Теоретические основы управления персоналом

Цели и функции системы управления персоналом

В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Приходится решать широкий диапазон проблем, включая как аспекты классического управления — финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики вопросы «правильных», цивилизованных взаимоотношений участников корпоративного управления.

Развитие экономики, предпринимательства, предприятий в рыночной среде показывает, что от эффективности корпоративного менеджмента существенно зависят конкурентоспособность российской экономики в целом, а также конкурентоспособность отдельных отраслей и отдельных предприятий в отечественном и мировом экономическом пространстве.

Сегодня все большее число российских компаний приходит к пониманию Human Resources (HR) как особой функции управления. Это означает, что организация воспринимает своих сотрудников как одну из основных составляющих своего капитала, важный ресурс, который необходимо развивать, поддерживать и использовать с максимальной отдачей. То есть, конечной целью HR-менеджмента является устойчивость компании и повышение эффективности ее работы.

Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает: кадровый учет; движение персонала (найм, перемещение, увольнение); режимы труда, его нормирование; заработную плату; социальную работу; аттестацию персонала; формирование резерва.

В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.

Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.

При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.

Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.

• 1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
• 2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).
• 3. Осуществление рекрутинга — и внешнего, и внутреннего.
• 4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
• 5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
• 6. Обучение и развитие персонала.
• 7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации.
• 8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
• 9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).

Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, и какую роль играет в ней служба персонала.

Управление человеческими ресурсами — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

При разработке организационной стратегии руководство должно определить, какие организационные компетенции потребуются для ее реализации. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Разработка и внедрение эффективной системы управления персоналом (HR-менеджмент), является одним из важнейших инструментов конкурентной борьбе, максимально раскрывая потенциал работающих в компании людей.

При постановке системы управления персоналом возникают следующие вопросы:

• — Соответствует ли практика управления персоналом стратегическим и текущим бизнес-потребностям компании?
• — Как организовать работу или повысить качество работы службы управления персоналом?
• — Какие мотивационные механизмы должны быть использованы, чтобы повысить инициативу и качество работы сотрудников?
• — Какова отдача от инвестиций в персонал и можно ли более эффективно расходовать средства на работу с персоналом?
• — Как оценить и повысить эффективность функционирования системы управления персоналом?
• — Как преодолеть сопротивление персонала инновационным изменениям?

Результатом постановки системы управления персоналом является разработка кадровой стратегии, разработка системы управления персоналом, функциональных блоков (рекрутинг, обучение и развитие персонала, система оценки и аттестация персонала, система мотивации и прочие), а также проектирование эффективного механизма для реализации стратегии управления персоналом Компании.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом — это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Основная цель управления человеческими ресурсами, направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей, то есть система управления человеческими ресурсами может являться источником организационных способностей, позволяющих организации обучаться и реализовывать новые возможности.