В организации поставок товаров от опта к рознице значительная доля (около 40%) приходится на малые предприятия и физические лица. В силу ограниченных инфраструктурных, финансовых, организационных и кадровых возможностей они не способны оказывать поставщикам и покупателям весь спектр услуг современного оптового оператора. Все это обуславливает высокую себестоимость операций по физическому перемещению товаров, рост издержек обращения.
По этой причине в структуре поставок продукции от поставщиков в ЗАО «Ника» преобладают небольшие партии товаров, что приводит к экономически нерациональному использованию материальных ресурсов. В целом, эти нерациональные затраты затем переносятся на конечные цены и оплачиваются потребителем. По экспертным оценкам они примерно на 30% удорожают расходы по поставкам товаров.
В последнее время значительно изменились правила торговли отдельными видами непродовольственных товаров. Раньше Правила продажи непродовольственных товаров предусматривали, что парфюмерно-косметические товары и мыло туалетное продаются также в аптеках. Теперь ситуация иная — изделиями лечебно-гигиенического и медицинского назначения розничная торговля может осуществляться через аптеки или их структурные подразделения. Таким образом, парфюмерно-косметические товары уже нельзя продавать в аптеках, если они не имеют лечебно-гигиенического эффекта.
Сегодня продавец должен по требованию покупателя предоставить не только контрольно-измерительные приборы, документы о ценах на товары, но и документы о качестве и безопасности товара.
Теперь четко предусмотрено, что по согласованию с администрацией предприятия срок хранения приобретенного товара может быть продлен на срок свыше суток путем заключения договора хранения. Но это не является обязанностью предприятия.
Значительная часть складов ЗАО «Ника» располагается в помещениях без соответствующего технического оснащения.
Увеличился срок предъявления требований по некачественному товару, на который не установлен гарантийный срок. Раньше требования рассматривались, если недостатки были обнаружены в течение 6 месяцев. Теперь покупатель имеет право предъявить субъекту хозяйственной деятельности соответствующие требования, если недостатки были обнаружены в течение разумного срока, но в пределах 2 лет со дня передачи товара покупателю.
Раньше продажа непродовольственных товаров, которые имеют несущественные недостатки и могут быть использованы по назначению, допускалась при условии соответствующего снижения розничной цены и обязательного письменного предупреждения покупателей (на ценнике или товарном ярлыке, в паспорте или инструкции) о наличии недостатков. Однако это не означает, что сегодня нельзя продавать уцененные товары, имеющие несущественные недостатки.
Из Правил исчез раздел «Применение стандартов и технических условий на непродовольственные товары», а также приложения «Перечень сезонных товаров, гарантийные сроки по которым исчисляются с начала соответствующего сезона», «Перечень товаров, из которых образуется обменный фонд» и «Перечень товаров надлежащего качества, не подлежащих обмену (возврату)».
Учитывая все эти моменты, был проведен дополнительный анализ структуры выручки ЗАО «Ника» по направлениям торговли. Данные представлены в таблице 3.
4.
Таблица 3.4
Структура финансовых результатов ЗАО «Ника»
Показатель 2007, тыс.
руб. Уд. вес, % 2008, тыс.
руб. Уд. вес, % 2009, тыс.
руб. Уд. вес, % 1. Выручка от продаж, всего 36 785 100 39 901 100 44 908 100 -торговля продовольственными товарами 22 071 59,9 26 734 67,2 31 256 69,6 -торговля непродовольственными товарами 14 714 40,1 13 167 32,8 13 652 30,4 2. Себестоимость продукции, товаров, услуг 28 283 100 30 801 100 34 545 100 -торговля продовольственными товарами 16 744 59,2 17 988 58,4 19 552 56,6 -торговля непродовольственными товарами 11 539 40,8 12 813 41,6 14 993 43,4 3. Валовая прибыль 8502 100 9100 100 10 363 100 -торговля продовольственными товарами 5059 59,5 5715 62,8 6539 63,1 -торговля непродовольственными товарами 3443 40,5 3385 37,2 3824 36,9
Анализируя полученные результаты, можно отметить, что выручка от продажи непродовольственных товаров имеет отрицательную динамику. При этом ее себестоимость незначительно, но растет в общем объеме коммерческих расходов предприятия. Доля валовой прибыли от продажи непродовольственных товаров составляет в 2009 г 36,9%.
