Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала фирмы

Первая неделя работы дается кандидату на должность фирмы для того, чтобы определить пригодность для фирмы и соответствие ожиданий и действительности для самого кандидата;

Премии за выполнение планов будут следующими:

Выполнение годового плана, более, чем на 150% - выплачивается сумма 5000 руб.

Выполнение плана на 100% - выплачивается сумма -2500 руб.

Выполнение плана на 80% и более — выплачивается сумма 1500 руб.

Таким образом, введение этого мероприятия (премии) в компании ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» будет стоить (с погрешностью, в зависимости от сотрудников, выполнивших план) компании 30 000 тыс.

руб. Первый год, будет экспериментальным, и во внимание возьмутся только премии.

Цель предложения — показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т. е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, где, П — постоянная составляющая; КДУ — оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП — зарплата; соотношение П/П/ - (70% / (30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Дополнительное обучение и повышение квалификации кадров Все сотрудники компании ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» молодые, опыт вырабатывается постепенно, но обучение для повышения квалификации кадров, тем не менее, должно обеспечиваться постоянно.

В рамках данного мероприятия предусмотрены тематические корпоративные игры, наставнический, когда руководитель ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» будет проводить обучение персонала.

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Виды коучинга для ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»:

— индивидуальный, проводимый сторонним консультантом для руководителя

— управленческий (руководящий), как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

— групповой, направленный на все предприятие ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

— Коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

— системный, аналогичный групповому, но проводимый с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (корпоративный коучинг) Таким образом, коучинг, становится и будет для ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» играть ключевую роль в обучении и развитии персонала.

Также, компания ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» будет оплачивать дополнительное образование (повышение квалификации) сотрудников по учебным программам.

Английский язык нужен во всех отраслях деятельности, но в компании ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» он просто необходим. Компания ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» будет оплачивать 100% стоимость обучения курсов английского языка в школе English First в Санкт-Петербурге.

C 1972 года в мире и с 1997 года в России EF помогает профессионалам изучать иностранные языки. Ежедневно десятки тысяч бизнесменов используют корпоративное обучение английскому языку своих сотрудников по программам EF. По желанию сотрудников компании ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» будет проходить обучение, в вечерние время, после рабочего дня. Затраты на данное мероприятие составят 180 000 тыс. руб. в год (с учетом стоимости обучения на 2009 год).

Замена старой офисной техники на новую Особенности кабинетов сотрудников ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» в том, что он сочетает в себе черты помещения и для работы и для отдыха. Работоспособность человека напрямую зависит от того, насколько правильно и рационально обустроено его рабочее место.

Рабочие комнаты небольшие, расположены рабочие места спиной к двери.

Помимо стеллажей используются мобильные модульные перегородки в комбинации с офисной мебелью. Перегородки зонируют помещение, сохраняя при этом единство пространства, способствуют шумопоглощению.

Такое зонирование позволяет быстро перестанавливать перегородки в соответствии с изменяющимися требованиями к планировке помещения. Модули бывают с двойным остеклением (иногда его тонируют), встроенными жалюзи, с комплектами навесной мебели. Глухие части модуля могут быть отделаны панелями различных цветов и текстур.

Цветовое решение каждого конкретного кабинета и офиса ООО «Электро-ЛТ» индивидуально.

Переговорные комнаты и демонстрационные залы, в противовес рабочим комнатам, окрашены в более яркие и насыщенные тона. Психологи утверждают, что они располагают к общению, и из-за непродолжительного присутствия в них утомлять не будут. Применение ковролина при покрытии полов создает дополнительную звукоизоляцию.

Дизайн офиса, его мебель максимально соответствуют имиджу компании. Офисная мебель — это выражение стиля фирмы, поэтому при её выборе необходимо учесть не только дизайн и технические характеристики изделия, но и его соответствие имиджу компании, но в офисе, находится не новая, а старая мебель, это не настраивает на позитивный рабочий лад, поэтому предлагается её заменить.

