Разработка управленческого решения по принятию инвестиционной программы компании

2.2).

Таблица 2.2

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4 500 000 4 250 000 4 000 000 3 750 000 70 сотрудников 3 500 000 6 750 000 6 500 000 6 250 000 90 сотрудников 2 500 000 5 750 000 9 000 000 8 750 000 120 сотрудников 1 500 000 4 750 000 8 000 000 11 250 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=4 500 000*0.1+4 250 000*0.5+4 000 000*0.2+3 750 000*0.2=4 125 000 руб.

Е2=6 275 000 руб.

Е3=6 675 000 руб.

Е4=6 375 000 руб.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=6827,5 руб.

Е2=16 107,5 руб.

Е3=19 467,5 руб.

Е4=19 847,5 руб.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40 000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе курсовой работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.

Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 2.4).

Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:

А1 — 3 750 000 руб.;

А2 — 3 500 000

А3 — 250 000;

А4 — 1 500 000.

Таблица 2.4

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4 500 000 4 250 000 4 000 000 3 750 000 70 сотрудников 3 500 000 6 750 000 6 500 000 6 250 000 90 сотрудников 2 500 000 5 750 000 9 000 000 8 750 000 120 сотрудников 1 500 000 4 750 000 8 000 000 11 250 000

Вероятность состояния спроса неизвестна Из данных минимальных выигрышей максимальным является 150 000 долл. США. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 50 сотрудников.

Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 2.5).

В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.

Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:

А1 — 7 500 000 руб.

А2 — 5 000 000 руб.;

А3 — 2 500 000 руб.;

А4 — 3 000 000 руб.

Таблица 2.5

Матрица потерь Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 0 2 500 000 5 000 000 7 500 000 70 сотрудников 1 000 000 0 2 500 000 5 000 000 90 сотрудников 2 000 000 1 000 000 0 2 500 000 120 сотрудников 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 Вероятность состояния спроса неизвестна Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Произведем необходимые расчеты:

Е1=4 125 000 руб.

Е2=8 000 000 руб.

Е3=6 500 000 руб.

Е4=6 375 000 руб.

Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании ООО «Спорт Мастер» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.

2.

4. Учет рисков при принятии инвестиционного решения в ООО «Спорт Мастер»

Принятие решения о строительстве спортивного гипермаркета требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в первой главе. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап — составление сметы капитальных затрат (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств Статьи расходов Сумма, тыс.

руб. 1 2 1. Стоимость расходов по строительству здания;

2.Укомплектование здания необходимым оборудованием В том числе:

а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;

б) транспортно-заготовительные расходы;

в) расходы по монтажу, наладке и пуску

3.Сметная стоимость автостоянки

4.Офисное оборудование

5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35 000

8000 ВСЕГО затрат 75 250

Способ начисления амортизации — линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений — 8,5%

Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.

Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.

Следующий этап — определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Виды рисков и методы их снижения Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1. Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1. Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;

2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2. Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1. Использование методов судебной защиты;

2.Отслеживание конъюнктуры рынка;

3.Использование аппарата маркетинга 3. Инфляционные процессы Допустимый 1. Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4. Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1. Страхование имущества и клиентов 5. Финансовые риски Неизбежный 1. Создание высокого финансово-кредитного потенциала Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.8). При этом:

1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.

Таблица 2.8

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1. Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.

2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 — $ 130)

3.Выручка от основной деятельности, тыс.

руб.

4.Выручка от не основной деятельности, тыс.

руб.

;

71 587 5. ИТОГО выручка от продаж

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Смета основных статей затрат Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1. Прямые материальные затраты;

2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;

3.Накладные расходы

44 135 4. ИТОГО себестоимость 47 995 52 800 58 175 63 880 70 265

Составим план доходов и расходов по проекту открытия спортивного гипермаркета, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.10).

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах с использованием обозначенных ранее методов.

Таблица 2.10

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.

руб.)

Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1. Выручка от продажи;

2.Себестоимость реализованной продукции;

3.Валовая прибыль;

4.Расходы на продажи;

5.Общие и административные расходы;

6.Прибыль от продажи;

7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);

8.Прибыль до налогообложения;

9.Налог на прибыль по ставке 24%;

10.Чистая прибыль;

11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;

12.Погашение основной суммы кредита;

13.Нераспределённая прибыль 115 632

9411 133 551

20 486 154 253

;

;

;

48 039 178 200

;

;

;

59 405 205 821

;

;

;

Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.

11.

Таблица 2.11

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1. Выручка от продажи, тыс.

руб.;

2.Пременные издержки, тыс.

руб.

3.Маржинальный доход, тыс.

руб.;

4.Удельный маржинальный доход;

5.Постоянные издержки, тыс.

руб.;

6.Точка безубыточности, тыс.

руб.;

7.Запас финансовой прочности, тыс.

руб.

0,585

+69 191

0,605

+82 309

0,623

+101 482

0,642

+121 841

0,659

+145 433

+90 189

+222 270

+67 919

+0,074

+12 607

+13 947

+76 242

Таким образом, запас финансовой прочности спортивного гипермаркета постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг — это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Спорт Мастер» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, воспользовавшись данными из табл. 1.

3. Согласно данным таблицы, открытие спортивного гипермаркета может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

NPV=24 411+6396/(1+0,16)/+35 486+6396/(1+0,16)2+48 039+6396/(1+0,16)3+59 405+6396/(1+0,16)4+72 796+6396/(1+0,16)5=30 807/1,16+41 882/1,346+54 435/1,561+65 801/1,811+79 192/2,1−75 250=26558+31 116+34872+36 334+37771−75 250=+91 341 тыс.

руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия инвестиционного решения о строительстве гипермаркета в условиях риска.

Заключение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения.

Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений. В этой связи, можно отметить труды Фатхутдинова Р. А., Юкаевой В. С. и др. Особенно востребованными в настоящее время становятся методы разработки решений и инструменты принятия инвестиционных решений.

Безусловно, в связи с ограниченным объемом работы, не удалось подробно рассмотреть все элементы методологии процесса разработки управленческого решения и вклад отдельных ученых, специалистов и научных школ в ее развитие.

1. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

2. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

3. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990.

4. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006

Стр. 85−89.

5. Коргова М. А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001.

6. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

7. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

9. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

11. Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006.

12. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

15. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.

16. www.dp.ru/

17. www.rosinvest.com/news/387 634/1

18. www.raex.ru

19. www.rbc.ru

20. www.expert.ru

21. www.sportmaster.ru

Ксенчук Е.В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993

Стр. 52.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.; Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика.

— СПб.: Питер, 2002. и др.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001

Стр. 14.

Пригожин А. И. Технологии управления: социологический аспект. — СПб: Изд-во СПбШБ, 2006

Стр. 76.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.; Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.; Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 1990 и др.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999

Стр. 95.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999

Стр. 115.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

Стр. 9.

Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003

Стр. 216.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 188.

Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006

Стр. 87.

Трофимова Л.А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000

Стр. 72.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004

Стр. 17.

Коргова М.А., Борисова А. М. История менеджмента. — Ростов на Дону: СКАГС, 2001

Стр. 74.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 243.

Использовались данные с www.sportmaster.ru; www.expert.ru; www.rbc.ru; www.raex.ru

План реализации товаров по номенклатуре

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров на сезон