Финансовое планирование и его использование в организации деятельности предприятия на примере конкретной организации ООО СП ЕДИНАЯ ТОРГОВАЯ СИСТЕМА

Каждое подразделение полностью отвечает за свои прямые затраты, однако на косвенные затраты (расходы на содержание администрации, аренду помещения, рекламу, маркетинг и т. д.) эти отделения влиять не могут, так как такие вопросы решаются на уровне администрации.

Прежде чем начать формирование финансовой структуры, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков.

Все расчеты предприятия осуществляются через одну финансовую службу — бухгалтерию. На ее счета приходит выручка от всех клиентов, обслуживаемых каждым подразделением самостоятельно. И с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения и всей фирмы в целом. Бухгалтерия самостоятельно работает с банками и другими инвесторами, а при необходимости на основании указаний администрации ООО СП «Единая торговая система» привлекает кредиты и займы для пополнения оборотных средств компании.

Схема финансовых потоков компании выглядит следующим образом (рис.

1.)

Бухгалтерия ООО СП «Единая торговая система»

Приток Отток Приток

+ отток Структурные подразделения компании Поставщики Торговые дома Кредитные организации Оптовые клиенты Разовые заказчики Рисунок 1. Финансовые потоки ООО СП «Единая торговая система»

Схема финансовых потоков достаточно проста и понятна.

Процесс построения финансовой структуры начинается с определения ее вершины (Центра Финансовой Ответственности первого уровня). На втором уровне выделяются укрупненные сферы интересов компании, это учет выручки фирмы. В ООО СП «Единая торговая система» — это бухгалтерия.

Далее финансовая структура строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштабов, наличия филиалов и т. д. У небольшой фирмы может быть всего два — три уровня центров учета, поэтому финансовая структура Общества может выглядеть следующим образом (рис. 2).

1 уровень Администрация 2 уровень ЦФУ — Бухгалтерия 3 уровень ЦФО — отдел продаж, торговые точки ЦВЗ — отделы снабжения, транспорта, Рисунок 2. Уровни финансовой структуры компании Чтобы выделить центры ответственности, необходимо смоделировать все процессы, которые происходят на фирме, посмотреть, как идут товарные, денежные и документационные потоки, определить, на каком этапе появляется та или иная существенная информация.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение, осуществляющее операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность. Таким центром в ООО СП «Единая торговая система» является отдел продаж, менеджеры которого формируют портфель заказов предприятия, документально оформляют договора и сделки на предоставление услуг предприятия, отслеживают тарифы на информационные услуги, следят за своевременной оплатой проведенных работ и оказанных услуг, проводят мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия на рынке строительных материалов, и торговые павильоны.

Центр финансового учета (ЦФУ) — это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету. Функции центра выполняет, конечно, бухгалтерия предприятия.

Центр возникновения затрат (ЦВЗ) — это структурное подразделение, деятельность которого носит затратный характер. В ООО СП «Единая торговая система» это:

отдел снабжения, деятельность которого направлена на получение дохода, на изучение изменений внешней среды, на организацию поставок материалов на основании заявок отдела продаж и не предусматривает учета прибыли, отдел транспортного обслуживания.

Чтобы схему финансовых потоков более точно перевести в финансовую структуру, нужно определить перечень действий, которые производятся в каждой структурной единице предприятия.

При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждому набору функций должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (таблица 9).

Таблица 9. — Соответствие производственных функций статьям бюджета доходов и расходов

Функции Структурные подразделения Статьи БДиР Продажи Отдел продаж, торговые точки Выручка от реализации Снабжение Отдел снабжения Общепроизводственные расходы Хранение Отдел снабжения Общепроизводственные расходы Обслуживание производства Транспортный отдел Общехозяйственные расходы Учет и контроль Бухгалтерия Управленческие расходы Управление Администрация Управленческие расходы Таким образом, были определены структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

Ответственным исполнителем бюджетного процесса от каждого центра ответственности является его руководитель. Руководитель структурного подразделения обеспечивает со стороны данного структурного подразделения выполнение всех бюджетных процедур, установленных Положением по отделу, в заданные сроки и в должном объеме.