Предлагается заменить столы и стулья в офисе и компьютеры, так как техника хоть и покупалась сравнительно недавно, уже почти не в рабочем состоянии. Старую мебель — столы, стулья и технику необходимо списать. Предлагается приобрести мебель в компании «Время Офиса», которая находится по адресу ул. Бассейная, 59. У этой компании есть следующие услуги, выделяющие её от других компаний:

Заказ каталога с выездом специалиста для консультаций.

Готовы удовлетворить практически любые запросы, а ассортимент нашей продукции постоянно расширяется с учетом современных потребностей и пожеланий.

2. Предоставление образцов материалов Вкусы и предпочтения в вопросе цвета и материалов офисной мебели — дело индивидуальное. Главное — чтобы было из чего выбирать.

3.Составление дизайн-проекта

Дизайнеры, специалисты в области проектирования офисного пространства, профессионально создадут модель Вашего будущего офиса с учетом Ваших пожеланий и возможностей.

4. Выезд специалиста для замера помещения Ассортимент офисной мебели подразумевает ее разные типоразмеры. Специалисты не только грамотно произведут замер помещения, но и проконсультируют Вас по вопросу выбора.

5. Доставка Продажа и доставка мебели производится в максимально удобные для клиента сроки.

6.Сборка офисной мебели Сборка и расстановка мебели в соответствии с утвержденным дизайн-проектом и личными пожеланиями.

7. Гарантия Бесплатное гарантийное обслуживание до 5 лет.

8. Послепродажное обслуживание Осуществляют послегарантийное обслуживание и ремонт мебели, замену составных элементов или комплектующих.

Затраты на данное мероприятие, будут самыми крупными, по сравнению с другими проектами и составят 200 000 тыс. руб.

Сумму общих затрат на разработку мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом более подробно отразим в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

Наименование мероприятия Затраты (тыс.

руб.) 1.

Введение

материальных поощрений сотрудникам ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

30 000 2. Дополнительное обучение и повышение квалификации кадров

180 000 3. Замена старой офисной техники на новую 200 000 ИТОГО 410 000

Таким образом, на осуществление проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» необходимо затратить 410 000 т.р. Все мероприятия помогут значительно усовершенствовать систему управления персоналом в ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ».

3.

2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

В первом пункте третей главы, мы раскрыли необходимые мероприятия для улучшения мотивации сотрудников. Итоги можно подвести, с помощью дерева целей ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» по совершенствованию системы мотивации персоналом.

Как показывает вышеприведенный анализ системы мотивации производственного персонала ООО «Электро-ЛТ», ее разработанность по основным аспектам удовлетворенности персонала предприятия находится на не высоком уровне. Есть определенные проблемы, что, в свою очередь, обосновывает необходимость некоторых изменений и дополнений в ней — разработки определенных мер, связанных как с коммуникативными проблемами в организации, так и способами использования стимулов.

Рассмотрим возможные меры по усовершенствованию системы мотивации на ООО «Электро-ЛТ» на основе изложенных в первой главе теорий мотиваций и практического анализа системы мотивации данного предприятия.

Существенным дополнением к действующей на ООО «Электро-ЛТ» системе материального стимулирования является хорошо продуманная система льгот, как обязательных, так и присущих только данному предприятию, установленных самостоятельно и выплачиваемых из средств предприятия. Их целью является не только стимулирование производственных показателей, но и повышение приверженности предприятию, улучшению имиджа ООО «Электро-ЛТ» в глазах персонала, ее партнеров и потребителей ее продукции. Данная система льгот, как показывает анализ, также как и система компенсаций требует уточнений и дополнений, так как включает в себя большинство льгот разработанных практикой, таких как:

медицинское страхование работников и членов их семей, страхование жизни за счет средств ООО «Электро-ЛТ» при несчастном случае, оплата лечения, путевки в санатории и дома отдыха, дополнительные пенсионные выплаты, оплата обучения работников, система дополнительных отпусков, доплаты на питание всем работникам ООО «Электро-ЛТ» и т. д.

Дополнением к данной системе могут служить такие льготы, как:

решение некоторых бытовых проблем работников на месте, во время обеденного перерыва, в том числе с использованием новых технологий (например, заказа билетов по Интернету и т. п.);

оплата мобильного телефона, дающего сотруднику возможность постоянно быть на связи с руководителем и другое.

