Функции управления персоналом

Технологию построения системы оплаты труда представим на основе принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях.

Таблица 3.1

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Фактор оценки Содержание фактора Описание уровней фактора Балл уровня Требуемая квалификация Образование Среднее 10 Средне-специальное 20 Неоконченное высшее 30 Высшее 40 Ученая степень 50 Опыт работы Без опыта 20 До 1 года 30 1 — 3 года 80 3−5 лет 100 Более 5 лет 150 Сложность работы Умственные усилия Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций 20 Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий 40 Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач 60 Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем 80 Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем 100 Физические усилия «Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия 10 Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба) 20 Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа 30 Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы 40 Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения 50 Инициативность и самостоятельность Следование инструкциям и политике Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются. 30 Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.

60 Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер. 90 Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации. 120 Способность работать автономно, без внешнего контроля Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.

Ответственность За работу других Ответственен только за свою работу 10 Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников 20 Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями 50 Ответственен за координацию группы отделов 80 Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма) 100 За контакты с клиентами и сторонними организациями Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе 10 Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем 20 Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений. 50 Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения 80 Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени. 100 Материальная ответственность за собственность компании Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте. 20 Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте. 80 Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении. 120 Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма). 180 Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством. 200 Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов) Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим 10 Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других 100

Принцип ранжирования основывается на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй — специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены так называемые исполнители (таблица 3.2).

Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативные решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения — уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.

Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения, и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.

Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы, требующей специальных знаний, физической нагрузки и т. д.

Таблица 3.2

Принципы ранжирования персонала Код Уровень сотрудника Менеджеры 1−1 Менеджеры, принимающие стратегические решения 1−2 Менеджеры, принимающие тактические решения 1−3 Менеджеры реализующие только оперативное руководство Специалисты 2−1 Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения 2−2 Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы 2−3 Специалисты, выполняющие стандартные операции (клерки) Исполнители 3−1 Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники, механизмов 3−2 Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков 3−3 Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы Обозначив принципы ранжирования можно построить более расширенную, и подробную таблицу рангов (Приложение 3). В этой таблице мы определим вилки рангов, начиная с исполнителя, выполняющего самую неквалифицированную работу до руководителей, принимающих стратегические решения.

На основании таблицы рангов определим тарифно-разрядную или тарифно-ранговую систему оплаты труда. В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, мы приводим только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом (Приложение 4).

Тариф, в этом случае, проставляется в виде суммы оклада предыдущего ранга и определенного процента от него.

На наш взгляд система оплаты, предложенная нами, будет восприниматься как более справедливая, чем существующая в организации в настоящее время Все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.

Таким образом, подводя итог предложенным мероприятиям, мы можем предположить, что реализация данных рекомендаций позволит повысить уровень социально-психологической подготовленности персонала, а значит и качество обслуживания клиентов, что положительно скажется на имидже Автоцентра и позволит увеличить количество постоянных клиентов, соответственно и доходность организации.

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Система управления персоналом — это система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Какие из функций будут использоваться, при управлении персоналом зависит от численности и этапов жизнедеятельности организации, поэтому значимость и объем реализации функций управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации отличаются друг от друга.

Так, на этапе формирования организации наиболее важными являются функции организации труда, переобучения персонала, мотивации и стимулирования работы группы единомышленников.

На этапе роста — на первый план выходят функции подсистемы планирования персонала, своевременного закрепления новых направлений деятельности организации за рабочими группами и создание системы материального стимулирования, направленной на поощрение групповой работы и индивидуальных достижений работников.

Этап зрелости характеризуется рационализацией и оптимизацией всех функций управления персоналом.

В нашей работе были исследованы функции управления персоналом в компании «Петровский Автоцентр». В целом, компания находится на этапе зрелости и все основные функции реализуются эффективно, что подтверждает стабильность и профессионализм кадрового состава организации. После проведения оптимизации численности в Автоцентре в основном остались сотрудники со стажем работы более 3 лет, около 70% персонала имеют высшее образование. Основные трудности состоят в неудовлетворенности уровнем заработной платы персоналом. Принимая во внимание, что больше 50% персонала составляют сотрудники до 30 лет, руководству необходимо пристальное внимание уделить оплате труда именно данной категории, так как есть риск увольнений.

Поэтому на основании проведенного опроса среди сотрудников и изучения Положения об оплате труда ООО «Петровский Автоцентр» были разработаны корректировки для существующей оплаты труда. Целью которых являлось внедрение более справедливой и понятной для персонала системы оплаты труда.

В заключение хотелось бы отметить, что даже идеальное построение и внедрение системы денежной мотивации не является ключом к решению всех проблем. Самые перспективные и преданные сотрудники, приносящие прибыль и славу компании, работают не только за зарплату, но и за идею, ради любви к делу. Оттачивают свое мастерство не ради премии за квалификацию, а из интереса к работе или стремления сделать карьеру. Эффективная система мотивации позволяет расставить приоритеты и продемонстрировать в количественных единицах (в денежных) уровень достижений каждого.