Владея розничной торговой сетью, имея магазины по всему городу, руководству ООО СП «Единая торговая система» казалось бы, было проще взять любой магазин и сделать его центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части.

Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: руководитель центра прибыли — за прибыль, центра доходов — за выручку, центра затрат — за затраты. Становится ясно, что выбранный магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли компании.

Фонд оплаты труда и величина большинства других расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин — это не центр прибыли, а центр доходов, так как он несет ответственность за выручку.

Между различными центрами учета внутри компании может возникнуть проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, ЦВЗ.

В ООО СП «Единая торговая система» необходимо дополнительно создать центр планирования.

Центр планирования (ЦП) — это структурное подразделение, имеющее исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия на основе составления прогнозов. Этим центром должен стать финансовый отдел.

Подведем некоторые итоги построения финансовой структуры. Были выделены все ЦУ и отнесены к определенному типу. ЦФУ на уровне юридического лица должен готовить бюджет доходов и расходов (при необходимости — бюджет движения денежных средств и (или) прогнозный баланс). Остальным ЦУ (более низкого уровня) целесообразно формировать бюджет доходов и расходов, а иногда бюджет движения денежных средств.

Процесс формирования финансовой структуры и выделения различных центров ответственности — это важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Далее от финансовой структуры нужно переходить к бюджетным формам.

3.2 Мероприятия по внедрению бюджетирования на предприятии Бюджетирование — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период или проект. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности.

Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. При этом улучшатся информационный обмен и взаимодействие центров учета между собой.

Центр учета (ЦУ) — это любой объект финансовой структуры, которым могут быть и ЦФО, и ЦФУ, и ЦВЗ.

Например, ООО СП «Единая торговая система» имеет пять крупных центров продаж, каждый из которых торгует тремя группами и шестью подгруппами товаров в разрезе различных условий для покупателей (дилеры, опт, розница, экспорт). В финансовой структуре должны быть выделены отдельные центры учета, такие как «Опт», «Розница» и «Экспорт», хотя аналогичных подразделений в организационной структуре компании не подразумевается.

Осуществляя производственные функции, каждый центр несет какие — то затраты, поэтому каждое структурное подразделение можно отнести к:

— центру нормируемых затрат;

— центру ненормируемых затрат.

Примером центра нормируемых затрат является отдел транспортного обслуживания, так как в нем может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы объема оказываемых услуг определено требуемое количество материалов и работ.

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых затрат — это подразделения, выполняющие административные, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях составляют расходы на персонал и рекламу.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в подразделении, занимающемся исследованиями рынка (отдел продаж), поскольку результаты работы этого подразделения чрезвычайно важны для предприятия.

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. Таким образом в ООО СП «Единая торговая система» планируются расходы на бухгалтерию, административный аппарат, отдел снабжения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.

Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, нет конкретного ответа. Практика показывает, что система планирования, построенная на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

Эффективность центра ненормируемых затрат нельзя измерить только путем сопоставления плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться только в привязке к выполнению показателей, характеризующих выход. Это, как правило, нефинансовые показатели, разработка которых требует знания отрасли и особенностей компании (организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и т.).

Регламент бюджетного процесса должен быть утвержден на самом высоком уровне. В этом документе следует предусмотреть достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов, бюджетных заявок. Нужно установить правило: если бюджетная заявка центра учета затрат не подана в срок, то данная статья расходов просто какое-то время не финансируется либо финансируется по остаточному принципу.

Для построения бюджетов можно взять формы бухгалтерской отчетности: форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» — по сути, прообраз бюджета доходов и расходов, форма № 4 «Отчет о движении денежных средств» — прообраз бюджета движения денежных средств.

Бюджет движения денежных средств нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому центру принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых крупных фирмах за использование одним центром денежных средств другого центра даже начисляются проценты, как при банковском кредите.

