К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
— из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем ООО «ОК-ТРАНС».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
— оценочное собеседование;
— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Конкурс проводится в три этапа:
— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника месяца»;
— 2-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;
— 3-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».
Необходимо создать специальную доску с отдельным местом для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ООО «ОК-ТРАНС». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 — 20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 2500 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 13.
Таблица 13
Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — + Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система адаптации сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем та система адаптации, которая существует на данный момент в организации. Перейдем теперь к разработке нормативных документов для регламентации процесса адаптации персонала.
3.
2. Разработка нормативных документов для регламентации процесса адаптации персонала
Заключительным мероприятием будет усовершенствование корпоративного кодекса автоцентра. Отметим, что для того, чтобы в ООО «ОК-ТРАНС» была рациональная система адаптации сотрудников и руководства компании, необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс предприятия. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации — усовершенствовать корпоративный кодекс, добавив разделы, которые касаются кадровой политики автоцентра и процесса адаптации, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
— повышение репутации автоцентра (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).
Для ООО «ОК-ТРАНС» корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.
Необходимо отметить, что за рубежом имеется много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Для совершенствования корпоративного кодекса ООО «ОК-ТРАНС» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по персоналу, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство компании. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу автоцентра.
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:
— основные положения системы адаптации новых сотрудников автоцентра;
— направления развития кадровой политики банка;
— направления первичной и вторичной адаптации сотрудников автоцентра ООО «ОК-ТРАНС».
В таблице 14 приведены затраты по совершенствованию корпоративного кодекса.
Таблица 14
Затраты по совершенствованию корпоративного кодекса Статья затрат Сумма, тысяч руб. Затраты по выплате премий в разработке кодекса 40 Введение данной системы в действие 30 Итого затрат 70
Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации сотрудников в ООО «ОК-ТРАНС» необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для автоцентра корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ООО «ОК-ТРАНС». Для того, чтобы доказать эффективность разработанных решений по совершенствованию системы адаптации сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» перейдем к социально-экономическому обоснованию всех предложенных мероприятий по улучшению системы адаптации персонала автоцентра.
3.
3. Социально-экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение кадровой политики и системы адаптации персонала, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ООО «ОК-ТРАНС».
Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
— снижение издержек предприятия за счет более быстрого вхождения новых сотрудников в деятельность компании;
— повышение уровня знаний новых сотрудников о деятельности автоцентра;
— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;
— наиболее полное использование потенциала работников организации;
— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
— повышение обоснованности кадровых решений;
— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
— соблюдение этических норм взаимоотношений;
— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
— применение ясных процедур коллективного принятия решения сотрудниками;
— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;
— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов автоцентра.
Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ООО «ОК-ТРАНС». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности автоцентра.
Для реализации всех проектных мероприятий необходимо также рассчитать их экономическую эффективность. Затраты, необходимые для реализации мероприятий, составят: совершенствование и введение корпоративного кодекса (70 тысяч рублей); разработка и введение системы адаптации (160 тысяч рублей); премии и вознаграждения при реализации программы мотивации сотрудников (220 тысяч рублей). Итоговые расходы на реализацию мероприятий в ООО «ОК-ТРАНС» составят около 450 тысяч рублей в год.
Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе качественного прогнозирования — опроса специалистов компании ООО «ОК-ТРАНС» (таблицы 15 и 16).
Таблица 15
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию Наименование показателя Величина показателя Прирост объема реализации, рублей 2 600 000
Балансовая прибыль, рублей 969 550
Налог на прибыль, рублей 232 692
Чистая прибыль, рублей 736 858
Индекс доходности, % 1,28 Общая рентабельность мероприятий, % 56%
Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 10% от объема денежных средств по услугам в 2008 году). В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 32% от объема денежных средств по услугам в предыдущем году).
Таблица 16
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию Наименование показателя Величина показателя Прирост объема реализации, рублей 11 058 121
Балансовая прибыль, рублей 4 702 879
Налог на прибыль, рублей 1 128 691
Чистая прибыль, рублей 3 574 188
Индекс доходности, % 1,32 Общая рентабельность мероприятий, % 73,9%
Кроме того, за счет программы адаптации удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиентов через персонифицированные продажи. Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию по реализации проектных мероприятий должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия. Эффективность от внедрения разработанной системы адаптации сотрудников заключается не только в повышении системы оплаты труда, но и в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО «ОК-ТРАНС» с социальной и экономической точек зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики и системы адаптации, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание системы адаптации важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики автоцентра.
