Метод финансового планирования на предприятии (на примере)

Показатели этих бюджетов играют роль финансовых ориентиров деятельности компании.

Работать во исполнение такого бюджета в каждом текущем месяце невозможно, так как он лишен подробностей. Руководитель предприятия не сможет точно узнать, кто за что отвечает, и, следовательно, кого надо наказывать (или поощрять) по результатам невыполнения (или перевыполнения) плана. Поэтому необходимо разрабатывать более подробный месячный бюджет, с этой целью была предложена новая структура бюджетирования, которая представлена на рисунке 3.

2.

Рис 3.

2. Рекомендуемая структура бюджетирования В ЗАО «Агро Инвест»

Здесь прослеживается большая подробность и детализация. В частности, бюджет продаж составляется дважды: по ассортименту и по клиентам (потребителям). Это делается потому, что в бюджете планируется выручка, которая в общем случае не всегда совпадает с суммой пришедших на счет предприятия денег. Поэтому дополнительно планируется оплата по каждому клиенту за отгруженный товар и погашение дебиторской задолженности на начало месяца.

Если, по итогам месяца окажется, что по какому-либо клиенту увеличилась дебиторская задолженность при таком же, как в прошлом месяце, объеме продаж, то это означает, что данный клиент «замораживает» деньги предприятия и менеджеру, который работает с данным клиентом, следует принимать соответствующие контрольные меры.

Можно предложить компании использовать метод «снизу-вверх». Например, расчет показателей реализации начинают менеджеры по сбыту, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. Методы сверху — вниз и снизу-вверх представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов.

Являясь основой комплексного финансового планирования, бюджетирование позволяет провести более углубленный анализ расходов предприятия, охватывающий все стороны финансово-хозяйственной деятельности. При этом специализация основной деятельности ЗАО «Агро Инвест» накладывает свой отпечаток на структуру его затрат и процесс формирования себестоимости.

Применение бюджетного моделирования для управления затратами предприятия возможно при использовании конкретно заданных условий хозяйствования, определяющих направления поиска внутренних резервов, которые находятся в прямой зависимости от реально сложившейся структуры затрат.

Для построения бюджетов можно взять формы бухгалтерской отчетности: форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» — по сути, прообраз бюджета доходов и расходов, форма № 4 «Отчет о движении денежных средств» — прообраз бюджета движения денежных средств.

Проведенное исследование доходов и расходов ЗАО «Агро Инвест» за 2009 год в разрезе отдельных видов деятельности и расходов предприятия по используемым экономическим элементам представлено в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Структура бюджета доходов и расходов ЗАО «Агро Инвест», %

Виды деятельности Доходы Расходы Резуль тат, А М W WT S РМ Т Итого 1. Продажа продукции собственного производства 94,7 0,7 84,5 7,2 2,8 4,7 од 100 99,2 3. Продажа материалов 1,8 100 100 0,4 4. Выполнение работ 1,1 4,0 18,1 29,1 11,2 37,5 0,1 100 0,4 5. Оказание услуг производственного характера 1,0 3,9 18,0 29,1 11,2 37,7 од 100 6. Оказание услуг объектами промышленной сферы 1,4 2,1 8,9 29,9 11,5 47,5 од 100 7. Коммерческие расходы 2,8 12,6 20,3 7,8 56,1 0,4 100 8. Управленческие расходы 1,2 4,1 42,7 16,5 23,2 1,4 10,9 100 9.

Платность кредитных ресурсов 100 100 10. Прочая операционная деятельность 0,3 25,1 5,5 69,4 100 11. Прочая внереализационная деятельность 1,9 47,5 18,3 2,0 28,0 2,3 100 12. Налог на прибыль 100 100 Итого (без НДС) 100 0,9 68,4 13,5 4,3 8,2 4,2 0,5 100 100

Использование представленной структурной модели затрат предприятия позволяет пренебречь незначительными по сумме затратами для анализа и оценки перспектив хозяйствования. При этом, в зависимости от целей анализа, ряд параметров может оставаться неизменной величиной. Так, амортизационные отчисления целесообразно принимать за постоянную величину, если предприятие не меняет способ начисления амортизации, а также не вводит (или не выводит) объекты основных средств в значительном масштабе.