На основании полученных результатов руководством ЗАО «Ника» был сделан вывод о нерентабельности данного вида торговли, необходимости плавного сокращения продаж непродовольственных товаров и повышении внимания к организации торговли продовольственными товарами.
Часть 3. Анализ торговли продовольственными товарами Рост благосостояния населения способствует повышению уровня культуры питания и потребления, о чём свидетельствуют данные исследований. Это проявляется в стремлении потребителей иметь большее разнообразие качественных предложений продукции.
Любой производитель, способный гарантировать неизменно высокое качество и неизменные полезные потребительские свойства своей продукции может рассчитывать на рост числа лояльных потребителей.
Сегмент свежей (охлаждённой) продукции имеет огромный потенциал развития, поскольку импортная продукция поставляется замороженной, и не все отечественные производители ещё имеют возможности для производства охлаждённой продукции должного качества и в достаточных объёмах из-за отсталой производственной базы.
Наличие в достаточном ассортименте и в достаточном количестве такой продукции в соответствующих её уровню торговых точках при приемлемом уровне цены гарантирует дальнейшую лояльность потребителей к продукции, а самое главное — к марке, под которой она будет продвигаться на рынок.
Основная цель маркетингового анализа — изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят торговая площадь предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет снижение товарооборота, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на продовольственную продукцию предприятия имеет большое значение.
На уровень спроса влияют многие факторы:
— цены на предлагаемый товар;
— качество товара;
— доходы покупателей;
— потребительские предпочтения;
— цены на сопряженные (взаимозаменяемые) товары;
— ожидание потребителями изменения их доходов и цен на товары;
— насыщенность рынка;
Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия. Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.
Основным объектом маркетинговых исследований ЗАО «Ника» являются продовольственные товары, которые имеют определенные свойства.
Товар, не претерпевающий никаких изменений, надоедает потребителям, или же исчезает потребность, которую он призван был удовлетворять.
Искусство маркетинга состоит в том, чтобы вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим. Результаты анализа должны помочь руководству предприятия разработать ассортимент товаров в соответствии с его стратегией и требованиями рыночной конъюнктуры.
В процессе анализа необходимо выявить реальных и потенциальных конкурентов, провести анализ показателей их деятельности, определить сильные и слабые стороны их бизнеса, финансовые возможности, цели и стратегию конкурентов в области экспансии на рынке, технологии производства, качества продукции и ценовой политики. Это позволит предугадать образ их поведения и выбрать наиболее приемлемые способы борьбы по отвоевыванию у конкурента ниши на рынке.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. Для выявления положительных для компании факторов был проведен SWOT-анализ, представленный в таблице 3.
5.
Таблица 3.5
SWOT-анализ продуктового направления ЗАО «Ника»
Сильные стороны-S Слабые стороны-W 1. Известность на рынке
2. Большой опыт
3.Широкий ассортимент
4. Хорошее управление 1. Слабое влияние на поставщиков
2. Нестабильный спрос, сезонность продаж
3. Товар — скоропорт Возможность-О Стратегические действия-SO Стратегические действия-WO 1. Хорошее финансовое состояние
2.Выход на новые рынки
3.Поиск новых поставщиков
4.Расширение розничной сети
5. Улучшение сервиса и качества 1. Укрепление позиций на рынке- открытие нового оптового склада
2. Расширение розничной сети
3. Выход на новые рынки сбыта
4. Поиск новых клиентов
5. Обратная интеграция, замещение импорта 1. Улучшение условий хранения
2. Расширение количества поставщиков
3. Расширение ассортимента
4. Снижение издержек
5. Более тесная работа с поставщиками Угрозы-Т Стратегические действия-SO Стратегические действия-WT 1. Появление новых конкурентов
2.Снижение платежеспособности населения
3.Потеря удобных и выгодных поставщиков 1. Развитие маркетинговой службы, отслеживание конкурентов
2.Поиск новых поставщиков
3. Снижение маржи
4. Расширение сервиса 1. Поиск надежных поставщиков на территории России
2.Снижение товарных запасов
3. Снижение затрат
4. Пересмотр и уменьшение товарного портфеля На основании анализа внутренней среды определены сильные и слабые стороны продуктового направления ЗАО «Ника».