Выводы по третьей главе
Таким образом, можно сделать основные выводы по разработанным проектным мероприятиям. Определена основная цель ООО «ОК-ТРАНС», которая заключается в повышении конкурентоспособности автоцентра за счет совершенствования кадровой политики и системы адаптации персонала. Данная цель может быть достигнута с помощью решения таких задач, как создание системы адаптации персонала; создание системы по обучению сотрудников ООО «ОК-ТРАНС»; совершенствование системы мотивации труда персонала.
Во-первых, была разработана система введения в должность новых сотрудников предприятия и предложен к введению такой метод как наставничество. Отмечено, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. При реализации системы адаптации сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» необходимо применять также технологии работы с кадрами организации. Основная цель технологий — предложение эффективных решений основных проблем в сфере трудовой деятельности. Их значение заключается в том, что трудовой процесс становится более рациональным, так как в него входят только те задачи и процессы, которые являются необходимыми для достижения целей. Определено, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «ОК-ТРАНС».
Вторым важным мероприятием будет создание системы по обучению сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» методам коллективного принятия решений. Отмечено, что работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы. Для того чтобы обучить сотрудников автоцентра коллективному принятию управленческих решений, был разработан проект по обучению коллективному принятию решений.
Исходя из анализа основных показателей деятельности предприятия, который показал, что в ООО «ОК-ТРАНС» отсутствует эффективная система вознаграждений за конечные результаты труда, были разработаны мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «ОК-ТРАНС». Усовершенствованная система адаптации сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем та система адаптации, которая существует на данный момент в организации.
Заключительным мероприятием стало усовершенствование корпоративного кодекса автоцентра, в том числе добавление в него разделов, которые касаются кадровой политики автоцентра и процесса адаптации, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости. Отметим, что были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс: положения системы адаптации новых сотрудников автоцентра; направления развития кадровой политики автоцентра; направления первичной и вторичной адаптации сотрудников автоцентра ООО «ОК-ТРАНС».
Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие: снижение издержек предприятия за счет более быстрого вхождения новых сотрудников в деятельность компании; повышение уровня знаний новых сотрудников о деятельности автоцентра; создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений и т. д.
Отметим, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ООО «ОК-ТРАНС». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности автоцентра.
Можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО «ОК-ТРАНС» с социальной и экономической точек зрения. Определено, что компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики и системы адаптации, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание системы адаптации важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность и успешность деятельности компаний.
Заключение
Таким образом, после всех проведенных исследовательских мероприятий, можно подвести итог проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы управления адаптацией персонала на предприятии. Определено, что процесс управление персоналом предприятия представляет собой весьма сложное явление, важное место в котором занимает адаптация новых сотрудников в коллективе и соответствующая подготовка персонала на рабочем месте. Конкурентоспособность предприятия очень часто зависит от личного участия и заинтересованности персонала компании в результатах работы. Можно сделать вывод, что адаптация представляет собой взаимный процесс приспособления как работника к новым для него трудовым условиям, так и организации, которая должна учитывать индивидуальные особенности каждого нового сотрудника. При этом выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. Определено, что трудовая адаптация имеет сложную структуру и в ней можно выделить психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты. Существуют также факторы трудовой адаптации, которые представляют собой условия, влияющие на течение, сроки, темп и результаты данного процесса.
Выявлено, что процесс адаптации представляет собой активное воздействие на факторы, предопределяющие ход, сроки адаптации. Результатом процесса адаптации должно стать полное и успешное овладение новым сотрудником работником своей профессией. При этом данный процесс включает в себя четыре этапа: оценку уровня подготовленности нового сотрудника, его ориентацию, действенную адаптацию и функционирование. Сделан главный вывод, который гласит, что итогом процесса адаптации новых сотрудников должна стать именно команда, которая способна разрабатывать стратегию организации и решать ее основные задачи.
Отмечено, что в настоящее время существует большое количество методов адаптации: начиная с обучения на рабочем месте, заканчивая приглашением специальных тренеров для эффективной адаптации новых сотрудников. В качестве основных методов более подробно были рассмотрены такие методы как введение в должность и наставничество.
Во-вторых, была проанализирована система адаптации персонала в ООО «ОК-ТРАНС. Определено, что автоцентр «Глазурит» является официальным дилером корпорации «General Motors» — мирового лидера по производству и продажам автомобилей. Автоцентр «Глазурит» также является официальным дилером «Джи Эм — АВТОВАЗ», и региональным представителем концерна BASF. Автоцентр «Глазурит» был основан в 1998 году, а дилерство получил в 2000 году. Автоцентр занимается продажей автомобилей марок: OPEL, CHEVROLET, SAAB, HUMMER, CADILLAC.
