Подбор и отбор персонала при формировании новой бизнес структуры

В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и проч.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как:

справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т. п. признаку, т. е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся:

национальное трудовое законодательство;

взаимоотношения с профсоюзом;

состояние экономической конъюнктуры;

перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

структура и цели организации;

территориальное размещение;

применяемые технологии;

господствующая культура;

сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

развитие социальных отношений;

определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т. п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае — человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий — в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10−15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и проч.

Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадровых стратегий.

Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с разными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т. п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т. е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации — научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и проч. практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций. Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже — качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2−3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном — в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Заключение

.

В современной экономике результативность деятельности предприятия во многом зависит от структуры кадров. Какой бы современной ни была техника, без высококвалифицированных кадров трудно добиться желаемой цели.

Структура кадров характеризует численность рабочих определенной категории в общей численности персонала предприятия.

Для полного анализа структуры кадров недостаточно расчета только какого-либо одного показателя, так как структура кадров зависит не от одного, а от нескольких показателей: квалификации, стажа, возраста, пола, образования, разряда. Важное значение на структуру и состав оказывает движение кадров. Оценка структуры имеющихся кадров необходима для планирования кадров, проведения мероприятий по совершенствованию кадров.

В качестве объекта исследования выступило предприятие ЗАО «Кит Лтд» На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что в период 2007;2009гг. структура кадров предприятия улучшилась по нескольким показателям, в частности, по уровню образования. Количество работников, имеющих высшее образование, увеличилось на 28%. Наблюдается омоложение кадров предприятия. Наблюдается увеличение числа работников, прошедших переобучение и повышение квалификации на 10% по сравнению с 2007 годом.

Для совершенствования кадровой структуры предприятия необходимо проведение мероприятий, в частности, повышение квалификации рабочих и снижение текучести кадров из-за неудовлетворенности условиями труда.

Таким образом анализ состава и структуры кадров и мероприятия по совершенствованию кадровой структуры позволят повысить эффективность использования кадров предприятия.

Аскарова, В. В. Проблемы текучести персонала в организациях/В.В Аскарова.// Отдел кадров.-2008.-№ 2, август Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды.М., 2008. — 254с.

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.

М.: «Издателство ПРИОР», 2008. — 288 с.

Боброва Л. Начать с себя / Л. Боброва // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — № 6 — с. 10 — 13.

Большой экономический словарь под ред. А. Н. Азрилияна.-2-е изд. доп. и перераб.-М: Институт новой экономики, 1997.-864 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов. М., 2008. — 186с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А. П. Егоршин.

— 4-е изд., испр. — Н.

Новгород: Изд-во НИМБ, 2003. — 713с.

Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ А. И.

Ильин. — 8-е изд., стер. ;

М.: Новое знание, 2008. — 667 с.

Каштанова, Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала/ Е. Каштанова// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2006. № 10, октябрь Кибанов, А. Концепции и виды обучения персонала/А. Кибанов //Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008. № 9.

Колосова, М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода/М. Колосова// Управление персоналом.-2008. № 16, август Копылова, О. В. Экономика фирмы. Учебное пособие /О.В.Копылова, Г. Г. Юсова, И. Л. Лебедева.

Омск:

Изд-во ОмГТУ, 2006. 76 с.

Лукашевич, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие /В. В. Лукашевич. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 254 с.

Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации"/Л.И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина.- 3-е изд., стер.

М:ОмегаЛ, 2007.-264 с.

Маслов Е. Г. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов; П. В. Шеметов; Новосиб.

гос. акад. экономики и упр. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 312 с.

Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании/ Л. Никифорова//Кадровое дело.-2006. № 2, февраль Хунгуреева И. П., Шабыкова Н. Э., Унгаева И. Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. — Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2004. — 240 с.