Внедряя систему бюджетирования в ООО СП «Единая торговая система» важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом.

С другой стороны, может быть целесообразно составить бюджет движения денежных средств для каждого уровня и центра в отдельности, особенно когда в разные бизнес — программы вовлечены деньги разных инвесторов.

Поступления обычно связаны с торговой деятельностью предприятия и возникают как результат продажи товаров или услуг. Поступления денежных средств в ООО СП «Единая торговая система» включают в себя перечисления на текущий счет и наличные платежи. Кроме того, поступлениями считаются полученные чеки, а также платежи с использованием кредитных карточек.

Другими источниками поступлений могут быть:

банковские кредиты;

кредиты других учреждений или физических лиц;

платежи за использование ненужных предприятию в данный момент основных фондов.

Платежи в ООО СП «Единая торговая система» включают:

закупку товаров для поддержания складских запасов;

закупку топлива и запчастей;

выплату заработной платы;

страховые взносы;

оплату коммунальных услуг;

оплату за услуги связи;

командировочные расходы;

покупку канцелярских принадлежностей;

рекламу и стимулирование сбыта;

оплату услуг сторонних организаций;

налоговые платежи;

Таким образом, план движения денежных средств показывает, когда именно и в каком объеме ожидаются денежные поступления, а также когда и в каком объеме предприятие должно оплачивать свои расходы.

Если оплата ресурсов для всех центров осуществляется одной и той же бухгалтерией с одного и того же расчетного счета, далее составлять бюджет движения денежных средств необязательно.

Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия и его структурных подразделений рекомендуется составлять следующую сквозную систему бюджетов:

бюджет материальных затрат;

бюджет потребления энергии;

бюджет фонда оплаты труда;

бюджет амортизационных отчислений;

бюджет прочих расходов;

налоговый бюджет;

бюджет погашения ссуд банков и др.

Данная система охватывает практически весь денежный оборот предприятия (корпорации).

Определившись с составом основных бюджетов, проще сформулировать вспомогательные: бюджет закупок и запасов, график расчетов с поставщиками и прочие.

Итогом всего бюджетного процесса должен быть баланс, который строится с учетом и на основе названных бюджетов. Соответственно, форма № 1 финансовой отчетности является прообразом прогнозного баланса.

Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше.

Как было рассмотрено выше, ООО СП «Единая торговая система» состоит из различных бизнес — единиц, которые взаимодействуют между собой: оказывают какие-то услуги, что-то продают, покупают друг у друга продукцию или промежуточные полуфабрикаты. Таким образом, внутри функциональных подразделений возникает цепочка создания добавленной стоимости (рис.

3.3).

Рисунок 3. Формирование добавленной стоимости внутри компании Бюджетная модель должна отражать эту цепочку. Это можно сделать через механизм внутренних тарифов.

Например, в ООО СП «Единая торговая система» есть собственная автотранспортная служба. Целесообразно установить внутренние (трансфертные) тарифы на услуги этого структурного подразделения.

С одной стороны, эти тарифы не должны превышать цены внешних поставщиков аналогичных услуг, а с другой — деятельность автотранспортного подразделения не должна быть убыточной. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, предприятию выгоднее закрыть подразделение и пользоваться услугами сторонних перевозчиков. То есть трансфертные тарифы не только дают понимание экономических процессов, происходящих на предприятии, но и позволяют добиваться снижения издержек в каждом подразделении.

Еще пример, если услуги бухгалтерии превышают сравнительную стоимость обслуживания по договору с консалтинговой компанией, есть повод задуматься об оптимизации затрат и передаче части или всех функций на аутсорсинг.

Необходимо разрабатывать более подробный месячный бюджет, с этой целью предлагается структура бюджетирования, представленная на рисунке 4.