Оперативное многовариантное формирование бюджета предприятия в соответствии с «Отчетом о прибылях и убытках» позволяет рассмотреть все возможные направления использования чистой прибыли ЗАО «Агро Инвест» посредством управления затратами в разрезе экономических элементов:

NP = I — С ± OIE ± NIE — РТ± EIL, (3.1)

NP = I-A-M-W-WT-S-PMТ, (3.2)

где NP — чистая прибыль отчетного периода,

I — выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, С — себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг,

OIE — сальдо операционных доходов и расходов,

NIE — сальдо внереализационных доходов и расходов, РТ — налог на прибыль и иные аналогичные платежи,

EIL — сальдо чрезвычайных доходов и расходов,

A — амортизационные отчисления, М — расходы на материалы,

W — заработная плата,

WT — социальный налог,

S — услуги сторонних организаций, РМ — денежные выплаты, Т — налоги.

Используя для расчета формулу 3.1, были получены данные, представленные в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Агрегированный отчет о прибылях и убытках ЗАО «Агро Инвест»

Показатель За аналогичный прошлый период За отчетный период Рост, % Доходы 4 098 663 5 845 547 42,6 Расходы 4 083 575 5 823 527 42,6 Чистая прибыль 15 088 22 020 45,9

Рост основных результирующих показателей компании на 42,6% привел к росту прибыли на 45,9%.

Проведя анализ структуры себестоимости по элементам затрат были получены следующие величины (данные таблицы 3.4).

Таблица 3.4

База для расчета величины структурных затрат себестоимости ЗАО «Агро Инвест»

Условное обозначение показателя Статьи расходов Уд. вес в с/ст за прошлый период, % Значение, тыс. руб. A амортизационные отчисления 0,9 52 412 М расходы на материалы 68,4 3 983 292 W заработная плата 13,5 786 176 WT социальный налог 3,5 204 406 S услуги сторонних организаций 8,2 477 529 РМ денежные выплаты 4,2 244 006 Т налоги 1,3 75 706

Итого Себестоимость 100 5 823 527

Оценка различных вариантов развития событий требует перебора всех возможных изменений статей затрат в разных сочетаниях друг с другом. При незначительной доле денежных выплат и начисленных налогов (без НДС) в структуре затрат предприятия возможны следующие комбинации изменения расходов:

изменяются затраты на материалы;

изменяется начисление заработной платы и единого социального налога;

изменяется величина услуг сторонних организаций;

одновременно изменяются затраты на материалы и начисление заработной платы;

одновременно изменяются начисление заработной платы и величина услуг сторонних организаций;

одновременно изменяются затраты на материалы и величина услуг сторонних организаций;

одновременно изменяются затраты на материалы, начисление заработной платы и величина услуг сторонних организаций.

В общем виде формула изменения расходов предприятия, предлагаемая для оптимизационного моделирования, выглядит следующим образом:

NP = I-A-M х k1-(W + WT) х k2-S х k3-PMТ, (3.1)

где k1, k2, k3 — коэффициент, отражающий изменение соответственно материальных затрат, начисления заработной платы или величины услуг сторонних организаций.

Учитывая кризисную ситуацию, в ЗАО «Агро Инвест» рост выручки от продаж был запланирован в размере 25% от достигнутого показателя, т. е. 7 306 934 тыс. руб.

На основании предложенной модели было осуществлено моделирование конечного результата хозяйствования ЗАО «Агро Инвест» при различных вариантах изменения затрат и дана оценка финансового состояния предприятия. Пределы изменения параметров модели рассматривались от -10% до +20% от базового варианта затрат по бюджету с шагом в 1%.

Коэффициент, отражающий изменение материальных затрат — k1- планировался на уровне + 15%.

Коэффициент, отражающий изменение начисления заработной платы — k2 — планировался на уровне + 5%.

Коэффициент, отражающий изменение величины услуг сторонних организаций — k3- должен был составить — 2%.

Используя формулу изменения расходов предприятия, чистая прибыль планируемого периода должна составить:

NP = I-A-M х k1-(W + WT) х k2-S х k3-PMТ,

NP = 7 306 934 — 52 412 — 3 983 292×1,15 — (786 176+204406) х 1,05 -(477 529- 477 529×0,02) — 244 006 — 75 706 = 845 935 тыс. руб.

Определив общую сумму чистой прибыли, была рассчитана величина затрат предприятия в плановом периоде:

С = 7 306 934 — 845 935 = 6 460 999 тыс. руб.