Так как мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются, рассмотрим дополнительные конкретные возможности по усилению системы мотивации персонала, которые возможно ввести в ООО «Электро-ЛТ» (из практики деятельности российских и зарубежных предприятий) согласно иерархической модели Маслоу:

1. Удовлетворение физиологических возможностей.

Необходимо отметить, что обеспеченность нормальными условиями труда, заработной платой и социальным пакетом, позволяющими на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде и жилье является удовлетворительной.

Улучшение системы мотивации в данном аспекте возможно в направлении поддержания здоровья персонала, так как хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт. При этом важно отметить, что инвестиции в этой сфере и выбор верной политики руководства оказываются для организации в высшей степени выгодными. Забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Рассматривая практику деятельности различных предприятий можно выделить следующие меры, которые возможно использовать на ООО «Электро-ЛТ»:

установление определенных поощрений для работников, добившихся определенных успехов по программе здоровья, консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки, материальное стимулирование тех, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес, введение в штатное расписание должностей специалиста по питанию, психологов, тренеров и инструкторов по физкультурно-оздоровительной работе, введение специальных систем тестирования по систематической проверке физической подготовки сотрудников, предоставление дополнительных дней к отпуску) или материальное стимулирование в виде премирования) за отсутствие больничных и т. п.

Удовлетворение потребностей в безопасности.

С точки зрения обеспечения безопасности, направления, особенно актуального для ООО «Электро-ЛТ», необходимо отметить, что существующая планомерная работа по повышению безопасности предприятия, улучшению условий труда, снижению вредоносного воздействия факторов, способных негативно повлиять на здоровье работников находится на достаточно высоком уровне. Руководство ООО «Электро-ЛТ» уделяет ему особое внимание, используя весь необходимый спектр мер, направленных на его обеспечение.

В направлении психологической безопасности, которая в первую очередь означает иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т. п., возможно принятие таких дополнительных мер, как:

«золотой парашют» — условие в трудовом договоре, гарантирующее получение значительных выплат в случае увольнения по сокращению. Это мера, работающая на потребность в безопасности, как с точки зрения психологии, так и с точки зрения финансов[17, с. 105];

предложение услуг специальных служб помощи уволенным работникам в поисках новой работы, оказание помощи в оплате обучения детей сотрудников и т. п.

3. Удовлетворение социальных потребностей.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление теплых личных отношений с товарищами по работе. Некоторые корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, уже являются традиционными для коллектива ООО «Электро-ЛТ» (экскурсионные поездки, устраиваемые от ООО «Электро-ЛТ"и др.). Дополнительно здесь можно также предложить введение таких мероприятий, направленных на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой, как: выезды на природу, тренинги по командообразованию, общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе и т. д. Из практики компании Microsoft можно предложить создание так называемого «комитета юмора», устраивающего шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.

Потребность в уважении и самоуважении Признание достижений сотрудников служит важным средством удовлетворения их потребности в уважении. Данное направление недостаточно полно представлено в системе мотивации персонала ООО «Электро-ЛТ». Следует отмечать высокие достижения своих сотрудников. Использовать как крупные вознаграждения (премии, путевки на курорт и т. п.), так и более скромные награды (награждение почетными знаками и званиями, статьи в местном органе печати и т. п.).

5. Потребность в самореализации.

На удовлетворение потребностей этого уровня работают возможности обучения и развития, выполнение самостоятельных проектов. Работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности проявить себя или достичь более высокого профессионального уровня. Данное направление также недостаточно полно раскрыто в системе мотивации персонала предприятия. Так повышению степени самостоятельности (в зависимости от возможности их применения для данного работника) могут способствовать такие меры, как:

предоставление работнику возможности самостоятельно определять график своей работы, самому решать, как он будет работать, как проверять качество.

передача работнику дополнительных полномочий, в т. ч. права вступать в коммуникации с другими лицами, если это необходимо для выполнения работы, без траты времени на получение дополнительных разрешений сверху.