Здесь прослеживается большая подробность и детализация. В частности, бюджет продаж составляется дважды: по ассортименту и по клиентам (потребителям). С одной стороны, в бюджете планируется выручка, которая в общем случае не всегда совпадает с суммой пришедших на счет предприятия денег. Поэтому дополнительно планируется оплата клиентом за отгруженный товар и погашение дебиторской задолженности на начало месяца. Если, к примеру, по итогам месяца окажется, что по какому-либо клиенту увеличилась дебиторская задолженность при таком же, как в прошлом месяце, объеме продаж, то это означает, что данный клиент «замораживает» деньги предприятия и следует обратить внимание на дальнейшие условия работы с этим клиентом.

Рисунок 4. Рекомендуемая структура бюджетирования

Все формируемые бюджеты компании и ее подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям. К целевым показателям предприятия относятся:

продажи продукции (по отгрузке) в натуральных показателях (общие и по группам продукции);

чистый доход (выручка) от продаж (за вычетом скидок и НДС) по отгрузке (общий и по группам продукции);

поступления денежных средств от продаж (в % от чистого дохода);

коэффициент вклада на покрытие (в % от чистого дохода) — показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли;

величина чистой прибыли и рентабельность чистых активов;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и резервы);

величина операционного денежного потока;

неснижаемый (переходящий) остаток денежных средств;

объемы капитальных вложений в разбивке по направлениям инвестиций и в привязке к срокам ввода;

структура баланса (запасы, дебиторская и кредиторская задолженности, кредиты);

величина расходов на отплату труда с отчислениями в фонды;

среднесписочная численность и средняя зарплата по категориям персонала.

При внедрении бюджетирования нельзя забывать о механизмах мотивации. Мотивация — заинтересованность участников процесса в результатах. Она позволяет вдохнуть жизнь в систему бюджетирования. Целевые показатели, которые устанавливаются для бизнес — единиц, должны быть связаны с системой оплаты труда. Когда это сделано, бюджет начинает интересовать сотрудников.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость привлечения внешнего финансирования.

3.3 Формирование финансового бюджета предприятия Сводный бюджет корпорации представляет собой совокупность бюджетов структурных подразделений, налогового и кредитного бюджетов. В связи с этим финансовому менеджменту предприятия целесообразно добиваться более активного участия структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При этом необходимо использовать принцип декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией вышестоящего, то есть бюджеты подразделений и центров ответственности входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия (корпорации).

Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

Основными статьями доходов ООО СП «Единая торговая система» являются:

прибыль;

амортизационные отчисления;

отчисления в ремонтный фонд (начислено);

кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия;

излишек собственных оборотных средств;

мобилизация внутренних ресурсов;

штрафы, пени, неустойки полученные;

заемные средства.

Основными статьями расходов ООО СП «Единая торговая система» являются:

расходы и отчисления, относимые на финансовые результаты;

использование денежных фондов предприятия (фонды накопления и потребления);

использование резервного фонда;

использование ремонтного фонда;

другие направления расходования денежных средств.

План доходов и расходов ООО СП «Единая торговая система» на 1 квартал 2010 г. представлен в таблица 10.

Таблица 10. — План доходов и расходов ООО СП «Единая торговая система» 1 квартал на 2010 г.

№ п/п Разделы, статьи Сумма, тыс. руб. ДОХОДЫ И ПОСТУПЛЕНИЯ 1 Прибыль организации до налогообложения 12 762 2 Амортизационные отчисления 2791 3 Отчисления в ремонтный фонд (начислено) — 5% от прибыли 638 4 Кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении организации (предприятия) 5296 5 Излишек собственных оборотных средств 2863 6 Мобилизация внутренних ресурсов — 7 Штрафы, пени, неустойки полученные 100 8 Заемные средства — том числе: — долгосрочные заемные средства — иностранные инвестиции — ИТОГО доходов и поступлений (БАЛАНС) 24 450 РАСХОДЫ И ОТЧИСЛЕНИЯ 1 Расходы и отчисления, относимые на финансовые результаты в том числе:

— налог на имущество предприятий

— штрафы, пени, неустойки уплаченные

— налог на прибыль

— прочие

;