Рост затрат составит:

6 460 999 / 5 823 527×100% - 100% = 10,95%

Гибкое бюджетирование позволит моделировать не только конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и оценить финансовое положение экономического субъекта при изменении отдельных видов затрат в зависимости от различных внешних и внутренних факторов.

Многовариантный расчет при различных уровнях рентабельности продаж позволяет предусмотреть в модели влияние изменения выручки, а, следовательно, и прибыли отчетного года на общее финансовое положение предприятия.

Бюджет движения денежных средств нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому центру принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых крупных фирмах за использование одним центром денежных средств другого центра даже начисляются проценты, как при банковском кредите.

Внедряя систему бюджетирования в ЗАО «Агро Инвест» важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом.

С другой стороны, может быть целесообразно составить бюджет движения денежных средств для каждого уровня и центра в отдельности, особенно когда в разные бизнес — программы вовлечены деньги разных инвесторов.

Определившись с составом основных бюджетов, проще сформулировать вспомогательные: бюджет закупок и запасов, график расчетов с поставщиками и прочие.

Итогом всего бюджетного процесса должен быть баланс, который строится с учетом и на основе названных бюджетов. Соответственно, форма № 1 финансовой отчетности является прообразом прогнозного баланса.

Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше.

Было внесено предложение разработать на предприятии систему конкурентоспособных бюджетов. Это совершенно новый подход, сущность которого в том, что менеджеры применяют принцип переноса внешней конкурентной среды внутрь своей организации.

Система конкурентоспособных бюджетов подразумевает, что бюджет каждого подразделения строится с учетом управленческих критериев:

— критерий продолжительного сальдо денежных потоков (превышение общего притока денежных средств над суммарным оттоком),

— критерий соответствия затрат подразделения его вкладу в общую конкурентоспособность предприятия, решения его стратегических проблем,

— критерий конкурентоспособности подразделения.

Система конкурентоспособных внутренних бюджетов максимально приближает подразделения фирмы к конкурентам, создает условия для развития внутренней конкуренции подразделений, позволяет оценить обоснованность их бюджетов с точки зрения оценки конечных результатов.

В общем виде, система конкурентоспособных бюджетов представлена на схеме 2 Приложения.

Особенности системы конкурентоспособных бюджетов:

* достижение стратегической доли продаж на рынке, как важнейшей цели фирмы;

* ориентация внутренних бюджетов на достижение фирмой высокой конкурентоспособности;

* связь стратегических и оперативных задач.

К разработке бюджетов целесообразно привлекать всех работников, которые влияют на формирование затрат. Наиболее эффективные и экономичные бюджеты подразделений следует создавать на основе выдвижения и рассмотрения нестандартных идей, проектов и предложений, которые наиболее продуктивно создаются в условиях коллегиального и группового решения.

При внедрении бюджетирования нельзя забывать о механизмах мотивации. Мотивация — заинтересованность участников процесса в результатах. Она позволяет вдохнуть жизнь в систему бюджетирования. Целевые показатели, которые устанавливаются для бизнес — единиц, должны быть связаны с системой оплаты труда. Когда это сделано, бюджет начинает интересовать сотрудников.

В таблице 3.5 приведены данные для сравнения планируемых результатов с показателями отчетного периода.

Таблица 3.5

Анализ результатов бюджетного планирования Показатель На конец отчетного периода Результат бюджетирования Рост Тыс. руб. % Объем продаж 5 536 070 7 306 934 1 770 864 25,0 Себестоимость 4 830 851 6 460 999 1 630 148 10,95 Валовая прибыль 705 219 845 935 140 716 19,95

Совершенствование системы бюджетирования позволит руководству компании четко выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления, способствует повышению «прозрачности» бизнеса, оптимизации использования ресурсов и повышению инвестиционной привлекательности и капитализации компании.

В ПРОШЛЫЙ РАЗ ПО ЭТОМУ ПАРАГРАФУ Я СДЕЛАЛ ЗАМЕЧАНИЯ, но Вы никак не отреалировали? Что даст совершенствование системы бюджетирования? На сколько изменятся финансовые результаты? Для кого я это делаю?

3.

3. Внедрение информационно-аналитической системы поддержки принятия плановых решений Финансовый анализ должен осуществляться на прочном фундаменте информационного обеспечения, центральным звеном которого выступает система учетно-аналитического обеспечения.