1. Сильные стороны продуктового направления ЗАО «Ника»:
Известность на рынке.
Широкий ассортимент.
Хорошее управление.
2. Слабые стороны продуктового направления ЗАО «Ника»:
Слабое влияние на поставщиков.
Нестабильный спрос, сезонность продаж.
Товар — скоропорт.
На основании анализа внешней среды определены возможности и угрозы отдела.
1. Возможность продуктового направления ЗАО «Ника»:
Хорошее финансовое состояние.
Выход на новые рынки.
Поиск новых поставщиков.
Расширение розничной сети.
Улучшение сервиса и качества.
2. Угрозы продуктового направления ЗАО «Ника»:
Отмена таможенных квот.
Появление новых конкурентов.
Снижение платежеспособности населения.
Потеря удобных и выгодных поставщиков.
Проведенный анализ проводился с учетом факторов, влияющих на эффективность деятельности торгового предприятия (данные таблицы 3.6).
Таблица 3.6
Факторы внешней среды, влияющие на эффективность деятельность торговой сети Р (Политика)
1. Рост политической нестабильности в стране
2. 3. Усиленная поддержка региона из центра
4. Нестабильность законодательной базы
Е (Экономика)
1. Снижение ставки рефинансирования
2. Рост инфляции
3. Рост нестабильности рубля
4. Экономический спад
5. Изменение ставок налогообложения S (Социум)
1. Повышение уровня образования
2. Снижение доходов населения
3. Ухудшение образа жизни населения Т (Технологии)
1. Применение совершенных технических средств обслуживания, учета.
2. Переход торговой сети на более прогрессивную программу ведения учета «1С» 8 версия На рынке города и области 73% предприятий занимаются продажей продовольственных продуктов. Анализ конкурентов необходим для выявления конкурентных преимуществ компании и ее продукции по сравнению с конкурентами. Под конкурентоспособностью продукции понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.
Насколько качественной является продукция, реализуемая магазинами ЗАО «Ника», можно выяснить путем расчета удельного веса стоимости товаров, на качество которых поступили жалобы покупателей, в общем объеме реализации (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Показатели качества продукции ЗАО «Ника»
Показатель Единица измерения 2007 год 2008 год 2009 год 1. Объем реализации продукции тыс.
р. 22 071 26 734 31 256 2. Стоимость продукции, по которой поступили жалобы покупателей
тыс.
р.
1,2
0,9
1,1 3. Удельный вес стоимости продукции, по которой поступили жалобы покупателей
%
0,5
0,3
0,4
Проведенные расчеты показывают, что в каждом рассматриваемом периоде имеет место относительно небольшой процент жалоб покупателей на качество продукции.
В 2007 году жалоб поступило больше, т.к. именно в этот период предприятие стало сотрудничать с несколькими новыми поставщиками, качество товаров которых было недостаточно изучено на практике.
В 2008 и 2009 гг. — удельный вес стоимости продукции, по которой поступили жалобы потребителей, практически стабилен. В связи с этим можно сделать вывод, что ЗАО «Ника» оказывает качественные услуги и осуществляет продажу качественной продукции.
