SWOT-анализ Melitta russland

Основной поток грузов отправляется со склада в Санкт-Петербурге, в Москве работает управляющий, который отвечает за поставки в регионы.

4.Общее управление. В Компании реализуются программы, направленные на повышение операционной эффективности и сохранение высокой рентабельности бизнеса. Программы совершенствования внедряются в таких областях, как продажи, логистика, производство, закупки. Корпоративная культура фирмы представлена ее Миссией и целями компании. Организационная структура фирмы: линейно-функциональная.

Внутренние коммуникации в организации передаются по разным каналам:

— вертикальные коммуникации «сверху вниз» в виде приказов, распоряжений от руководства в соответствии с организационной структурой фирмы;

— вертикальные коммуникации «снизу вверх», которые представляют собой обратную связь с руководством в виде предложений, отзывов от отдельных сотрудников и линейных руководителей, от кружков качества;

— на каждом уровне иерархии действуют горизонтальные коммуникации, где обмен информацией происходит в виде совещаний и собраний.

Формальные коммуникации отражены в должностных инструкциях и положениях об отделах фирмы.

Внешние коммуникационные потоки фирмы-это сообщения, связанные с рекламой и PR (статьи, интервью, выставки, презентации, пресс-конференции, пресс-релизы), связи с внешними партнерами различных уровней.

Также к системе коммуникаций относятся телефон, почта, личные контакты и современные методы коммуникаций.

5.Кадры. В компании работает около 3,5 тыс. сотрудников. В России порядка 150 человек. Уровень оплаты труда является одним из самых высоких в отрасли. Несмотря на экономический кризис и негативные тенденции рынка, в 2009 году Компания сохранила социальный пакет и повысила заработную плату сотрудникам в среднем на 10%. Социальный пакет включает в себя широкий перечень различных льгот и компенсаций. В компании вся система долгосрочного повышения эффективности стоит на трех китах. Первый — это система стимулирования менеджеров, которая гарантирует их заинтересованность в эффективных решениях с точки зрения бизнеса в целом.

Создать такую систему можно, только если декомпозировать цели компании — разработать набор взаимосвязанных ключевых показателей деятельности (KPI) для каждого руководителя. Например, у менеджера по продажам ключевой показатель деятельности — это рентабельность продаж в рамках клиентской базы, за которую он отвечает.

Другой немаловажный элемент системы — экономические модели бизнеса, созданные финансово-экономическим департаментом, используя которые руководители могут самостоятельно находить оптимальные решения. Некоторые из них реализованы в Excel, некоторые в более сложных информационных системах, но все они созданы для того, чтобы у менеджеров была возможность протестировать свои решения и идеи на экономическую эффективность.

И последняя, значимая составляющая системы долгосрочного повышения эффективности — мотивация. Причем мотивация — это не только премии и бонусы, выплачиваемые за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности. Есть также разные программы нематериального стимулирования.

В компании проходят постоянные обучения и семинары, есть возможность профессионального роста внутри концерна.

Проведем оценку влияния факторов внутренней среды в таблице 2.

4.

Таблица 2.4

Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Производство Современные технологии, востребованное и качественное оборудование и продукция Удорожание поставок и оборудования, зависимость от курса валют Персонал Высокие компетенции, отсутствие текучести кадров, современная социальная политика, развитие персонала нет Организация управления Контроль бизнес-процессов в программе MBS Navision нет Маркетинг Система сервиса, скидки для клиентов. Известность компании на рынке профессионального оборудования Широкий охват корпоративных клиентов Наличие интернет-магазина Отсутствие программ лояльности для клиентов, программ продвижения для частных клиентов Финансы Предприятие рентабельно, финансово устойчиво нет По итогам анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 2.5

Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды

Преимущества Современные технологии производства, востребованная продукция Высокие компетенции персонала Стабильный коллектив Современные технологии организации управления Регулярное внедрение новинок Диверсификация ассортимента Рост прибыли и рентабельности Недостатки Удорожание поставок и оборудования, зависимость от курса валют Отсутствие программ лояльности для клиентов, программ продвижения для частных клиентов Недостаточное проникновение в регионы Охват не всех возможных сегментов рынка Возможности Увеличение доли рынка и региональная экспансия Обслуживание дополнительных групп потребителей Расширение ассортимента Сохранение и увеличение объема продаж Рост конкуренции, рост цен на кофе, возможное повышение таможенных пошлин Возможное ужесточение законодательства Разработка аналогичных технологий по производству товара конкурентами Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения и корпоративных клиентов (восстановление их докризисного уровня) Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост цен на кофе и оборудование, слабость маркетинговой политики в части развития программ лояльности и привлечения частных клиентов, недостаточный сегментный и региональный охват, снижение спроса в последние два года.