Система работает в совокупности с другими условиями труда: благоприятный климат в коллективе, адекватный стиль руководства, нематериальные вознаграждения, обучение и оценка и т. д.

Одно из главных условий успешного бизнеса состоит в поддержании баланса между интересами собственника и интересами работников.

Список используемой литературы

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 г. — 504с.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005 г. — 448с.

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007. — 99с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006 г. — 320с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2006 г. — 373с.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004 г.

Магура М. И., Поиск и отбор персонала. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 252с.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — 359с.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). Мн.: «НИИ труда», 2007. — 173с.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник-М.: Аспект

Пресс, 2006. — 416с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — 297с.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2007. — 211с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — 317с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004. — 321с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 351с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «ЮНИТИ», 2007. — 253с.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом — МОСКВА: Вершина, 2008. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2004. — № 3(12) — с. 28−31.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2008. — № 8(20) — с. 20−25.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2004. — 224с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 4-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2005. — 374с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2005. — 355с.

Приложение 1

Удовлетворенность различными сторонами работы Рисунок 1 Размер заработной платы

Рисунок 2 Режим работы

Рисунок 3 Разнообразие работы Рисунок 4 Самостоятельность в работе

Рисунок 5 Соответствие работы личным потребностям

Рисунок 6 Возможность карьерного продвижения Рисунок 7 Уровень организации труда

Рисунок 8 Отношения с коллегами Приложение 2

Зависимость заработной платы от различных факторов

Рисунок 9 Зависимость размера заработной платы от различных факторов

Приложение 3

Таблица рангов Код

Наименование

Вилка рангов, ранг.

1−1

Менеджеры, принимающие стратегические решения

1−1-1

Руководитель предприятия, принимающий политические решения

1−1-2

Заместитель руководителя (профильный или замещающий)

16−17

1−1-3

Менеджеры принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности

13−16

1 — 2 Менеджеры, принимающие тактические решения

12−14

1−3

Менеджеры, реализующие только оперативное руководство

9−11

2−1

Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения.

2−1-1

Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1−1-1 и 111−2

12−15

2−1-2

Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1−1-3

11 -13

2−2

Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы

8- 10

2−3

Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки)

7−9

3−1

Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов

3−1-1

Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов

8−10

3−1-2

Исполнители, занимающиеся регламентными работами комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов

7−9

3−1-3

Исполнители — операционисты, использующие сложную технику, машины и механизмы.

6−8

3−2

Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.

3−2-1

Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, использующие элементы творчества

5−7

3−2-2

Исполнители, выполняющие сложную ручную работу — операционисты

4−6

3−3

Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.

3−3-1

Исполнители, выполняющие неквалифицированные работы с использованием механизмов (погрузчиков, упаковочной техники и т. п.)

3−5

3−3-2

Исполнители выполняющие неквалифицированные работы с использованием последовательностей действий, или чьи условия труда отнесены к группе тяжелых.

2−4

3−3-3

Исполнители выполняющие подсобные работы не требующие квалификации.

1 -3

Приложение 4

Тарифно-ранговая система Ранг Тариф 18 + 30% 17 + 30% 16 + 30% 15 + 22% 14 + 20% 13 + 10% 12 + 15% 11 + 20% 10 + 18% 9 + 17% 8 + 15% 7 + 20% 6 + 17% 5 + 17% 4 + 15% 3 + 15% 2 + 10% 1 Х

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, Изд — во КФЭИ, 2004. — с.

62.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — с. 85.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — с. 26.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — с. 218.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — с. 28.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — с. 172.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). Мн.: «НИИ труда», 2007. — с. 97.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 4-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2005. — с. 123.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2006 г. — с. 217.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — с. 293.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — с. 113.

Магура М. И., Поиск и отбор персонала. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — с. 157.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006 г. — с. 157.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2007. — с. 193.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом — МОСКВА: Вершина, 2008. — с. 153.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — с. 217.

По данным АКА «Автокадр», Компании «Агентство Контакт», Элитный персонал № 26 (463), 4 июля 2006.

Генеральный директор

Директор по эконом и финансам

Дир. по сервис. обслуживанию

Директор по раб. с клиентами

Директор по IT

Зам. ген.

дир.по послепродажному обслужив.

бухгалтерия

Финансов отдел

Автосервис 2

Гл. бухгалтер

Отдел доп.

оборудования

Отдел IT

Директор по логистике

Отдел по работе с клиентами

Отдел информ безопасности

Отдел по работе с VIPклиентами Автосервис 3

Отдел продаж з/частей

Отдел продаж новых авто

Директор по персоналу

Отдел тюнинга

Автосервис 1

Отдел персонала

АХЧ

Директор по рекламе и маркетинг

Отдел продаж б/у авто Отдел рекламы

Отдел маркетинг

Логистический центр Директор филиала в Москве