Характеристика сервисной деятельности органищации ООО «ПКП» «Спецсталь» оказвающей торговые услуги

информацию тенденций инв.

проектов обеспечен. Использование технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71 Организация рабочих мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 функций Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25 функций Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91 рабочего времени Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66 функций

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 8).

Таблица 8

Сводная таблица основных функций отдела сервиса

№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень п/п значение функции функцию в качества функции год функции 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6−7 72 0,64 2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63 4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6−7 91 0,66

Диаграмма, приведенная на рис. 6 позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Уровень качества 0,56 0,63 0,64 0,66 0,70 0,73 0,76

Рис. 6. Диаграмма соответствия уровня качества и затрат на осуществление основных функций отдела сервиса

В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.

Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих функций отдела сервиса «Спецсталь» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив, таким образом, численность отдела на 1 человека.

После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела сервиса будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 7).

Значимость функций, ед. 0,197 0,176 0,169 0,135 0,115 0,112 0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год 40 45 60 70 95 100 107

Рис. 7. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа После окончания проведения всех преобразовании в отделе сервиса необходимо составить отчет о результатах управленческого финансово-стоимостного анализа (см. таблицу 9).

Таблица 9

Отчет о результатах управленческого ФСА отдела сервиса «Спецсталь»

№№ Наименование функции Вид Затраты на выполнение п/п функции функции в год, руб. до ФСА после ФСА 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников О 72 000 40 000 2 Акционировать организацию О 70 000 45 000 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках О 105 000 100 000 4 Бюджетирование О 60 000 70 000 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений О 97 000 107 000 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности О 115 000 95 000 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности О 91 000 60 000 ИТОГО 610 000 517 000

Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ отдела сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Такие результаты были достигнуты вследствие сокращения одной штатной единицы в отделе и объединения исполнения двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3), приведение оплаты труда к качеству исполнения функций, повышения производительности труда, устранение узких мест и диспропорций в управлении.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Конкурентное преимущество — преимущество над конкурентами, полученное путем предоставления потребителям больших благ, — или за счет реализации более дешевой продукции, или за счет предложения высококачественных продуктов с набором необходимых услуг, но по оправданно более высоким ценам.

Конкурентоспособность — комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, те преимущества именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

В качестве объекта исследования в данной работе выступает организация работающая на рынке металлопроката «Спецсталь».

Классификация услуг сервиса на «Спецсталь»:

предпродажные (работы, связанные с формированием системы сервиса на предприятии);

работы по оказанию услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров на предприятии;

послепродажный сервис на предприятии.

Обеспечение предприятием «Спецсталь» всех вышеназванных услуг дает организации значительные преимущества и обеспечивает повышение ее конкурентоспособности. Чем большее количество услуг сервиса оказывает предприятие, тем более оно конкурентоспособно.

Использование сервиса не только способно укрепить позиции на рынке, но и расширить рыночную долю Таким образом, для «Спецсталь» использование услуг сервиса является фактором повышения конкурентоспособности на рынке.

Уровень сервиса в организации «Спецсталь» оценивается на высоком уровне. Это дает предприятию дополнительные преимущества среди остальных конкурентов и выступает немаловажным фактором конкурентоспособности.

Все показатели сервиса на предприятии «Спецсталь» соответствуют норме и в итоге характеризуют уровень сервиса как наиболее эффективный, что дает организации ряд конкурентных преимуществ и обеспечивает конкурентоспособность.

Одним из важных показателей системы обслуживания в «Спецсталь», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

Финансово-стоимостной анализ управленческих функций отдела сервиса «Спецсталь» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.

Проведенный в работе управленческий финансово-стоимостной анализ отдела сервиса позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Список литературы

Бланк И. А. Управление торговым предприятием: Учеб. — м.: Тандем, 2001. — 456 с.

Горячко В. И. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле. — М.: Инфрам, 2001. — 567 с.