В настоящее время в ЗАО «Агро Инвест» используется собственное программное обеспечение с использованием программы Excel, которое охватывает все отделы предприятия, в том числе в нем есть модуль учета и контроля дебиторской задолженности. В системе предусмотрена программа предупреждения о превышении лимитов и сроков исполнения обязательств.

Однако в связи с тем, что у компании более ста покупателей и количество отгрузок в день свыше пятнадцати, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в больших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов.

Основная причина, по которой компании нужно отказаться от ведения учета и контроля продаж в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

Внедрение бюджетирования на предприятии требует качественно нового программного обеспечения.

Рис. 3.

3. Система бюджетирования в составе других систем оценки деятельности

Решение «QPR ScoreCard: Бюджетирование и контроль исполнения бюджетов» является простым, доступным инструментом управления бюджетами организации, не только для финансистов, но и для всех менеджеров, в ответственность которых входит выполнение задач компании в рамках выделенных бюджетов. Данное решение сочетает в себе простоту табличных форм и мощный функционал для расчетов, представления данных и анализа.

Решение «QPR ScoreCard: Бюджетирование и контроль исполнения бюджетов» дает возможность автоматизации системы бюджетирования организации, представления данных об исполнение бюджетов в обобщенном виде (в виде отчетов) для представления руководителям на каждом уровне управления предприятия.

Система позволяет контролировать показатели деятельности ответственными за них сотрудниками, а так же дает возможность анализа в составе стратегической системы показателей, такой как Сбалансированная система показателей (ССП).

В начале отчетного периода бюджет представляет собой краткосрочный план продаж, расходов и других финансовых операций. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам анализировать отклонения от плана и корректировать дальнейшую деятельность предприятия.

Преимущества данной системы заключаются в следующем:

Сводные оценки для руководителей на каждом уровне управления предприятия.

Консолидация и получение общей оценки исполнения бюджета.

Декомпозиция по организационной структуре и центрам финансовой ответственности.

Неограниченная глубина детализации структуры бюджетных статей.

Формирование управленческой отчетности.

Версионность бюджетов и индивидуальная система расчета.

Ограничение доступа к данным до уровня статей для каждого ЦФО.

Графическая оценка исполнения бюджетов.

Источник данных для других систем оценки эффективности: ССП, системы мотивации, системы планирования финансово материальных потоков и других систем оценки.

Возможность интеграции с любыми существующими на предприятии системами бюджетирования.

Возможность интеграции с ERP системами с целью контроля затрат в рамках выделенного бюджета.

Экспорт в MS Excel.

Для среднего по размерам предприятия, каким является ЗАО «Агро Инвест» приемлемо использовать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Эта программа позволяет контролировать дебиторскую задолженность по 600 клиентам, при этом ежедневно может выставляться порядка 20−30 счетов.

Данные по дебиторам выгружаются автоматически из «1С».

Но для того, чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т. д.

Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании. Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP.

Надо отметить, что при внедрении той или иной автоматизированной системы очень помогает наличие в ней модуля управления дебиторской задолженностью, который нужно только настроить под конкретные нужды компании. Такой подход реализован в SAP. Это экономит время и деньги.

Чтобы определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система.

К техническим вопросам могут быть отнесены:

— количество учетных операций в день;

— количество работников, задействованных в системе;

— требования к объемам архива данных;

— необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.

Практически в каждой информационной ERP-системе есть достаточный функционал для управления дебиторской задолженностью, и вопрос лишь в грамотной формализации требований и настройке.

В процессе внедрения системы необходимо проанализировать все процессы, связанные с оплатой, отгрузкой и выставлением счетов, чтобы исключить возможность их осуществления без контроля лимитов и принятых регламентов управления дебиторской задолженностью.

Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности.

Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств.

Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:

— автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

— автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

— на основании договорных условий начислять пени и штрафы;

— оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Реализовать модуль управления дебиторской задолженностью можно в типовой версии «1С: Управление производственным предприятием 8.0».

Система позволяет учитывать значимые условия договоров на поставку (период отсрочки платежа, момент признания возникновения дебиторской задолженности и т. д.). Контроль дебиторской задолженности может осуществляться в разрезе договоров, а также выставленных счетов и отгрузочных документов.