Автоцентр «Глазурит» стремится создать самую эффективную команду высокопрофессиональных сотрудников, мотивированных на достижение общих целей. Компания заинтересована в том, чтобы развивать и продвигать своих сотрудников без привлечения внешнего персонала. Для того чтобы сотрудники могли повышать уровень знаний, а персонал отвечал современным запросам рынка, серьезное внимание было уделено на повышение уровня квалификации сотрудников. Для подготовки перспективных технических и производственных специалистов компания продолжает привлекать лучшие российские и зарубежные институты и школы продаж. Также была разработана система поощрения внутренних тренеров.
Выявлено, что при ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются, а индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Проведенный SWOT-анализ деятельности организации и системы менеджмента выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Отметим, что в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников компании, и руководство не ведет определенной политики в данной сфере.
В-третьих, были разработаны предложения по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «ОК-ТРАНС. Определена основная цель ООО «ОК-ТРАНС», которая заключается в повышении конкурентоспособности автоцентра за счет совершенствования кадровой политики и системы адаптации персонала. Для достижения данной была разработана система введения в должность новых сотрудников предприятия и предложен к введению такой метод как наставничество. Также вторым важным мероприятием стало создание системы по обучению сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» методам коллективного принятия решений. Исходя из анализа основных показателей деятельности предприятия, который показал, что в ООО «ОК-ТРАНС» отсутствует эффективная система вознаграждений за конечные результаты труда, были разработаны мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «ОК-ТРАНС». Усовершенствованная система адаптации сотрудников ООО «ОК-ТРАНС» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем та система адаптации, которая существует на данный момент в организации.
Заключительным мероприятием стало усовершенствование корпоративного кодекса автоцентра, в том числе добавление в него разделов, которые касаются кадровой политики автоцентра и процесса адаптации, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Можно сделать вывод, что главная цель дипломной работы, которая заключалась в разработке программы мероприятий по повышению эффективности управления процессом адаптации персонала в ООО «ОК-ТРАНС», была достигнута.
Список использованных источников
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001. № 197-ФЗ Акмаева Р. И.
Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2003. — 704 с.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: «Академия», 2005. — 224 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.
Богомолова И. П., Кривенко Е. И. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций / И. П.
Богомолова, Е. И. Кривенко // Управление персоналом. — 2009. — № 7.
— С. 51−52.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.
Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р.
Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007.
— 192 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин.
— М.: Омега-Л, 2006. — 464 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.
Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом / Ю. Ф.
Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И.
Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 352 с.
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 799 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.
Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К.
Хан, П. В. Богаченко, А. Н.
Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №
5. С. 20−30.
Кадры предприятия [Текст]: учебник / под ред. Л. В. Трухановича, Д. Л. Щура. — М.: Дело и Сервис, 2000. — 655 с.
Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М. В. Казаков // Управление персоналом. -
2009. — № 11. -
С. 45−47.
Карданская Н. Л. Управленческие решения [Текст]: учебник для вузов / Н. Л. Карданская. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. — 416 с.
Котова Т. В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки / Т. В. Котова // Управление персоналом. — 2009.
— № 10. — С. 42−44.
Кутелев П. В. Организационный инжиниринг [Текст]: учебник / П. В. Кутелев. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — 224 с.
Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №
11. — С. 56−62.
Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А.
Олейникова. — М.: Мар
Т, 2005. — 400 с.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. -
2009. — № 2. — С.
58−62
Мардас А. Н. Организационный менеджмент: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. -
СПб.: Питер, 2003. — 336 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст]: учебное пособие для вузов / В. Д.
Маркова, С. А. Кузнецова. -
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.
Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н.
Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: Инфра-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.
Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2003. — 591с.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника.
— М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
Милгром П. Экономика, организация и менеджмент: учебник / П. Милгром, Д. Робертс. — СПб.: «Экономическая школа», 1999. — 422 с.
Милосердов Д. О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий / Д. О.
Милосердов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4.
— С. 105−112.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик.
— М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
Овчинникова Т. И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т. И. Овчинникова, О.
А. Козлова, О. П. Королев // Управление персоналом. -
2007. — № 4. — С. 24−27.
Овчинникова Т. И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т. И.
Овчинникова, Г. В. Гостева, В. А. Хохлов // Управление персоналом.
— 2009. — № 5. — С. 47−51.
Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. -
2009. — № 7. — С. 44−47.
Платов В. Я. Современные управленческие технологии / В. Я. Платов. — М.: Дело, 2006. — 384 с.
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008.
— № 1. — С. 108−113.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А.
Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.
Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 480 с.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. -
2009. — № 1. — С. 51−52
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В.
Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: «Нева», 2003. — 288 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А.
Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А.
Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. М. Н. Кулапова. — М.: «Экзамен», 2003. — 128 с.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 446 с.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — 224 с.
Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П.
Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера.
— СПб.: Питер, 2005. — 848 с.
Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: учебное пособие / Г. В.
Широкова. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №
3. — С. 132−137.
Приложение 1
Должностная инструкция менеджера отдела продаж
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.
1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера отдела продаж.
1.
2. Менеджер отдела продаж принимается и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора по представлению Начальника отдела продаж.
1.
3. Менеджер отдела продаж подчиняется непосредственно Начальнику отдела продаж.
1.
4. На должность менеджера отдела продаж назначается лицо, имеющее высшее образование или опыт продаж в сфере авторынка.
1.
5. Менеджер отдела продаж должен знать:
— организационно-распорядительные документы вышестоящих руководителей, касающиеся работы отдела продаж;
— основы ценообразования и маркетинга;
— стандарты и технические условия на реализуемую продукцию;
— оптовые и розничные цены на продукцию;
— порядок заключения договоров на поставку продукции;
— правила оформления сбытовой документации;
— стандарты хранения, транспортировки и отгрузки продукции со склада;
— психологию и принципы продаж;
— этику делового общения;
— порядок ответов на поступающие претензии от потребителей;
— порядок отчетности о проделанной работе;
— методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, персональных компьютеров, правила внутреннего трудового распорядка.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.
1. Организация и ведение продаж:
— поиск потенциальных клиентов;
— ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах автоцентра;
— оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения Начальника отдела;
— выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе автоцентра;
— мотивация клиентов на работу с автоцентром.
2.
2. Планирование и аналитическая работа:
— составление ежемесячного плана продаж;
— анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов автоцентра;
— предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и автоцентра.
— обеспечение маркетинговых исследований предоставленного сегмента рынка по изучению спроса на автомобили, уровень цен у конкурентов, перспектив развития рынка сбыта.
— участие в составлении прогнозов на поставки автомобилей на склад.
2.
3. Обеспечение продаж:
— прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов автоцентра, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими менеджерами отдела (при нахождении их вне офиса);
— осуществление информационной поддержки клиентов;
— осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;
— окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки автомобиля;
— взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;
— участие в рабочих совещаниях;
— ведение рабочей и отчетной документации.
— поддержание в активном состоянии данных о клиенте в информационной системе.
— участие в рассмотрении поступающих претензий и жалоб заказчиков.
— подготовка ответов на предъявленные иски, своевременное предъявление претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.
3. ПРАВА Менеджер отдела продаж имеет право:
3.
1. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.
3.
2. Запрашивать лично или по поручению руководства от структурных подразделений и сотрудников отчеты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.
3. Требовать от Начальника отдела продаж оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
3.
4. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
3.
5. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов по сбыту, входящих в компетенцию менеджера отдела продаж.
3.
6. Представлять интересы компании в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности отдела продаж.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Менеджер отдела продаж несет ответственность за:
4.
1. Неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим Трудовым законодательством РФ.
4.
2. Обеспечение выполнения месячного плана продаж.
4.
3. Проведение сделок и заключение договоров с организациями и частными лицами.
4.
4. Выполнение приказов, распоряжений и поручений Начальника отдела продаж и Генерального директора компании.
4.
5. Разглашение коммерческой информации, являющейся собственностью автоцентра.
4.
6. Нанесение материального ущерба и ущерба деловой репутации автоцентра.
4.
7. Выполнение правил техники безопасности, противопожарных и других правил создающих угрозу деятельности автоцентра, его работникам.
4.
8. Соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка и исполнительской дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.
1. Режим работы менеджера отдела продаж определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в автоцентре и трудовым договором.
5.
2. В связи с производственной необходимостью, менеджер отдела продаж может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
Приложение 2
Анкета Уважаемые сотрудники!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, который проводится по теме «Оценка системы управления персоналом в ООО «ОК-ТРАНС». Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде.
1. Оцените уровень Вашей осведомленности о планах компании?
1. Плохой
2. Удовлетворительный
3. Хороший
4. Отличный
2. Участвуете ли Вы в получении части прибыли компании?
