях видимая для всего коллектива благодарность

5. Поощрения, исходящие от самого процесса труда:

чувство компетентности ощущение подконтрольности ситуации достижение результата хорошее рабочее окружение интересные, перспективные задания возможность профессионального роста возможность работать в удобном темпе свободный график самостоятельный выбор проектов

6. Личностные стимулы:

возможность для самореализации личностный рост повышения самоуважения

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации, ст. 21, 22, 41, 57, 129, 144

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. Горбачева Ж.А.- М.: Книжный мир, 2002 г.

Кравченко А.И., История менеджмента. — М.: Академический проект, 2000 г.

Макарова И.К., Управление персоналом: Схемы и комментарии. — М.:Юриспруденция, 2002 г.

Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.

Патрик Фосис, 30 минут для овладения методами мотивации персонала. -М.: Лори, 2001 г.

Резник С.Д., Игошина И. А., Кухарев К. М., Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. — М.:ИНФРА-М, 2002 г.

Травин В. В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000 г.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ, 2000 г.

Хлопова Т., Без личного интереса нет трудовой активности/Службакадров, 2002, N 1 с. 40.

Цветаев В.М., Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001 г.

Шапиро С.А., Равикович Н. Е., Сколько стоит труд? — М.: Вершина, 2003 г.

Шаховой В.А., Шапиро С. А., Мотивация трудовой деятельности. Учебноепособие. — М.: Вершина, 2003 г.