Также есть возможность относить поступившие платежи к выставленным счетам по методам ФИФО, ЛИФО или в результате прямого указания пользователя на счет, которому должен соответствовать полученный платеж. Для контроля сроков исполнения обязательств дебиторами существует типовой отчет о старении дебиторской задолженности (дебиторская задолженность по интервалам). Также можно настроить опцию блокирования выставления счетов и осуществления отгрузок при превышении установленных лимитов.

Следует также сказать о целях кредитной политики компании. Разумеется, очень важно повышать эффективность инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Но если процесс управления коммерческим кредитованием рассматривать с точки зрения долгосрочных перспектив, то на первое место нужно ставить лояльность клиентов.

При этом решение о периоде отсрочки платежа необходимо принимать с учетом всех условий договора поставки продукции. Например, при установлении отсрочки платежа конкретному покупателю обязательно учитываются такие условия договора поставки продукции, как размер скидки, допустимая величина возвратов нереализованной продукции, величина занимаемых торговых площадей, широта ассортимента поставляемой продукции. Причем все эти условия рассматриваются в совокупности. Можно увеличить скидку и при этом снизить величину отсрочки платежа либо увеличить отсрочку платежа, снизив допустимую величину возвратов нереализованной продукции.

Заключение

В работе были рассмотрены вопросы, касающиеся системы финансового планирования на предприятии, ее сущности, основные принципы, методы и виды финансового планирования. Здесь же определена роль финансового планирования на предприятии.

Эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики становится возможной лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, инвестиционной политики, прогнозов социально-экономического развития предприятия.

Финансовое планирование — как основа процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия — определяется в соответствии с его долгои краткосрочными целями. Используя логику функционирования механизма финансового планирования, предприятие упреждает возникновение или развитие неблагоприятных тенденций.

Главная задача финансового планирования заключается в обосновании стратегии предприятия на товарных, финансовых, инвестиционных, информационных и других рынках на предстоящий хозяйственный период с позиций экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском или в определении необходимого объема финансовых ресурсов с учетом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала. При этом важно определить горизонты финансового планирования и стратегию предприятия.

В работе был проведен анализ системы финансового планирования в ЗАО «Агро Инвест» .

Цель финансового менеджмента предприятия заключается в обеспечении бесперебойного выполнения своих обязательств перед бюджетом, банками, партнерами и работниками, сохранении нормальной финансовой устойчивости и достижении необходимого уровня рентабельности.

Задачи финансового планирования решает финансовая служба предприятия, которая на основе фактических показателей производственной деятельности разрабатывает необходимые для осуществления бесперебойной работы производства оперативные и текущие планы.

Особое внимание было уделено всестороннему и обоснованному анализу финансово-экономического состояния предприятия и изучению существующих механизмов управления его финансами.

Источниками информации для анализа являются бухгалтерский баланс ЗАО «Агро Инвест» (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

На основании проведенного анализа можно сказать, что система финансового планирования на предприятии в состоянии эффективно реализовывать стратегическую цель предприятия — получение прибыли и экономический рост, принятие управленческих решений осуществляется как реакция на текущие проблемы.

Оценка показателей финансовой отчетности предприятия показала их положительную динамику, что позитивно характеризует финансовую политику Общества.

Система финансового планирования в ЗАО «Агро Инвест» организована по методу сверху — вниз, т. е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. По мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия эти показатели, во все более детализированной форме, включаются в планы подразделений.

При этом необходимо отметить, что вместо бюджетов в ЗАО «Агро Инвест» используются сметы и финансовое планирование, представляющие собой учет только затратной части процессов деятельности предприятия. Но тем самым нарушается главный принцип бюджетного менеджмента — соизмерение затрат и результатов.

В связи с этим управление финансами требует оперативной корректировки финансовой стратегии и политики и направлено на постоянный поиск новых методических приемов обоснования управленческих решений и новых финансовых инструментов их реализации.

Была рассмотрена возможность формирования улучшенной финансовой структуры компании, основанная на выделении центров ответственности по принципу функциональной однородности и регулируемости доходов и расходов.

Процесс формирования финансовой структуры и выделения различных центров ответственности — это важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Далее от финансовой структуры нужно переходить к бюджетным формам.

После того как была сформирована финансовая структура, на основе методических рекомендаций была определена система необходимых бюджетов каждого структурного подразделения с целью учета контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности.