Рынок кофейного оборудования в целом находится в стадии насыщения, конкуренция на рынке высока во всех сегментах. В данных условиях предприятию необходимо выстраивать свою работу с целью достижения наибольшего эффекта от производственной деятельности.

Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:

— стратегию диверсификации роста, а именно горизонтальную диверсификацию-поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Продукция требует новой технологии, которая может касаться дизайна, развития сервиса, технологии изготовления. Качество нового продукта должно соответствовать уже производимому, ориентироваться нужно на основных потребителей.

— стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией с уже имеющимся продуктом.

Для обеспечения реализации данных стратегий необходимо минимизировать недостатки и использовать преимущества.

Для уточнения намеченных стратегий проведем портфельный анализ основных СХП организации. Рассчитаем данные для матрицы БКГ для ключевых СХП:

1.СХП 1Кофеварки. Темп роста рынка-113,5%, объем продаж СХП-2568 млн.

ед., объем продаж ведущего конкурента-3020 млн.

ед., емкость рынка-10 700 млн.

ед.

2568 млн.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =0,85;

3020 млн.

ед.

2586 млн.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,24. .

10 700 млн.

ед.

2.СХП 2 Аксессуары для уборки. Темп роста рынка-96,1%, объем продаж СХП-3036 млн.

ед., объем продаж ведущего конкурента-4337 млн.

ед., емкость рынка-13 200 млн.

ед.

3036 млн.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =0,7;

4337 млн.

ед.

3036 млн.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,23. .

13 200 млн.

ед.

3.СХП 3Кофефильтры. Темп роста рынка-108,2%, объем продаж СХП-1280 млн.

ед., объем продаж ведущего конкурента-1423 млн.

ед., емкость рынка-9850 млн.

ед.

1280 млн.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =0,9;

1423 млн.

ед.

1280 млн.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,12. .

9850 млн.

ед.

4.СХП 4 Кофе. Темп роста рынка-107,3%, объем продаж СХП-2055 млн.

ед., объем продаж ведущего конкурента-1645 млн.

ед., емкость рынка-10 280 млн.

ед.

2055 млн.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =1,24;

1645 млн.

ед.

2055млн.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,19. .

10 280 млн.

ед.

5.СХП5 Кофемашины. Темп роста рынка-101,8%, объем продаж СХП-463 млн.

ед., объем продаж ведущего конкурента-385 млн.

ед., емкость рынка-5780 млн.

ед.

463 млн.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =1,2;

385 млн.

ед.

463 млн.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,08. .

5780 млн.

ед.

6.СХП 6 Пленочные материалы. Темп роста рынка-111,1%, объем продаж СХП-320 млн.

ед., объем продаж ведущего конкурента-291 млн.

ед., емкость рынка-5370 млн.

ед.

320 млн.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = =1,09;

291 млн.

ед.

320млн.

ед.

2.Доля рынка СХП = =0,05. .

5370 млн.

ед.

По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.

2.2).

115% Темп роста рынка

105%

95%

3 1 0

Относительная доля рынка Рис.

2.2 Матрица БКГ для ключевых СХП По полученным данным СХП № 4 и 6(кофе, пленочные материалы) относятся к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СХП-рост и увеличение доли рынка.

СХП № 1,3 (Кофеварки, кофефильтры) относятся к «вопросительным знакам», имеют перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.

СХП № 2(аксессуары для уборки) относится к «собакам», бесперспективные виды деятельности, возможна стратегия сбора урожая при сокращении доли рынка.

СХП № 5 (Кофемашины) относятся к «дойным коровам», имеют высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.

Таким образом, намечена общая стратегия фирмы, которая является комбинированной и состоит из стратегий диверсификации и развития рынка. Для каждого СХП избрана своя стратегия.

Оценку избранных стратегий необходимо провести по итогам текущего года. В течение года необходимо производить оперативный ежемесячный контроль достижения целей.

В настоящее время избранные стратегии совместимы с возможностями организации. Фирма располагает финансовой устойчивостью, квалифицированными кадрами, современными технологиями, модернизированным производством.

