Рекрутеры, подбирающие компаниям претендентов на должность CKO, отмечают, что такой человек должен обладать способностью создавать и поддерживать культуру обмена знаниями на предприятии. Но этим миссия CKO не ограничивается: она подчиняется другой, более привычной для бизнеса цели — помогать компании зарабатывать деньги. И хотя преимущества управления знаниями сразу продемонстрировать довольно трудно, например, в молодой компании Scient Corp, работающей в области консалтинга и системной интеграции, CKO был третьим по счету специалистом из нанятых в фирму.
Создание организационной культуры и сохранение жизнеспособности предприятия требует, по крайней мере, не менее десяти лет, а многие коммерческие проекты ориентированы на получение результатов в течение нескольких месяцев. Поэтому, просчитывая риски, связанные с проектами по управлению знаниями, компании начинают с небольших пробных задач, на базе которых также «отлаживаются» профиль и обязанности генерального менеджера по управлению знаниями компании.
Пилотный проект компании NatWest Markets Investment Bank (Великобритания) был рассчитан на два года и осуществлялся в три стадии с тем, чтобы постепенно интегрировать программу по управлению знаниями в общий процесс управления бизнесом. При этом, помимо таких рисков, как отсутствие навыков управления знаниями у бизнесменов и нехватки деловых качеств у сотрудников группы по управлению знаниями, авторы проекта учитывали и другие трудности. И одна из самых главных — создание спроса как на отдельные продукты и услуги группы по управлению знаниями, так и на всю программу в целом в масштабе предприятия. Тем не менее, в компании NatWest пришли к выводу, что проект по управлению знаниями должен внедряться и в тех подразделениях компании, где его понимание и поддержка довольно слабы или же вообще встречает неприятие со стороны работников.
Одним из примеров признания роли сообществ профессионалов, рассеянных по всему миру, в структуре компании выступает служба IBM Global Service. Это подразделение корпорации IBM включает ряд предприятий, специализирующихся в следующих отраслях: консалтинг, системная интеграция, аутсорсинг, электронная коммерция, обучение и др. Еще в середине 1990;х годов в компании была создана группа по управлению знаниями, численность которой постепенно возросла до 40 человек.
Сотрудники группы работают в различных филиалах, повышая интенсивность обмена корпоративными знаниями между работниками. Главную свою задачу группа по управлению знаниями видит в поощрении специалистов к повторному использованию накопленных компанией знаний (технологий, текстов программ, методик, проектов и пр.) в типовых рабочих ситуациях. Группа разработала корпоративные базы знаний на основе Dominoсервера, и эти информационные ресурсы обслуживают все направления деятельности, по которым работает компания IBM .
По мнению консультантов в области управления знаниями, инфраструктура знаний является всеобъемлющей и хорошо организованной, если обеспечен доступ как к централизованной информации, так и к индивидуально публикуемым материалам, созданы структура и методы повторного использования знаний, а также разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместному использованию знаний. Многие компании привлекают специальных работников, чтобы вести учет того, кто на предприятии обладает теми или иными знаниями, помогать другим быстро находить нужного эксперта внутри организации, обучать персонал совместной работе, пополнять и оценивать содержание корпоративных баз знаний: звонки по телефону перестают быть подходящим способом найти ответы, например, на срочные вопросы клиентов, особенно если филиалы фирмы работают в различных часовых поясах по всему миру.
Список литературы
Джанетто Карен. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями.
М.: Добрая книга, 2009.-218с.
Иванова Т. Ю. Теория организации. — М.: Кно
Рус, 2010. — 428 с.
Лабоцкий В. В. Управление знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний (учебное пособие). — М.: Высшая школа, 2008. — 174с.
Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: Инфра-М, 2009. — 863 с.
Осипов Г. В. Экономика и социология знания. — М.: Наука, 2009. — 220 с.
Управление знаниями. Серия Классика Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.-193с.
http://www.smart-edu.com
http://www.noolab.ru
http://www.koism.rags.ru
http://www.e-xecutive.ru
http://www.klerk.ru
http://www.connect.ru
http://www.intertrust.ru
http://www.ou-link.ru
http://www.hr-portal.ru
Речь На Западе дисциплина управления знаниями, или knowledge management, родилась примерно два десятилетия назад. Она исследует, жизнь знаний внутри организаций. Говоря о деятельности по управлению знаниями, представители западных компаний имеют в виду протекание в организации следующих восьми процессов: 1) создание новых знаний; 2) обеспечение доступа к ценным знаниям за пределами организации; 3) использование имеющихся знаний при принятии решений; 4) воплощение знаний в процессах, продуктах и/или услугах; 5) представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т. д.; 6) стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений; 7) передача знаний из одного подразделения организации в другое; 8) измерение ценности интеллектуальных активов (knowledge assets) или/и влияния управления знаниями на результаты бизнеса.
" Управление знаниями, применительно к бизнесу, — это систематическое формирование, обновление и применение знаний во всех сотрудниках компании с целью оптимизации эффективности деятельности организации" , — данное определение было применено в 1986 году Карлом Виигом на сессии Международной организации труда при ООН. Для эффективной работы любой компании нужны три составляющие: сотрудники + технологии + производственные процессы. В этой цепочке, сотрудники — самое главное, и чем образованнее, интеллектуальнее и компетентнее будут люди, тем успешнее компания.
Определение Gartner Group: «Управление знаниями — это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации и использованию информационных ресурсов предприятия и доступу к ним. Эти ресурсы включают структурированные БД, текстовую информацию, такую, как документы, описывающие правила и процедуры, и, что наиболее важно, неявные знания и экспертизу, находящиеся в головах сотрудников»
Определение IDC: «Управление знаниями — это формальный процесс, который состоит в оценке организационных процедур, людей и технологий и в создании системы, использующей взаимосвязи между этими компонентами с целью предоставления нужной информации нужным людям в нужное время, что приводит к повышению продуктивности»
В западных и восточных странах с рыночной экономикой приняты различные подходы к оценке потенциальных возможностей участия корпораций в обеспечении научно-производственной деятельности.
На Западе применяется так называемый ресурсный подход на уровне стратегического управления фирмой, при котором оценивается стоимость интеллектуального капитала фирмы, рассматриваемая как часть его активов, эффективность которых считается экзогенной.
На Востоке, прежде всего в Японии, большее внимание уделяется способности фирмы создавать и оперативно внедрять новые знания, касающиеся научно-технических и организационно-экономических возможностей конкретной компании.
Деятельность по управлению знаниями проходит по двум направлениям: 1. Повышение эффективности деятельности сотрудников — благодаря грамотному применению их интеллекта и опыта. 2. Приумножение знаний — обучение сотрудников.