Результаты использования бюджетного моделирования в системе управления затратами предприятия показали, что при росте выручки объема продаж предприятия на 25%, рост себестоимости продукции составит 10,95%, что приведет к получению прибыли ЗАО «Агро Инвест» в разрезе экономических элементов в размере 845 935 тыс. руб.

Были также предложены новые решения по внедрению программного обеспечения бюджетного процесса на предприятии с обязательным модулем управления дебиторской задолженностью.

Совершенствование систем планирования в ЗАО «Агро Инвест» заключается в формировании целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия — от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам.

Цель выпускной квалификационной работы можно считать достигнутой.

Список использованной литературы Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1., Часть 2. утвержденный Федеральным Законом от 01.

02.2003 № 147 ФЗ;

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.

07.98г с последующими изменениями и дополнениями.

Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм. и доп. от 3 ноября 2006 г.).

Приказ Минфина РФ от 9 декабря 1998 г. N 60н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету „Учетная политика организации“ ПБУ 1/2008» (с изм. и доп. от 30 декабря 1999 г.).

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 248с;

Бабич А. М., Павлова Л. Н. Финансы: Учебник. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. — 426 с;

Балашов В.Г., Ирикова В. А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. — М.: МЦФЭР, 2006. — 672с;

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 210 с;

Бочаров В. В. Корпоративные финансы. — СПб: Питер, 2006. — 314 с;

Витченко М. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2007. — 240с;

Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И. Я. Лукасевича. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 372 с;

Галицкая С. В. Деньги. Кредит. Финансы. — М.: Экзамен, 2007. -209с;

Карпов А.В. 100% практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Бизнес, 2004 г. — с.306;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2008. -560с;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2009. -512с;

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. — 768 с.

Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 720 с.

Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента. М.: ТК Велби, Проспект, 2008. — 448 с.

Ковалев В. В, Ковалев Вит. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. — 688 с.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. — 471 с.

Мицек С. А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии.

М.: Кнорус, 2007. — 248 с.

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М. Проспект, 2005. — 144с;

Лисовская И. А. Основы финансового менеджмента. М.: Теис, 2009. — 120 с.

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 496с;

Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА — М, 2008. — 544 с;

Перекрестова Л.В., Романенко Н. М. Финансы и кредит. Москва. Изд. центр «Академия», 2009. 288с;

Морошкин В.А., Ломакин А. Л. Практикум по финансовому менеджменту: технология финансовых расчетов с процентами. М.: Финансы и статистика, 2009. — 112 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое издание, 2008. — 704 с. — (Экономическое образование).

Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 480с.

Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006. — 504с;

Ионова А. Ф, Селезнева Н. Н. Финансовый анализ — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 624 с.

Финансовый анализ. Учебник /под ред. Новашиной Т. С. — М.: МФПА, 2009. — 192 с.

Финансы, денежное обращение и кредит. Под ред. Л. А. Дробозиной. Москва, Финансы, ЮНИТИ. 2007. 473с;

Финансы, денежное обращение и кредит. Под ред. М. В. Романовского, Москва, Юрайт — Издат. 2004, — 544с;

Финансовый менеджмент. Теория и практика. Учебник / под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — 656 с;

Финансовый менеджмент. Учебник/ под ред. проф. Шохина Е. И. — М.: Кнорус, 2010. — 438 с;

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2004. — 247 с;

Хелферт Э. Техника финансового анализа. 10-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 640 с.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. — М.: Изд. «Инфра — М», 2008. — 320с;

Чечевицына Л. Н, Чуев И. Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007 .- 352с;

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: Инфра — М, 2008. — 450с.

Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А. С. Головачев, И. В. Головачева и др.; Под редакцией В. Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. — Мн.:

2007. — 448с;

Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф.О. И. Волкова.

М.: ИНФРА-М, 2008. 416 с;

Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. — М.: Изд. МГУ, 2005. — 410с;

chaliev.narod.ru/arti

peshanskaya.rar. cles

Приложения Разработка долгосрочной стратегии (бизнес-плана). Прогнозирование рыночного спроса и конкуренции.

Определение товарных приоритетов производства и маркетинговой стратегии Состояние ОПФ и технологий. Задачи повышения качества продукции.