Стратегия принята в соответствии с проведенным SWOT-анализом и поэтому учитывает опасности и возможности.

Критериями оценки стратегии избраны следующие:

1.увеличение выручки на 10% по отношению к 2009 году;

2.рост производительности труда на 5%;

3.охват доли рынка -35%;

4.увеличение доли рынка в Центральном и Северо-Западном регионах на 5% по каждому.

5.выход на рынки Южного и Приволжского федеральных округов на основе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

6.выход на сегменты рынка-кинотеатры и заправочные станции.

Для минимизации выявленных недостатков фирме можно дать следующие рекомендации:

1.Провести маркетинговые исследования для выявления перспективных регионов для осуществления стратегии развития рынков;

2.Сформировать программу лояльности для корпоративных клиентов. Программа лояльности подразумевает формирование длительных взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и клиентом. Основой для любой программы лояльности является персонификация любого клиента и индивидуализированная (или воспринимаемая как таковая) активность компании, направленная в его адрес. Наиболее распространенными компонентами программ лояльности являются:

— поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);

— обеспечение клиентов информацией о новых товарах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;

— система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост-взаимодействию;

— реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;

— индивидуализированные системы оплаты товара.

3.Разработать программы привлечения частных клиентов.;

4.Разработать программы продвижения в новые сегменты рынка: заправочные станции и кинотеатры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ. Анализ факторов внутренней среды показал конкурентоспособность и устойчивость фирмы. Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост цен на кофе и оборудование, слабость маркетинговой политики в части развития программ лояльности и привлечения частных клиентов, недостаточный сегментный и региональный охват, снижение спроса в последние два года.

По результатам оценки внешней и внутренней среды, а также портфельного анализа намечена общая стратегия фирмы, которая является комбинированной и состоит из стратегий диверсификации и развития рынка. Для каждого СХП избрана своя стратегия. Критериями оценки стратегии избраны следующие:

1.увеличение выручки на 10% по отношению к 2009 году;

2.рост производительности труда на 5%;

3.охват доли рынка -35%;

4.увеличение доли рынка в Центральном и Северо-Западном регионах на 5% по каждому.

5.выход на рынки Южного и Приволжского федеральных округов на основе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

6.выход на сегменты рынка-кинотеатры и заправочные станции.

Для минимизации выявленных недостатков фирме можно дать следующие рекомендации:

1.Провести маркетинговые исследования для выявления перспективных регионов для осуществления стратегии развития рынков;

2.Сформировать программу лояльности для корпоративных клиентов.

3.Разработать программы привлечения частных клиентов.

4.Разработать программы продвижения в новые сегменты рынка: заправочные станции и кинотеатры.

Ансофф И. Стратегический менеджмент/И.Ансофф.

СПб.: Питер, 2209.-334 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент/С.А.Кузнецова, В. Д. Маркова. — М.: Инфра-М, 2007.-288 с.;

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-464 с.;

Портер Майкл. Конкурентная стратегия/Майкл Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А. П. Романов. — Тамбов.: ТГТУ, 2006.-80 с.;

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.;

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления/В.Д.Шкардун.

М.: Дело, 2007.-384 с.

www.gks.ru;

www.veg.ru

www.atlantics.ru

www.melitta.ru

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент/С.А.Кузнецова, В. Д. Маркова. — М.: Инфра-М, 2007.-С.54

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления/В.Д.Шкардун.

М.: Дело, 2007.-С.105

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления/В.Д.Шкардун.

М.: Дело, 2007.-С.114

Портер Майкл. Конкурентная стратегия/Майкл Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-С.135

Портер Майкл. Конкурентная стратегия/Майкл Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-С.137

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-С.203

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.С.

116.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — Спб.: Питер, 2009.-С.

117.

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-С.209

www.melitta.ru

www.melitta.ru

www.melitta.ru

www.gks.ru

www.atlantics.ru

www.atlantics.ru

www.veg.ru

www.veg.ru

www.veg.ru

www.melitta.ru

www.melitta.ru

www.melitta.ru

www.melitta.ru

www.melitta.ru

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. — М.:Кнорус, 2005.С.

201.

Генеральный директор

Отдел развития дилерской сети

Отдел продаж

Коммерческий отдел

Управляющий в г. Москва

Служба сервиса

Бухгалтерия

Отдел по работе с персоналом