управление временем. Работник должен иметь как можно большую свободу относительно того, когда он будет начинать и заканчивать свою работу, когда делать перерывы, самостоятельно определять последовательность выполнения работ.

выявление проблем и разрешение кризисов. Работник должен иметь возможность самостоятельно искать варианты решения возникающих проблем, а не обращаться при каждом затруднении к руководителю.

финансовый контроль. Определенная степень контроля за бюджетом может быть сильным стимулом для работника.

Повысить степень самостоятельности сотрудника позволяет также проведение соответствующего обучения, повышение в должности, предоставление возможности попробовать свои силы в составе проектной группы.

Рассматривая теорию ожиданий также можно предложить несколько практических рекомендаций — направлений деятельности — для руководителей, работающих с персоналом, с учетом положений данной теории. Среди них:

определить наиболее значимые поощрения для каждого из работников предприятия. Возможно внедрение такой системы стимулирования, когда работник имеет возможность сам выбрать, какие стимулы, льготы он предпочел бы получить.

требуемый уровень рабочих показателей должен быть достижимым. Если подчиненные ощущают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то их мотивация будет низкой.

связать поощрения с результатом. Чтобы поддерживать мотивацию, поощрения должны быть тесно увязаны с результатами работы (оплата по результату), и работник должен получить их по возможности как можно быстрее после достижения необходимых рабочих показателей.

соответствие размера поощрения достигнутым результатам. Слишком низкое вознаграждение, не имеющее особой привлекательности для работника, будет слабо мотивировать его к работе с высокой самоотдачей.

своевременно выявлять факторы, способные снижать эффективность поощрения. Всегда надо быть готовым выявить противоречие между теми методами стимулирования, которые используются в отношении подчиненных, и особенностями рабочей ситуации. Эффективность воздействий на мотивацию работников может снижаться при недостаточном учете ситуационных переменных, определяющих их восприятие используемых стимулов.

Необходимо провести следующие мероприятия.

Отразим дерево целей на рисунке 3.

1.

Рис. 3.1 Дерево целей мероприятий необходимых для улучшения системы управления персоналом

Данная схема показывает, что для совершенствования системы управления персонала необходимо разработать следующие мероприятия:

— Внедрение материальных поощрений сотрудникам ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»;

— Дополнительное обучение и повышение квалификации кадров;

— Замена старой офисной техники и мебели на новую;

Эти мероприятия помогут значительно улучшить систему мотивации персонала в ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ».

Заключение

Анализ деятельности ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» и мотивации персонала в 2008;2009 годах позволил установить, что в целом предприятие является достаточно эффективным и рентабельным, хотя предприятие и молодое, развивается довольно быстро и стабильно. При этом работы и услуги, выполняемые предприятием необходимы и важны для всех физических и юридических лиц, которые являются владельцами компьютеров.

Мотивация труда — это процесс побуждения каждого сотрудника к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Главными задачами мотивации являются:

1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Процесс мотивации или мотивирование представляет собой процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Он может проходить путем внешних воздействий на человека, когда вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату и путем формирования мотивационной структуры человека через воспитательную и образовательную работы.

Выбор методов и способов мотивации основывается на диагностике мотивационной структуры персонала предприятия и оформляется в виде системы мотивации, построенной на определенных правилах.

Современные системы мотивации можно разделить на два типа — материальные и нематериальные.

Было выяснено, что проблемы кадровой службы ООО «Электро-ЛТ»:

1. Юридически и документально не оформлен резерв кадров. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию к труду.

2. Существующая система отбора базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации, а это достаточно субъективный подход.

3. Система адаптации новых сотрудников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций, а на ООО «Электро-ЛТ» она стандартная.

4. Кадровая служба слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит к дефициту кадров определенной специальности.

5. Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия. Локальные правовые акты предприятия не связаны в единый документ, что затрудняет работу системы в целом

В дипломной работе было установлено, что, несмотря на наличие прибыли в результате деятельности ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» в 2009 г., в организации существует проблемы в системе мотивации персоналом — это невысокая заработная плата, отсутствие дополнительного обучения, недостаточно хорошо организованная организация труда.