Прогноз продаж в зависимости от конкурентоспособности;

Финансовая стратегия, целевые показатели себестоимости и рентабельности Краткосрочный прогноз товарных рынков и цен

Текущее финансово-экономическое состояние предприятия, соотнесенное с краткосрочными задачами предприятия Краткосрочный прогноз финансовых рынков Учетная политика предприятия. Система экономических нормативов Мониторинг состояния ОПФ, технологий системы управления качеством Определение исходных данных, используемых при составлении прогноза основного бюджета. Определение системы пороговых значений и возможных отклонений от режима нормального функционирования предприятия

Просчет и выбор варианта годового бюджета, соответствующего краткосрочным задачам и стратегическим целям предприятия

Мониторинг рыночной среды Формирование квартальных планов продаж, балансов и прогнозов денежных потоков предприятия Мониторинг состояния предприятия: выявление пороговых отклонений

Принятие решений по текущему управлению финансовыми потоками предприятия:

*дебиторская задолженность;

*кредиторская задолженность;

*управление кредитами;

* управление валютными ресурсами;

* контроль за использованием прибыли.

Схема 1. Принятие решений в системе управления финансами

Таблица 1

Бухгалтерский баланс ЗАО «Агро Инвест» на 31.

12.2009г, тыс. руб.

Актив Показатель код показа теля На начало отчетного периода На конец отчетного периода Основные средства 120 573 720 597 728

Незавершенное производство 130 3069 5244

Доходные вложения в материальные ценности 135 5889 1450

Долгосрочные финансовые вложения 140 13 601 13 601 ИТОГО по разделу I 190 596 279 618 023 II. Оборотные активы Запасы 210 424 949 670 193 В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 415 724 660 320 затраты в незавершенном производстве 214 — 2713

Готовая продукция и товары для перепродажи 215 4279 1462 НДС 220 124 1381

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес-в) 230 — 156 716

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 м-цев после отчетной даты) 240 1 178 222 1 158 542 В том числе: покупатели и заказчики 250 497 263 886 109

Денежные средства 260 3984 4272 ИТОГО по разделу II 290 1 611 492 1 994 104

Баланс 300 2 207 771 2 612 127 III. Капитал и Резервы Уставный капитал 410 70 055 70 055

Добавочный капитал 420 193 446 193 446

Резервный капитал 430 317 765 317 765 В том числе: Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 317 765 317 765

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 15 088 37 108 ИТОГО по разделу III 490 596 354 618 374 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 590 269 768 574 ИТОГО по разделу IV 590 590 269 768 574 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 230 432 489 164

Кредиторская задолженность 620 790 716 618 713 В том числе поставщики и подрядчики 621 582 944 381 762

Задолженность перед персоналом организации 622 2849 8177

Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 892 2220

Задолженность по налогам и сборам 624 4127 4720

Прочие кредиты 625 199 904 221 834 ИТОГО по разделу V 690 1 021 148 1 107 877

Баланс 700 2 207 771 2 612 127

Таблица 2

Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Агро Инвест»

за период с 01 января по 31 декабря 2009 г, тыс. руб.

№

п/п Показатели За отчетный год За аналогичн. период прошлого года сумма сумма 1 2 3 4 1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 5 536 070 4 007 288 2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (4 830 851) (3 544 602) 3 Валовая прибыль 705 219 462 686 4 Коммерческие расходы (313 907) (148 596) 5 Управленческие расходы (81 039) (58 874) 6 Прибыль (убыток) от продаж 310 273 255 216 7 Проценты к получению — - 8 Проценты к уплате (148 882) (109 311) 9 Прочие операционные доходы 309 477 91 375 10 Прочие операционные расходы (438 221) (212 787) 11 Прибыль (убыток) до налогообложения 32 647 24 493 12 Налог на прибыль (10 627) (9405) 13 Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) 22 020 15 088

Таблица 3

Динамика состава и структуры капитала, вложенного в имущество предприятия

Показатель Остатки по балансу, тыс. руб. Структура, % На начало года На конец года Изменения На начало года На конец года Изменения Внеоборотные активы — всего, в том числе 596 279 618 023 +21 744 27,0 23,7 -3,3 1.1 Основные средства 573 720 597 728 +24 008 26,0 22,9 -3,1 1.2 Незавершенное строительство 3069 5244 +2175 0,1 0,2 +0,1 1.3 Доходные вложения в материальные ценности 5889 1450 -4439 0,3 0,1 -0,2 1.4 Долгосрочные финансовые вложения 13 601 13 601 — 0,6 0,5 -0,1 Оборотные (текущие) активы — всего, в том числе 1 611 492 1 994 104 +382 612 73,0 76,3 +3,3 2.

