Недостатками следует считать сложный механизм координации деятельности отдельных подразделений, организация директивных связей по однолинейному принципу.
3. Линейно-функциональная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами и т. д.) (рис.
6).
Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.
При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов.
Рис. 6. Линейно-функциональная организационная структура управления
Данная структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.
4. Разновидностью линейно-функциональной структуры являются штабные структуры. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях (рис.
7), при этом различают две формы связей подчиненности:
непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня;
2) руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.
Штабная структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Сложности в осуществлении штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и подчиненными.
Рис.
7. Штабная организационная структура управления
5. Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи (рис.
8). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.
Рис. 8. Проектная организационная структура управления
Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т. д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов, возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.
6. Матричная структура реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю (рис. 9).
Рис. 9. Матричная организационная структура управления, ориентированная на изделие В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, выделенными под проект.
Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее, для матричной структуры характерны сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.
7. Дивизиональная структура (франц. division — подразделение) была разработана специалистами крупнейших фирм «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 1960;х гг. проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся, а управляющие производственными отделениями.
Структурирование организации по отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация) (рис. 10).
Рис.
10. Дивизиональная организационная структура управления, ориентированная на продукт
5.
2. Гостиничный комплекс «Лазурный» характеризуется простой линейно-функциональной структурой, т. е. при высшем звене управления созданы специализированные по выполняемым функциям отделы, которым соответствуют аналогичные по выполняемым функциям отдельные исполнители (рис.
11).
Рис. 11. Организационная структура Гостиничный комплекс «Лазурный»
При такой организационной структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня.
Преимущества данной линейно-функциональной системы управления:
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе — весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Недостатками такой системы управления являются:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Веснин В. Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Фирма Гардика, 2002. — 44 с.
Беляев А.А., Короткое Э. М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Друкер П. Практика менеджмента: пер. с англ. М., 2000.
Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск 2005. — 243c.
Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.
862.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — М.: Инфра-М, 2007.
Комаров Е. И. Общий менеджмент. Учебное пособие. — РИОР, 2010. — 269с.
Короткое Э. М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.
Котлер Ф., Боуэн Дж,. Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 748с.
Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2003.
Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов. — М.: Бизнес-книга, 2005 — 239 С.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.
с англ. М., 2006.-720с.
Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А. К. Казанцева.
М.: ИНФРА-М, 2001. 252с.
Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник Под ред. Лесника А. Л., Мацицкого И. П., Чернышева А. В. — М.: Интел универсал, 2007. — Т.
1.
МЕСКОН М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.:Дело, 1993 -702с Менеджмент: Учеб.
метод. пособие А. Н. Цветков и др. — СПб: СПбГИЭУ, 2004. — 52с.
Менеджмент организации. Под. Ред В. В. Яновского.
Сенин В. С. Организация международной туристской и гостиничной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2006.
Уокер Дж. Р.
Введение
в гостеприимство: Учеб. пособие: Пер. с англ. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-Л Москва, 2006.
www.hotellazurny.ru .
Менеджмент организации. Под. Ред В. В. Яновского
Менеджмент организации. Под. Ред В. В. Яновского.
П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-ЛМосква, 2006.
П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-ЛМосква, 2006.
Управляющий — директор Служба питания
Игровые заведения, центры досуга
Финансовая служба
Отдел продаж и маркетинга
Административная служба Отдел безопасности Отдел резервирования номеров
Главная цель — первый уровень
Лидерство в качестве предлагаемых услуг
Ценовая стратегия
Максимизация текущей прибыли
Лидерство на рынке
Привлечение новых потребителей
Формирование сильных и прочных предпочтений у действительных и потенциальных клиентов
Достижение лидерства в качестве предлагаемых услуг Увеличение доли рынка
Сегментирование рынка и привлечение новых целевых аудиторий потребителей
Ведение прибыльного и продолжительного бизнеса
Иерархия планов по уровням планирования Интеграция элементов планирования Интеграция видов планов
Интеграция всех видов деятельности для достижения общесистемных целей Системная организация элементов Планирование Организация и координация Контроль и регулирование
Реализация принципа обратной связи Повышение адаптивности и эффективности системы Управление в реальном режиме времени Соблюдение принципа полноты и достоверности информации (система потоков информации строится только во взаимосвязи с совершенствованием функций управления и организационнойструктуры) Мотивация
Влияние на состояние мотивации Привитие чувства собственного достоинства Приведение мотивов в действие Удовлетворение потребностей Оценка результатов работы и аттестация
Руководитель организации Руководитель подразделения, А Руководитель подразделения Б
…
…
Руководитель организации Функциональные подразделения
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ n
Линейные подразделения
Планирование
Организация
Контроль
Кадры
Финансы
Сбыт
Бухучет и анализ
Труд и заработная плата
Снабжение
Руководитель организации Линейные подразделения
Функциональные подразделения
планирование
сбыт
и т. п.
Исполнители
…
…
Руководитель
Штаб функций а, б
Штаб функций а, б
Линейный руководитель Б
Линейный руководитель, А Штаб исполнители
исполнители
Руководитель организации
Подразделение Подразделение Подразделение Подразделение
Руководитель проекта
И
И
И
И
Руководитель организации Исследования и разработки
Сбыт (маркетинг)
А В
С
D
А В
С
D
А В
С
D
Производство
Финансы
Изделие, А Изделие В Изделие С Изделие D
Возможности:
1, 2, 3,4 …
Угрозы:
1,2,3,4…
Сильные стороны:
1,2,3,4 …
Слабые стороны
1,2,3,4 …
СИВ
СИУ
СЛВ
СЛУ
ВС
ВУ
ВМ
СС
СУ
СМ
НС
НУ
НМ
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
Высокая вероятность использования возможностей
Средняя вероятность
Низкая вероятность
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
СР
СК
СТ
СЛ
НР
НК
НТ
НЛ
Разрушение
Критическое состояние
Тяжел.
состояние
«Легкие ушибы»
Высокая вероятность
угрозы Средняя вероятность
Низкая вероятность
Инженерно-техническая служба
Отделение
(продукт А2)
НИР и ОКР Производство Маркетинг Сбыт
Отделение
(продукт А1)
Продуктовая группа В Продуктовая группа Б
Продуктовая группа А
Высший руководящий орган НИР и ОКР Производство Маркетинг Сбыт