— 2 Использование денежных фондов предприятия Фонд накопления: — инвестирование в основные фонды 953 — пополнение недостатка собственных оборотных средств — - оплата процентов банка — - расходы на рекламу 54 — другие 62 Фонд потребления: - социальные выплаты 65 — другие 5 3 Использование резервного фонда 124 4 Использование ремонтного фонда 56 5 Свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия 19 592 6 Свободная амортизация, имеющаяся в распоряжении предприятия 672 7 Прочие расходы 24 8 Другие направления денежных средств 12 ИТОГО расходов и отчислений (БАЛАНС) 24 450

Таким образом, план доходов и расходов позволяет оптимизировать деятельность фирмы по достижению поставленных целей. Основной критерий оптимизации — эффективность использования финансовых и людских ресурсов, а также легальная минимизация налогообложения.

Учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период может меняться и сама компания.

Заключение

В работе были рассмотрены вопросы, касающиеся системы финансового планирования на предприятии, ее сущности, основные принципы, методы и виды финансового планирования. Здесь же определена роль финансового планирования на предприятии.

Эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики становится возможной лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, инвестиционной политики, экономических прогнозов.

Финансовое планирование как основа процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия определяется в соответствии с его долгои краткосрочными целями. Используя логику функционирования механизма финансового планирования, предприятие упреждает возникновение или развитие неблагоприятных тенденций.

Главная задача финансового планирования заключается в обосновании стратегии предприятия на товарных, финансовых, инвестиционных, информационных и других рынках на предстоящий хозяйственный период с позиций экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском или в определении необходимого объема финансовых ресурсов с учетом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала. При этом важно определить горизонты финансового планирования и стратегию предприятия.

Финансовое планирование выступает надежным средством предотвращения банкротства предприятия. Это осуществляется благодаря предвидению возможных проблем, уточнению и детализации планов на заданный период, контролю их выполнения, а также использованию коммуникаций и координации действий различных подразделений предприятия.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

В работе был проведен анализ системы финансового планирования деятельности коммерческого предприятия ООО СП «Единая торговая система».

Управление финансовой деятельностью предприятия торговли рассматривается как одна из важных функций общей системы управления компанией.

Цель финансового менеджмента торгового предприятия заключается в обеспечении бесперебойного выполнения своих обязательств перед бюджетом, банками, партнерами и работниками, сохранении нормальной платежеспособности, финансовой устойчивости и достижении необходимого уровня рентабельности.

Поэтому особое внимание было уделено всестороннему и обоснованному анализу финансово-экономического состояния предприятия и изучению существующих механизмов управления его финансами.

Устанавливая торговые взаимоотношения с какими — либо партнерами, предприятие должно полагаться исключительно на собственную оценку своего финансового состояния. Анализ финансового состояния позволяет предприятию выявить реальное положение с помощью главных показателей, характеризующих платежеспособность, финансовую устойчивость, кредитоспособность, оборачиваемость активов и пассивов, динамику выручки и прибыли и торговые риски.

В ходе исследования системы финансового планирования деятельности на предприятии ООО СП «Единая торговая система» были выявлены следующие ее недостатки:

на предприятии нет финансового отдела, который бы занимался непосредственно финансовым планированием;

существующая система финансового планирования не совершенствуется;

при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

анализ финансового состояния показал снижение ликвидности и платежеспособности предприятия;

при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности;

система финансового планирования на предприятии не в состоянии эффективно реализовывать стратегическую цель предприятия.

В постоянно изменяющейся предпринимательской среде принятие управленческих решений финансового характера сопряжено с некоторыми неопределенностями. Управленческие решения, которые раньше обеспечивали торговому предприятию финансовый успех, могут сегодня привести к противоположному результату. В связи с этим управление финансами требует оперативной корректировки финансовой стратегии и политики и направлено на постоянный поиск новых методических приемов обоснования управленческих решений и новых финансовых инструментов их реализации.

Особое внимание было уделено процессу бюджетирования, которое является составной частью финансового планирования.

Совершенствование систем планирования в ООО СП «Единая торговая система» заключается в формировании целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия — от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам.