Для удаления выявленных проблем и для совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

— Мероприятие № 1 — «Введение материальных поощрений сотрудникам ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»;

— Мероприятие № 2 — «Дополнительное обучение и повышение квалификации сотрудников ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»;

— Мероприятие № 3 — «Замена старой офисной техники и мебели на новую».

Мероприятия оказались экономически эффективными и выгодными. Таким образом, цели и задачи поставленные в дипломной работе были выполнены.

1. Нормативные акты

1. Основы законодательства РФ об охране труда от 6 августа 1993 г. (в ред. Федерального закона от 18.

07.1995 № 109-ФЗ)

2. Конституция Российской Федерации (с изм. от 25.

03.2004)

3.Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 15 июля 2008 г. М.: Эксмо, 2008.

2. Монографии и учебники

«Основы предпринимательского дела"/ Под ред. Осипова Ю. М. — М. 2007 г.

«Управление персоналом фирмы»: учебное пособие.

Симферополь: Крымская академия природоохранного и курортного строительства, 2006 г.

Азоев Г. Л. и др. Управление организацией/под ред. проф. А. Г. Поршнева, проф. З. П. Румянцева, проф. Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2007.

Баско В.Н. и др. «Управление кадрами: наука и практика"// Д. и К. — 2003 г. — № 10.

Берзой Ю. «Общение: с пользой и в удовольствие/ Персонал. — 2003 г. — № 12.

Верхоробин В.И., Лелекова О. С. «Современные методы управления персоналом"// Д. и К. — 2003 г. — № 8.

Веснин В.Р. «Менеджмент». — М.: издательство «Элит-2000», 2003 г.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008.

Выхинский О.С., Наумов А. И. Обучение менеджменту. Человек-стратегия-организация. — М.: Школа управления МГУ, 2005.

Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: АО «Интерэкспорт», 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. — М., Юнити, 2007.

Гительмахер Р. Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. — Иваново, 2008.

Гладстоун А. и др. Управленческое консультирование. — М.: Интерэкспорт, 2007.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2006.

Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. — М.: Наука, 2007.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М. 2006.

Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы .- Альпина Бизнес Букс 2009.

Ильин А. И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.

1. Стратегическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2002. 678 с.

Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма». — Минск 2004 г.

Карлов Б. Деловая стратегия: (концепция, содержание, символы). Пер. с англ. — Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 2007. — 367с.

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 — 216с.

Колесник Н. В. Маркетинг: учеб.

методич. пособие.

М.: советский спорт, 2004. — 307 с.

Котлер Ф. «Маркетинг. Менеждмент». — М., СПб., К. и др. 2004 г.

Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. -К.; М.; СПб.: 2008.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. — М.: «Ростинтер», 2006. 698с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие/под. ред. Ю. П. Анискина — 5-е издание., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.: «ИНФРА-М», 2006. — 288с.

Мескон М.Х. «Основы менеджмента»: пер.

с англ.

М. 2005 г.

Михалева У. П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам. М.: Юрайт, 2007.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- «Феникс», 2006.

Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении. СПб.: Питер, 2007.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М: «Ось-89», 2008. — 80с.

Романов А.Н., Корлюгов Ю. Ю., Красильников С. А. и др. Марке-тинг: Учебник. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 560с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии /Под ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. — Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 576с.

Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова.-М.:Инфра-М, 2007.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2008.

Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.

Вершина, 2008.

Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008.

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — М.: «ИНФРА-М», 2001. — 208с Экономика предприятия/ Под ред. О. И. Волкова — 2-е изд.- М. — 2007 г.