Сотрудники предприятия постоянно работают над улучшением качества реализуемой продукции путем анализа наиболее часто поступающих жалоб и отказа от поставщиков, недобросовестно оказывающих свои услуги.
Главная цель ЗАО «Ника» при составлении плана продаж — это оценка полных издержек и калькулирование продаж. Основное значение при этом уделяется торговым наценкам.
Процент наценки в магазине зависит от сезона. Например, на новый год процент наценки на товар праздничного спроса возрастает. Данные представлены в таблице 3.
8.
Таблица 3.8
Процент наценки на товар праздничного спроса
№ Наименование % Новогодней наценки % повседневной наценки 1 Спиртные напитки 40 25 2 Кондитерские изделия 40 10 3 Фрукты, овощи 40 20 4 Мясопродукты 40 20 5 Рыбопродукты 40 15 6 Хлебобулочные изделия 40 10 7 Масло 40 16
Торговая наценка исчисляется из местоположения магазина, проходимости, конкуренции. ТЦ «Барбара» находится в центре города, и около магазина главный конкурент — это рынок. Процент наценки низок.
Так же в магазинах ЗАО «Ника» на товары от различных поставщиков различный процент наценки. Процент устанавливается и утверждается менеджерами торгового направления.
Часть 4. Сравнительный анализ эффективности деятельности предприятий ЗАО «Ника» и меры по улучшению их финансовой устойчивости.
Понятие «управление продажами» — это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и, прежде всего, людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т. д.). Другие считают, что управление продажами — это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.
Рассматривая понятие «управление продажами» необходимо исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С коммерческой точки зрения, управление продажами — это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами должны быть включены следующие элементы:
— система поиска потенциальных клиентов;
— навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
— уровень сервиса, качественное обслуживание;
— учет и анализ персональных данных продаж.
По оценкам специалистов были определены факторы, в большей степени влияющие на объемы продаж в торговом центре.
Внутренние факторы:
— неправильно составленный прогноз спроса на продукцию служащими предприятия;
— неправильная ценовая политика на рынках сбыта;
— снижение конкурентоспособности продукции в результате низкого качества сырья,
— неэффективная организация процесса сбыта и рекламы продукции.
Внешние факторы:
— неплатежеспособность покупателей;
— демографические;
— социально-экономические;
— политические и др.
Руководством ЗАО «Ника» было проведено анкетирование среди покупателей торгового центра, по итогам которого выявилось, что средний возраст покупателя 37 лет, среди покупателей примерно одинаковое число мужчин и женщин со средним месячным доходом 10 000 рублей.
Большинство покупателей предпочитает продукцию отечественных производителей. На выбор клиентами торгового центра ЗАО «Ника» решающими оказались следующие факторы:
— качество обслуживания;
— широкий ассортимент товаров;
— наличие карты постоянного клиента;
— проведение акций;
— близость от дома;
— наличие автостоянки;
— наличие детской комнаты.
Сопоставив полученные результаты, руководством был составлен прогноз продажи товаров в ЗАО «Ника» на 2010 год (таблица 3.9).
Таблица 3.9
Прогноз продаж по товарным группам в ООО «Сабина» на 2010 год в денежном выражении Период Объем продаж по ассортименту, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Уд. вес каждого месяца, % Хлебобулочн.
прод-я Мясная прод-я Кондитерская прод-я Молочная прод-я Консервиров.