1. Запасы, из них: 424 949 670 193 +245 244 19,2 25,7 +6,5 2.

1.1. Сырье, материалы и др. аналогичные ценности 415 724 660 320 +244 596 18,8 25,3 +6,6 2.

1.2. Затраты в незавершенном производстве — 2713 +2713 — 0,1 +0,1 2.

1.3. Готовая продукция и товары для перепродажи 4279 1462 -2817 0,2 — -0,2 2.

1.4. Расходы будущих периодов 4946 5698 +752 0,2 0,2 — 2.

2. НДС 124 1381 +1257 — - - 2.3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес-в) — 156 716 +156 716 — 5,9 +5,9 2.

3. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес-в) 1 178 222 1 158 542 -19 680 53,4 44,4 -9,0 2.

3.1. Покупатели и заказчики 497 263 886 109 +388 846 22,5 34,0 +11,5 2.

4.Краткосрочные финансовые вложения 4213 3000 -1213 0,2 0,1 -0,1 2.

5.Денежные средства 3984 4272 +288 0,2 0,2 — Итого активов 2 207 771 2 612 127 +404 356 100 100 ;

Таблица 4

Динамика состава и структуры капитала, сгруппированного по юридической принадлежности Показатель Остатки по балансу, тыс. руб. Структура, % На начало года На конец года Изменения На начало года На конец года Изменения Собственный капиталвсего, в том числе: 596 354 618 374 +22 020 27,0 23,7 -3,3 1.1 Инвестированный капитал: 263 501 263 501 — 11,9 10,1 -1,8 1.

1.1. Уставный капитал 70 055 70 055 — 3,2 2,7 -0,5 1.

1.2. Добавочный капитал 193 446 193 446 — 8,8 7,4 -1,4 1.

2. Накопленный капитал 332 853 354 873 +22 020 15,1 13,6 -1,5 1.

2.1. Резервный капитал 317 765 317 765 — 14,4 12,2 -2,2 1.

2.2. Нераспределенная прибыль 15 088 37 108 +22 020 0,7 1,4 +0,7 Заемный капитал — всего, в том числе: 1 611 417 1 993 753 +382 336 73,0 76,3 +3,3 2.

1. Долгосрочные пассивы 590 269 885 876 +295 607 26,7 33,9 +7,2 2.2 Краткосрочные пассивы 1 021 148 1 107 877 +86 729 46,3 42,4 -3,9 2.

2.1 Займы и кредиты 230 432 489 164 +258 732 10,4 18,7 +8,3 2.

2.2 Кредиторская задолженность, всего: 790 716 618 713 -172 003 35,9 23,7 -12,2 в том числе:

Поставщики и подрядчики 582 944 381 762 -201 182 26,4 14,6 -11,8 Задолженность перед персоналом 2849 8177 +5328 0,1 0,3 +0,2 Задолженность перед внебюджетными фондами 892 2220 +1328 — 0,1 +0,1 Задолженность по налогам и сборам 4127 4720 +593 0,2 0,2 — Прочие кредиторы 199 904 221 834 +21 930 9,1 8,5 -0,6 Итого капитала

+404 356

100 ;

Бюджетированный отчет о движении денежных средств Бюджетированный отчет о прибылях Баланс Бюджетированные финансовые отчеты

Бюджет расходов организации Бюджет доходов (продаж) Стратегическая доля рынка по продажам Бюджет маркетинга Бюджет производства Бюджет сбыта и логистики Бюджет административных расходов Бюджет исследований и разработок Бюджет капитальных затрат Бюджет прямых материальных затрат Бюджет прямых затрат труда Накладные и административные производственные расходы

Бюджет денежных средств

Схема 2. Система конкурентоспособных бюджетов фирмы

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2004. — с.119

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2008. -с.315;

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2004. — с.112

Галицкая С. В. Деньги. Кредит. Финансы. — М.: Экзамен, 2007. — с.87;

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.311;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007. -с.307;

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби, 2003 г. — с.

153.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. — с.

159.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. — с.

163.

Карпов А.В. 100% практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Бизнес, 2004 г. — с.

82.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — с.192;

Генеральный директор

Финансовый отдел

Производственный отдел

сектретарь

юрист

Коммерческий директор

Финансовый директор

Начальник отдела кадров

Отдел маркетинга Отдел продаж Бухгалтерия