3. Периодические издания

46 Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 3

47 Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 2007, № 6

4. Материалы сети Интернет

48 www.emsi.ru

49 www.prgma.ru

50 www.coachsavkin.ru

Приложения Приложение 1

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством компании ООО «Электро-ЛТ» (оценка по пятибалльной шкале) Метод Оценка, средний балл Рабочие Специалисты Создание условий труда 4 4,4

Вознаграждения:

Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение) удовлетво-ренность стимулом использо-вание стимула удовлетво-ренность стимулом использо-вание стимула 0,5

1,5

2 4,2

3,0

2,4 1,5

1,5

2,5 4,3

3,6

2,5 Безопасность:

риск стать лишним уважение стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

— знания целей, задач

— коммуникации

— участие в решении проб-лем компании

— отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1 Способность самореализации:

— карьера

— обучение

— рост мастерства

2,1

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

— управление по целям

— самостоятельность

— ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

4,1

4,1

Приложение 2

Значение зарплаты для работника компании ООО «Электро-ЛТ» (оценка по пятибалльной шкале)

Показатели качества Средний балл рабочие специалисты важность удовл. важность удовл. Потребность 5 1,8 5 1,3 Статус, самооценка 4,6 2,9 5 3,2 Степень значимости в сравнении

— зарплата

— интересная работа

— уважение

— отношение в коллективе

3,3

4,7

4,6

1,8

2,9

4,2

4,4

4,2

4,6

4,3

1,3

3,7

4,5

4,2 Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты

4,6

2,6

4,9

2,1 Удовлетворенность системой оплаты 3,6 1,3 3,3 1,5 Удовлетворенность получаемой зарплатой — 0,2 — 0,5 Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)

4,6

3,2

4,2

2,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента 3,3 4,1 4,2 3,9

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ О дополнительных мерах материального стимулирования сотрудников на предприятии ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

1. Общая часть

1.1 Настоящее Положение отражает внутреннюю политику предприятия ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ» и является частью программы мероприятий по социальной поддержке его сотрудников.

1.

2. Положение содержит перечень пособий, выплачиваемых предприятием, виды льгот при отплате труда, связанных с трудовым стажем или болезнью, работающих, а также перечень компенсаций, связанных с особенностями работы на предприятии.

2. Льготы, пособия, поощрения

2.

1. Льготы при покупке или продаже квартиры, сотрудникам агентства.

Каждый сотрудник агентства, проработавший в корпорации не менее одного года, и выполняющий установленные финансовые нормативы, имеет право один раз в два года:

2.

1.1. Арендовать квартиру (коттедж) для себя или членов своей семьи (супруги, дети, родители) с 50% скидкой на услуги агентства к которому он обратиться по конкретной сделке, если он совершает сделку купли-продажи (аренды) самостоятельно.

2.

2. Пособие для сотрудников, выходящих на пенсию по достижению пенсионного возраста.

Каждому сотруднику агентства, успешно проработавшему на предприятии не менее 5-ти до выхода на пенсию лет и выполняющему установленные финансовые нормативы, по достижении пенсионного возраста согласно действующему согласно действующему законодательству (для женщин — 55 лет, для мужчин — 60 лет) предприятие выплачивает единовременное пособие в размере до 300 у.е.

2.

3. Пособие для сотрудника агентства в случае свадьбы или рождения ребенка.

Сотрудникам агентства, проработавшим на предприятии не менее 2-х лет, получает единовременное пособие в размере 100 у.е. в случае свадьбы или рождения ребенка.

2.

4. Пособие для сотрудников агентства в случае потери близкого родственника.

В случае смерти мужа жены, ребенка или родителей сотрудника (сотрудницы) предприятие выплачивает сотруднику единовременное пособие в размере 200 у.е. на каждого умершего или погибшего члена семьи.

2.

5. Пособие для семьи в случае смерти сотрудника.

В случае смерти или гибели сотрудника предприятия, проработавшего более оного года, предприятие выплачивает семье этого сотрудника единовременное пособие в размере до 500 у.е.

2.6 Пособие для сотрудника в случае временной потери трудоспособности, требующей длительного (более 3-х месяцев) лечения.

Сотрудникам, проработавшим в агентстве более одного года, в случае болезни или форс-мажорных обстоятельств может быть выплачена безвозмездная материальная помощь в размере до 100у.

е.

2.

7. Льготы при оплате труда, связанные с болезнью.