Дашков В.А., Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. — 4 изд., переаб., доп. — М.: Маркетинг, 2001. — 400 с.

Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 542 с.

Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2002. — 378 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 1995. — 700 с.

Логистика: Учеб. / Под ред. Б. А. Аникина. — 2 изд., переаб., доп. — М.: Инфрам, 2000. — 352с.

Логистика запасов/ практикум по логитке6 Учеб. пособ./ Под ред. Б. А. Аникина. — М.: Гардарики, 2000. — 299 с.

Маркетинг. Учебник / Под ред. Ващекина Н. П. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 312 с.

Моисеева Н.К., Конышева М. В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 304 с.

Муравьев А.И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. — СПб.: Бизнесс-пресса, 1999. — 608 с.

Организация предпринимательской деятельности / Под ред. А. С. Пелиха А.С. — Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2002. — 336 с.

Организация предпринимательской деятельности / Под ред. Горфинкеля В. Я. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 525 с.

Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. — М.: ИВЦ Маркетинг, 2000. — 320 с.

Практикум по логистике: Учеб. пособ / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: Инфрам, 2000. — 270 с.

Предпринимательство. Учебник / Под ред. Лапусты М. Г. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 667 с.

Попов В.М. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, И. Ю. Криночкин, Т. А. Воронова. — М.: КНОРУС, 2005. — 480 с.

Синоцкий Б. И. Основы коммерческой деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 456 с.

Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация: Учеб./ Под ред. Т. Т. Данько и Л. А. Брагина — 2 изд., переаб., доп. — М.: ИнфраМ, 2000. — 560 с.

Хедли Дж., Уайтин Т. Анализ систем управления запасами. — М.: Наука. 1969. — 512 с.

Приложение 1

Организационная структура «Спецсталь»

Приложение 2

Принципиальная схема технологического процесса в «Спецсталь»

Номер услуги Время, необходимое для оказания услуги, чел / ч Информирование клиентов и бесплатные консультации по товарам и их доставке 0,5 Бесплатная доставка при больших объемах закупки 2 Возможность быстрой корректировки заказов клиентов 1 Возможность поставки в удобном для клиента месте 4 Скидки и бонусы для частых клиентов 2 Бесплатный ремонт 2 Обмен товара ненадлежащего качества 4

Главный бухгалтер — 1 ч.

Начальник — 1 ч.

Юридический отдел — 1 ч.

Директор по экономике и финансам — 1 ч.

Помощник директора по общим вопросам — 1 ч.

Директор по производству — 1 ч.

Заместитель директора по производству — 1 ч.

Начальник отдела — 1 ч.

Отдел кадров — 1 ч.

Отдел внутреннего учета — 4 ч.

Секретарьреферент — 1 ч.

Сметно-экономический отдел — 3 ч.

Ведущий бухгалтер — 1 ч.

Начальник отдела — 1 ч.

Коммерческий отдел — 5 ч.

Инженер 1 категории — 1 ч.

Заместитель начальника отдела — 1 ч.

Начальник — 1 ч.

Бухгалтер 1 категории — 1 ч.

Кассир — 1 ч.

Диспетчер — 1 ч.

Заместитель начальника — 1 ч.

Начальник отдела — 1 ч.

Производственнотехнический отдел — 3 ч.

Мастер- 7 ч.

Старший мастер — 2 ч.

Линейный персонал — 12 ч.

Главный инженер — 1 ч.

Отдел главного энергетика — 6 ч.

Генеральный директор — 1 ч.

Поступление товаров

вагонами

автотранспортом

контейнерами

Приемка

Разгрузка

по количеству

по качеству

Размещение на хранение и хранение товаров

Отпуск товаров

Перемещение товаров до зоны хранения

Размещение товаров на хранение

Перемещение в зону погрузки и погрузка на транспортные средства

Упаковка товаров

Подготовка и комплектование заказов

на стеллажах

в штабелях

Хранение товаров

Отдел сервиса