1. Полностью
2. Частично
3. Не участвую
4. Затрудняюсь ответить
3. Оцените качество распределения полномочий и установление ответственности с помощью рабочих инструкций фирмой:
1. Плохо
2. Удовлетворительно
3. Хорошо
4. Отлично
4. Как, по Вашему мнению, руководство фирмы определяет потребность в кадрах на перспективу?
1. Плохо
2. Удовлетворительно
3. Хорошо
4. Отлично
5. Как Вы думаете, сколько работников в компании выполняет точно такую же работу, как и 5 лет назад (в процентном соотношении):___________%
6. Какова, по Вашему мнению, процедура приема на работу?
1. Детализированная
2. Формальная
7. Проходили ли Вы обучение в течение последних 2 лет?
1. Да
2. Нет
8. Оцените, пожалуйста, изменение уровня травматизма и пропусков по болезни:
1. Уровень травматизма и пропусков по болезни уменьшился
2. Уровень травматизма и пропусков по болезни увеличился
3. Уровень травматизма и пропусков по болезни не изменился
9. Оцените работу по регулированию оплаты труда на фирме:
1. Плохо
2. Удовлетворительно
3. Хорошо
4. Отлично
10. По Вашему мнению, каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?
1. Очень высокий
2. Средний
3. Очень низкий Спасибо за участие!
Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — Минск, 2008. — С. 7.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 359.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — Минск, 2008. — С. 27.
Котова Т. В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки // Управление персоналом. — 2009.
— № 10. — С. 42.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М., Новосибирск, 2005. — С. 169.
Бухалков М. И. Управление персоналом. — М., 2007. — С. 229.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 358.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 359.
Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М., 2006.
— С. 233.
Богомолова И. П., Кривенко Е. И. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций // Управление персоналом. — 2009.
— № 7. — С. 51.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М., 2006. — С. 575.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 359.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 359.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 359.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 359.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 360.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 360.
Бухалков М. И. Управление персоналом. — М., 2007. — С. 230.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М., Новосибирск, 2005. — С. 174.
Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом.
— Ростов н/Д, 2004. — С. 238.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., 2006. — С. 73.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 361.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 362.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 369.
Аширов Д. А. Управление персоналом. — М., 2005. — С. 364.
Десслер Г. Управление персоналом. — М., 2004. — С. 263.
Платов В. Я. Современные управленческие технологии. — М., 2006. — С. 149.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 365−368.
Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М., 2006. — С. 168.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В.
А. Спивака. — СПб., 2003. — С. 121.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -
СПб., 2003. — С. 122.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака.
— СПб., 2003. — С. 130.
Овчинникова Т. И., Гостева Г. В., Хохлов, В. А. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям // Управление персоналом.
— 2009. — № 5.
— С. 50
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2007. — С. 157.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 363.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2006. — С. 364.
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М., 2003. — С. 165
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5.
— С. 31
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М., 2003. — С. 206
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — 2000. — № 11. — С. 40
Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М., 2005. — С. 231
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. — СПб., 2003. — С. 121
Старший мастер
Отдел рекламы
Служба безопасности
Отдел кадров
Факторы, влияющие на адаптацию:
— способы распределения и возможности получения жилья и т. д.;
— формы общения в нерабочее время;
— наличие базы отдыха, поликлиники, спортивно-культурных учреждений.
Факторы, влияющие на адаптацию:
— характер и содержание труда, уровень организации и условия труда;
— нормы взаимоотношений в коллективе и система организации труда;
— организационная структура организации и профессиональная структура;
— размеры заработной платы и правила трудового распорядка и т. д.
— адаптация к бытовым условиям;
— адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;
— адаптация в период отдыха
Старший менеджер
Начальник сервиса
Бухгалтерия Начальник отдела продаж
Генеральный директор
— профессиональная;
— психофизиологическая;
— социально-психологическая;
— организационно-административная;
— экономическая;
— санитарно-гигиеническая.
Внепроизводственная адаптация Производственная адаптация
Виды адаптации Развитие кадрового резерва
Развитие персонала
— повышение качества оценки, развитие стиля лидерства;
— формирование кадрового резерва, маркетинг персонала;
— совершенствование уровней труда, самообучение персонала
— обеспечение непрерывного обновления знаний;
— повышение квалификации;
— формирование рационального стиля управления
— подбор, расстановка, продвижение;
— текучесть, дисциплина, ответственность;
— адаптация новых сотрудников
Стабилизация кадрового потенциала
Главная цель — совершенствование системы управления персоналом