Была рассмотрена улучшенная финансовая структура компании, основанная на выделении центров ответственности по принципу функциональной однородности и регулируемости доходов и расходов.

После того как была сформирована финансовая структура, на основе методических рекомендаций была определена система необходимых бюджетов каждого структурного подразделения с целью учета контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности.

Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности по итогам бюджетного периода.

В завершении был составлен бюджет доходов и расходов компании на 1 квартал 2010 г.

Цель выпускной квалификационной работы можно считать выполненной.

Список используемых источников

Федеральный закон от 21.

11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»

Приказ Минфина РФ от 29.

07.1998 № 34н (ред. от 24.

03.2000) «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации»

Приказ Минфина РФ от 09.

12.1998 № 60н (ред. от 30.

12.1999) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету», «Учетная политика организации» ПБУ 1/98

Приказ Минфина РФ от 06.

07.1999 № 43н «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99

Балашов В.Г., Ирикова В. А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. — М.: МЦФЭР, 2006.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1999.

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Бланк И. А. Стратегия и тактика управления финансами. — Киев: ИТЕМлтд, 2006.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. — М.: Ника — Центр, 2007.

Ващенко Т. П. Математика финансового менеджмента. — М.: Перспектива, 2006.

Витченко М. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2005.

Волков В.П., Ильин А. И. Экономика предприятия: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008.

Галицкая С. В. Деньги. Кредит. Финансы. — М.: Экзамен, 2006.

Едронова В.Н., Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов, — М.: Финансы и статистика, 2004.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Райзберг Б. А. Основы бизнеса. — М.: «Ось-89», 2005.

Родионова В.М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2008.

Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н. Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005.

Основы предпринимательского дела. Под ред. Ю. М. Осипова. — М.: Изд. БЕК, 2006.

Перекрестова Л.В., Романенко Н. М., Сазонов С. П. Финансы и кредит: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений, — М.: Издательский центр «Академия», 2004.

Рахман З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. — М.: «ИНФРА — М», 2006.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое издание, 2007.

Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.

Стоянов Е.А., Стоянова Е. С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. — М.: Перспектива, 2006.

Стоянова Е. С, Быков Е. В., Бланк И. А. Управление оборотным капиталом. — М.: Перспектива, 2007.

Тренев Н. Н. Управление финансами: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006.

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2004.

Финансы предприятий. — М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2005.

Финансы: Учебник для вузов/ под ред. М. В. Романовского, — М.: Юрайт-М, 2002.

Чечевицына Л. Н, Чуев И. Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. — М.: Дело, 2005.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: Инфра — М, 2008.

Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А. С. Головачев, И. В. Головачева и др.; Под редакцией В. Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства, Мн.:

2007.

Экономика предприятия: Учебник / под ред. проф.О. И. Волкова.

М.: ИНФРА-М, 2008.

Экономико-математические методы в анализе хозяйственной деятельности предприятий и объединений. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Журнал «Экономика и жизнь» № 18 за 2007 г (автор статьи Цветкова Т. Н. с.9)

http://www.unilib.org/page.php?idb=1&page=20 500

Приложения Таблица 1. — Баланс доходов и расходов (финансовый план)

Показатели Прошлый период Планир. период 1. Доходы и поступления средств Балансовая прибыль х х Амортизационные отчисления х х Мобилизация внутренних ресурсов в кап. строительстве х х Плановые накопления и экономия в кап.

строительстве х х Средства, поступающие в порядке долевого участия в кап. строительстве х х Прочие источники финансирования кап. вложений х х

Долгосрочный кредит х х Прирост устойчивых пассивов х х Прочие доходы х х Итого доходов и поступлений средств 2. Расходы и отчисления Отчисления в: фонд накопления х х фонд потребления х х резервный фонд х х Свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия х х Свободная амортизация, имеющаяся в распоряжении предприятия х х Прочие расходы х х Итого расходов и отчислений Превышение доходов над расходами (+) или превышение расходов над доходами (-) х х 3. Платежи в бюджет Налог на недвижимость х х Налог на прибыль х х Налог на доходы х х Итого платежей в бюджет 4. Ассигнования из бюджета Итого ассигнований из бюджета Превышение платежей в бюджет над ассигнованиями из бюджета (+) или превышение ассигнований из бюджета над платежами в бюджет х х

Таблица 2 — Бухгалтерский баланс ООО СП «Единая торговая система» на 31.