прод-я 1 2 3 4 5 6 7 8 Январь 4025 16 993 2118 9357 5108 37 601 9 Февраль 3987 15 502 2205 8996 4986 35 676 8 Март 3569 14 895 2188 9001 4823 34 476 8 Апрель 3012 14 632 2060 8953 4796 33 453 8 Май 2985 13 985 1988 9213 4866 33 037 8 Июнь 2503 15 625 2058 9206 4328 33 720 8 Июль 2900 15 201 2134 8956 4128 33 319 8 Август 2103 15 412 1856 8718 4569 32 658 8 Сентябрь 2860 15 102 1004 9023 4896 32 885 8 Октябрь 2143 16 788 2034 9193 4912 35 070 8 Ноябрь 3157 17 002 2358 9318 5534 37 369 9 Декабрь 4651 18 340 2418 10 383 6002 41 794 10 Итого 37 895 189 477 24 421 110 317 58 948 421 058 100
По данным таблицы можно отметить, что общий прогноз продаж в ЗАО «Ника» на 2010 год составил 421 058 тыс. руб. Прогноз продаж по товарным группам выглядит следующим образом:
— хлебобулочные изделия — 37 895 тыс. руб.;
— мясная продукция — 189 477 тыс. руб.;
— кондитерская продукция — 24 421 тыс. руб.;
— молочная продукция — 110 317 тыс. руб.;
— консервированная продукция — 58 948 тыс. руб.
По месяцам объем продаж в течение года распределяется неравномерно с учетом соответствующих факторов колебания продаж.
На основании прогноза продаж предприятие составляет портфель заказов на будущий год. Необходимый объем закупок определяется как объем продаж на планируемый период плюс предполагаемый запас готовой продукции за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода. На данном предприятии норматив запаса готовой продукции устанавливается на каждый месяц в размере 20% объема продаж в следующем месяце.
Далее необходимо составить бюджет продаж, основанный на прогнозах продаж и отражающий динамику общего оборота предприятия в предстоящий бюджетный период.
Прогноз продаж — это объем продаж (реализации) одного или нескольких продуктов на предстоящий период времени (год, квартал, месяц). Бюджет продаж — оценка ожидаемого объема продаж, используемая в первую очередь для принятия решений по текущим закупкам, организации производства и денежных потоков. Бюджет продаж должен учитывать прогноз продаж и в то же время не допускать излишнего риска.
Бюджет продаж — это первый и самый важный шаг в составлении общего бюджета предприятия. Оценка объема продаж влияет на достоверность всех последующих бюджетов.
Бюджет продаж формируется на основании прогноза продаж. С учетом факторов, влияющих на объемы продаж, менеджеры предоставляют планируемые заказы на следующий год.
Руководству ЗАО «Ника» необходимо уделить дополнительное внимание работе с клиентами. В настоящий момент в компании отсутствует само понятие «целевой клиент». Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов — целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.
Целевой клиент — это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента, нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.
В качестве примера такой работы можно взять за основу следующую ситуацию.
В одном крупном торговом предприятии в качестве целевого клиента были выбраны дистрибьюторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построенной системой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 — 35 лет. Такие дистрибьюторы должны были иметь налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:
— 100%-ная предоплата;
— минимальный размер закупки -5 тыс.
руб.;
— ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);
— обеспечение не менее 50% ассортимента компании;
— система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.
После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.
Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 — 400 организаций, из них 20 — 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 — 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 — 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем «текучесть» последней группы клиентов самая высокая — такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.
Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент — это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду.
После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.
Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.
Заключение
В данной работе были рассмотрены основные теоретические аспекты, определяющие значение бизнес — планирования в системе антикризисного управления предприятием и организации процедуры финансового оздоровления компании.
Возможность банкротства — неизбежное явление любого современного рынка, в котором несостоятельность является рыночным инструментом перераспределения капитала и отображает объективные процессы структурной перестройки экономики.
Под банкротством понимается финансовая несостоятельность лица, предприятия, фирмы; неспособность платить кредиторам по долговым обязательствам и продолжать нормальную деятельность.
Система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации имеет весьма важное значение.
Были рассмотрены основные особенности коммерческой деятельности ЗАО «Ника», проведен анализ основных экономических показателей.