Сотрудники агентства проработавшие на предприятии более 2-х лет и выполняющие установленные финансовые нормативы, стаж которых прерывается в связи с болезнью, имеет право на «замораживание» достигнутого процента оплаты труда (размер процента на момент возникновения заболевания) га срок болезни.

2.

8. Льготы при оплате труда, связанные со стажем.

Сотрудники агентства, проработавшие на предприятии более 5-ти лет и выполняющие установленные финансовые нормативы, стаж которых прерывается в связи с неблагоприятной жизненной ситуацией, имеют право один раз на «замораживание» достигнутого процента оплаты труда (размер процента на момент возникновения неблагоприятной ситуации) на срок до полугода.

2.

9. Материальное поощрение сотрудников высших категорий.

Сотрудники в рамках предприятия, достигшее категории:

«Руководитель отдела»

«Руководитель группы»

премируются подарком, приуроченным ко дню рождения, стоимостью в пределах 50 у.е.

По выполнению планов компания выплачивает денежное поощрение в размере 300 у.е.

3. Порядок выплаты, компенсаций, поощрений и установленных льгот

3.

1. право на получение льгот, пособий, компенсаций и материальных поощрений по пунктам положения с п.

2.1. по п.

2.9. имеют сотрудники -менеджеры. Право на получение льгот и пособий по п. 2.1, 2.3, 2.4,2.5 имеют все работники предприятия, состоящие с предприятием в трудовых и гражданско-правовых отношениях.

3.

2. Льготы на услуги предприятия по п.

2.1. предоставляются в следующем порядке:

3.

2.1. для получения льготы по п.

2.1.

1. сотрудник должен поставить в известность руководство отделения о своем намерении приобрести компьютерную услугу, оформить соответствующий договор; при этом управляющий отделением должен поставить на этом договоре отметку «льготный» и провести его в базе данных управленческого учета как договор с комиссией «1», где Заказчиком выступает сотрудник, получающий льготу. По окончании договора (совершения сделки) договор в базе данных расторгается.

3.

2.2. для получения льготы по п.

2.1.

2. сотрудник должен поставить в известность руководство отделения о своем намерении приобрести компьютерную услугу, при этом управляющий отделением должен поставить на этом договоре отметку «льготный» и провести его в базе данных, как обычный договор с полной комиссией, где Заказчиком выступает сотрудник, получающий льготу. При совершении сделки договор в базе данных закрывается; получивший льготу сотрудник выплачивает в кассу своего отделения 50% стоимости вознаграждения, оставшиеся 50% - выплачивает за него то отделение, где он работает. Управляющий отделением проводит эти расходы в базе данных управленческого учета по статье «Корпоративные».

3.

2.3. для получения льготы п.

2.1.

3. сотрудник должен поставить в известность руководство своего отделения и руководство того отделения, где он намерен приобрести услугу. Управляющий отделением, предоставляющим услугу, проводит договор в базе данных управленческого учета с пометкой «Льготный» как обычный договор с полной комиссией, где заказчиком выступает сотрудник, получающий льготу. При совершении сделки договор в базе данных закрывается; получивший льготу сотрудник выплачивает в кассу отделения, оказавшего ему услугу 50% стоимости вознаграждения, оставшиеся 50% - выплачивает за него то отделение, где он работает. Управляющий отделением проводит эти расходы в базе данных управленческого учета по статье «Корпоративные».

Рабочие

Бригадир участка № 1

Бригадир участка № 2

Менеджер по персоналу

Менеджер по складу

Бухгалтерия

Механик цеха

Конструктор

Зам директора по производству

Зам. директора по финансам Гл. бухгалтер

Директор

Мероприятие № 3

Замена старой офисной техники и мебели на новую

Мероприятие № 2

Дополнительное обучение и повышение квалификации Сотрудников ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

Мероприятие № 1

Введение

материальных поощрений сотрудникам ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

Улучшение условий организации труда

Разработка системы по обучению персонала

Изменение системы оплаты труда

Улучшение системы нематериальной мотивации персонала

Улучшение системы материальной мотивации персонала

Совершенствование системы управления персоналом в ООО «ЭЛЕКТРО-ЛТ»

Рабочие