Цыганков, В. А. Экономика предприятия: методические указания по выполнению курсовой работы/В.А. Цыганков, И. Л. Лебедева, И. Н. Горелова, С. Л. Жаркова. — Омск:

изд-во ОмГТУ, 2008. — 31 с.

Шинкаренко, О.Н./ Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко// Кадры предприятия.- 2004.-№ 4.

Экономика организации (предприятия): учеб. для вузов эк. специальностям/ Е. В.

Арсенова, Я. Д. Балыков, И. В.

Корнеева и др.; Под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: Экономистъ, 2004. — 617с.

Экономика предприятия / А. С. Пелих, В. М. Джуха, И. И. Боков и др.; Под ред. А.

С. Пелиха. — Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 415 с.

Экономика предприятия: учеб. для вузов по экон. специальностям / А. Е. Карлик, М. Л. Шухгальтер, Е. А.

Горбашко и др.; Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтера.

— М.: ИНФРА-М, 2003. — 432 с.

Экономика труда / Н. А. Горелов и др.; под ред. Н. А. Горелова; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. ;

СПб.: Питер, 2007. — 208 с.

Экономика труда: учебно-методическое пособие институт труда Министерства труда России.

М.: ЗАО Финстатинформ, 2001. 490 с.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 736 с.

Эллер, О. Семь раз отмерь — затем принимай!/ О. Эллер// Кадры предприятия.- 2003. № 5.-с.65−66.

Приложения.

Шинкаренко, О.Н./ Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко// Кадры предприятия.- 2004.

Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: Издательство «Экзамен», 2003.

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.

М.: «Издателство ПРИОР», 2008.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А. П. Егоршин. — 4-е изд., испр. ;

Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2003.

Цыганков, В. А. Экономика предприятия: методические указания по выполнению курсовой работы/В.А. Цыганков, И. Л. Лебедева, И. Н. Горелова, С. Л. Жаркова. — Омск:

изд-во ОмГТУ, 2008.

Экономика труда / Н. А. Горелов и др.; под ред. Н. А. Горелова; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Питер, 2007.

Боброва Л. Начать с себя / Л. Боброва // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — № 6.

Хунгуреева И.П., Шабыкова Н. Э., Унгаева И. Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. — Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2004.

Копылова, О. В. Экономика фирмы. Учебное пособие /О.В.Копылова, Г. Г. Юсова, И. Л. Лебедева.

Омск:

Изд-во ОмГТУ, 2006.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды.М., 2008.

Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации"/Л.И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина.- 3-е изд., стер.

М:ОмегаЛ, 2007.

Экономика предприятия / А. С. Пелих, В. М. Джуха, И. И. Боков и др.; Под ред. А.

С. Пелиха. — Ростов н/Д: Феникс, 2002.

Каштанова, Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала/ Е. Каштанова// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2006. № 10.

Маслов Е. Г. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов; П.

В. Шеметов; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Колосова, М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода/М. Колосова// Управление персоналом.-2008. № 16.

Экономика предприятия: учеб. для вузов по экон. специальностям / А. Е. Карлик, М. Л. Шухгальтер, Е.

А. Горбашко и др.; Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгальтера. ;

М.: ИНФРА-М, 2003.

Кладовщик.

Кладовщик.

Мастер карьера.

Технолог.

Старший мастер по ремонту оборудования.

Мастер по ремонту оборудования.

Механик по автотранспорту.

Энергетик.

Инженер по ОТ и ТБ.

Главный механик.

Зав.складом готовой продукции.

Экономист МТС.

Зам. директора по производству.

Инспектор по кадрам.

Главный инженер

Отдел реализации (2 чел-ка).

Бухгалтер расчетчик.

Бухгалтер материалист.

Экономист.

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Методы оценки персонала в предпринимательских фирмах.

Собеседование.

Тестирование.

Оценка по рефератам.

Анкетирование.

Метод экспертного опроса.

Метод групповой дискуссии.

Матричный метод оценки.

Метод деловых игр