Коммерческая деятельность — это вид предпринимательской деятельности в сфере торговли с целью реализации готовой продукции и получения прибыли. Эффективность коммерческой деятельности рассматривается как сложная система, охватывающая технико-экономическую, социально-экономическую и социальную эффективности. Эти подсистемы имеют особые функциональные назначения и взаимосвязаны между собой.
Экономический анализ должен быть основой системы поиска и мобилизации резервов улучшения работы предприятия.
В ЗАО «Ника» был проведен анализ основных показателей коммерческой деятельности. Анализ эффективности как соотношения результатов деятельности предприятия и его затрат проводится на основе многочисленных показателей (финансовые коэффициенты, коэффициенты рентабельности и платежеспособности, ликвидности и другие).
Выявленные факторы кризисного состояния ЗАО «Ника» заключались в низкой платежеспособности предприятия.
Показатели рентабельности отражали тенденцию к их снижению.
Кризис произошел по внутренним причинам в связи с нарушением предприятием платежной дисциплины, что вызвало рост кредиторской задолженности Общества перед основными поставщиками товарно — материальных запасов, необоснованное дополнительное привлечение краткосрочных кредитов, что, как следствие, вызвало значительное увеличение собственных оборотных средств предприятия и снижение его финансовой устойчивости.
Проведенный финансовый анализ был первым этапом процедуры наблюдения, одной из процедур банкротства, примененной к предприятию по решению арбитражного суда. Данное решение было вынесено на основании поступивших заявлений кредиторов ЗАО «Ника» с требованием уплаты им просроченной задолженности.
В связи с тем, что на момент принятия арбитражным судом к производству заявления о банкротстве должника еще не до конца было ясно, является ли он фактически несостоятельным, была и назначена эта процедура.
После определения положения организации, выявления степени кризисных ситуаций, были предложены варианты решения возникших проблем с прогнозом возможных результатов. В целях вывода предприятия из сложившейся кризисной ситуации, была предложена антикризисная программа управления.
Для восстановления платежеспособности ЗАО «Ника» был составлен реестр кредиторов, в котором была определена очередность уплаты долгов компании, величина задолженности и источники ее оплаты.
По результатам дополнительного анализа выручки предприятия, было выявлено снижение рентабельности торговли непродовольственными товарами и вынесено решение о сворачивании данного направления деятельности компании.
Далее была выявлена необходимость проведения дополнительных маркетинговых исследований с целью укрепления позиций компании на рынке продовольственных товаров и дальнейшего расширения ее зоны охвата. На основании анализа внешней среды определены возможности и угрозы для Общества.
На основе планируемых мероприятий был составлен прогноз продаж компании на будущий период. Для повышения эффективности деятельности ЗАО «Ника» была разработана система совершенствования управления продажами.
Благодаря вовремя принятым мерам по устранению кризисных ситуаций ЗАО «Ника» удалось избежать более серьезных последствий, связанных с банкротством предприятия.
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает период, когда приходит осознание необходимости выхода из «кризиса развития» за счёт управления эффективностью.
Цель и задачи, поставленные в дипломной работе, выполнены.
Список использованных источников
Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 11 ноября 1992 г № 3929−1.;
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1., Часть 2. утвержденный Федеральным Законом от 01.
02.2003 № 147 ФЗ.;
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.
07.98г с последующими изменениями и дополнениями.
Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм. и доп. от 3 ноября 2006 г.).
Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 340 стр.;
Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2004. — 281 стр.;
Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2004. — 291 стр.;Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 248с;
Бабич А. М., Павлова Л. Н. Финансы: Учебник. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. — 426 с;
Балашов В.Г., Ирикова В. А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. — М.: МЦФЭР, 2006. — 672с;
Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 210 с;
Балдин К.Б., Воробьев С. Н. Управление рисками: Учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005. — 274 стр.;
Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 325 стр.;
Гужвина О.Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.
Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 220 стр.;
Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И. Я. Лукасевича. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 372 с;
Жуков И.В., Секреты умелого руководителя. — М.: Экономика, 2004. — 391 стр.;
Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2005. — 326 стр.;
Зенкин И.В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие. — М.: Международные отношения, 2006. — 194 стр.;
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2009. -512с;
Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента. М.: ТК Велби, Проспект, 2008. — 448 с.
Ковалев В. В, Ковалев Вит. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. — 688 с.
Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 720 с.
Кабаков В.С., Пороховник Ю. М., Зубов И. П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2004. — 284 стр.;
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В. Е. Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2004 г., — 261стр;
Кивачук И. Я. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. — М.: Изд -во деловой и учебной литературы. — Минск: Алмафея, 2006. — 320 стр.;
Камилин П.Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2004 г., — 299 стр.;
Ладанов И.Д., Практический менеджмент, ч. 1−3., М.: Дело, 2004 г. — 286 стр.;
Левина Л.Л., Руководство организаций, М.: Инфра — М, 2004 г.- 234 стр.;
Мокров Г. Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. — М.: ЮРКНИГА, 2005. — 304 cтр.;
Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., — 558 стр;
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2009. — 496с;
Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА — М, 2008. — 544 с;
Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. — М., изд. «Бек», 2006. — 476 стр.;
Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА — М. 2004. — 534 стр.;
Плотвин П.Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., — 295 стр.;
Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., — 382 стр.;
Родионова В.М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2004. — 98 с;
Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2004. — 198 стр.;
Стоянов Е.А., Стоянова Е. С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. — М.: Перспектива, 2002. — 89 с;
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое издание, 2002. — 704 с. — (Экономическое образование);
Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383 стр.;
Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 352 стр.;
Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — 656 с;
Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. — М.: ПРИОР, 2006. — 372 стр.;
Тюрин В.А., Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. — 271 стр.;
Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2004 г., — 211 стр.;
Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — 326 стр.;
Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О. И. Волкова. — М.: ИНФРА — М. 2007. — 416 стр.;
Экономическая теория: Учебник / под ред. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 672с;
Экономика переходного периода. Под ред. В. В. Радаева, А. В. Бузгалина. — М.: Изд. МГУ. 2005. — с. 348;
Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. — М.: Московский издательский дом, 2005. — 275 стр.
Пигунова О. В. Ассортиментная концепция предприятия торговли// Маркетинг. — 2005, № 1.
Пурина А. Р. Целевые рынки// Маркетинг. — 2005, № 3.
Панкрухин А. П. Товарная политика и ее инструментарий // Маркетинг в России и за рубежом — 2002. № 6
Панкрухин А. П. Ценообразование: проблемы, стратегии, инструментарий // Маркетинг в России и за рубежом — 2005. N 1
Райская, Н. Ценовая политика и экономический рост // Экономист.- 2005. № 5.
chaliev.narod.ru/arti
peshanskaya.rar. cles
http://www.my-market.ru/market__214.html
Приложения
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. -с.137;
Кивачук И. Я. Оздоровление предприятия: Экономический анализ. — М.: Изд -во деловой и учебной литературы. — Минск: Алмафея, 2006. — с.116;
Гужвина О.Г., Проданова Н. А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.
Ростов н/Д: Феникс, 2006. — с.114;
Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 11 ноября 1992 г № 3929−1.;
Гражданский Кодекс РФ.
Зенкин И.В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учебное пособие. — М.: Международные отношения, 2006. — с.73;
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — с.129;
Левина Л.Л., Руководство организаций, М.: Инфра — М, 2004 г.- с.39;
Ковалев В. В. Курс финансового менеджмента. М.: ТК Велби, Проспект, 2008. — с. 118.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое издание, 2002. — с.39;
Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. — с. 64.
Финансовый менеджмент. Теория и практика. Учебник / под ред. Е. С. Стояновой. — М: Изд — во «Перспектива», 2007. — с.52;
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — с. 288;
Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА — М, 2008. — с.172;
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — с.341;
Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. — М.: Московский издательский дом, 2005. — с.
92.
Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — с.267;