12.2009г, тыс. руб.

Актив Показатель код показа теля На начало отчетного периода На конец отчетного периода Нематериальные активы 110 — 11 Основные средства 120 13 001 13 954

Незавершенное производство 130 594 — ИТОГО по разделу I 190 13 595 13 965 II. Оборотные активы Запасы 210 5398 4246 В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 93 354 затраты в незавершенном производстве 214 5305 3892

Готовая продукция и товары для перепродажи 215 125 542 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 м-цев после отчетной даты) 240 2886 3765 В том числе: покупатели и заказчики 250 679 2241

Денежные средства 260 318 148 ИТОГО по разделу II 290 8602 8159

Баланс 300 22 197 22 124

Пассив III. Капитал и Резервы Уставный капитал 410 657 657 Резервный капитал 430 16 047 16 047 В том числе: Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 16 047 16 047

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 — 124 ИТОГО по разделу III 490 16 704 16 828 IV. Долгосрочные обязательства ИТОГО по разделу IV 590 — - V. Краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность 620 5493 5296 В том числе поставщики и подрядчики 621 1115 306 Задолженность перед персоналом организации 622 1099 67 Задолженность по налогам и сборам 624 440 266 Прочие кредиты 625 2839 4657 ИТОГО по разделу V 690 5493 5296

Баланс 700 22 197 22 124

Таблица 3 — Отчет о прибылях и убытках ООО СП «Единая торговая система» за период с 01 января по 31 декабря 2009 г, тыс.

руб.

Наименование показателей код показателя за отчетный период за аналогичный период предыдущего года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 188 676 94 726

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 -169 700 -81 467

Валовая прибыль 029 18 976 13 259

Коммерческие расходы 030 -189 -107 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 18 787 13 152

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 196 — Проценты к уплате 070 -400 -445 Доходы от участия в других организациях 080 18 — Прочие операционные доходы 090 100 90 Прочие операционные расходы 100 -1775 -450 Внереализационные доходы 120 49 4 Внереализационные расходы 130 -106 -114 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 16 869 12 237

Отложенные налоговые активы 141 1 Отложенные налоговые обязательства 142 -13 1 Текущий налог на прибыль 150 -4087 -2997

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 -7 — Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 12 762 9242

Справочно: постоянные налоговые обязательства (активы) 200 51 58

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2004. — с.119

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2008. -с.315;

Финансы: Учебник/ под ред. Проф. В. П. Литовченко, — М.: «Дашков и К», 2004. — с.112

Галицкая С. В. Деньги. Кредит. Финансы. — М.: Экзамен, 2007. — с.87;

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006. — с.311;

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2007. -с.307;

Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби, 2003 г. — с.

153.

Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с.284с.

Крылов Э. И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с.

293.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. — с.

159.

Любушин Н.П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. — с.

163.

ООО СП «Единая торговая система»,

Учредительные документы ООО СП «Единая торговая система»,

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — с.62;

Приказ Минфина РФ от 09.

12.1998 № 60н (ред. от 30.

12.1999) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету», «Учетная политика организации» ПБУ 1/98

Приказ Минфина РФ от 09.

12.1998 № 60н (ред. от 30.

12.1999) «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету», «Учетная политика организации» ПБУ 1/98;

Л.В. Перекрестова, Н. М. Романенко. Финансы и кредит. Москва. Изд. центр «Академия», 2004. с.129;

Миронов М.Г., Замедлина Е. А., Жарикова Е. В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — с.91;

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. — с.112;

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1999, С.

36.

Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — с.134;

Родионова В.М., Федотова М. А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2008. — с.46;

Карпов А.В. 100% практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». — М.: Бизнес, 2004 г. — с.

82.