Сравнительная характеристика восточного и западного менеджмента

К ним примыкает сыновняя почтительность, понимаемая в самом широком смысле как почитание и повиновение старшим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следует рассматривать китайский стереотип.

Его основополагающая черта — своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства. Именно эти три черты формируют облик смиренного и покорного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящего тяготы жизни. Только такие люди могли построить Великую китайскую стену, вести бесконечные войны или становиться послушными и терпеливыми объектами самых диких коммунистических экспериментов. И именно такие люди смогли вытащить предельно отсталую страну на современные передовые рубежи технологии и экономики и завалить весь мир своими товарами. Этот момент исключительно важен для международного менеджера: с точно таким же терпением и упорством китайский партнер будет добиваться максимально выгодных условий сделки, предельно настойчиво работать над тем, чтобы выжать из нее все, что только возможно, смирением и застенчивой улыбкой отвечая на справедливые претензии партнера (и упрямо делая все по-своему). Оговоримся: все сказанное выше никак не следует интерпретировать в негативном смысле; здесь совсем не подходят оценки в шкале «хорошее — плохое». Российскому менеджеру следует просто понять, что в деловых отношениях он должен все это учитывать и иметь не меньшее терпение и упорство, не хуже владеть собою, чем его китайский партнер. Есть здесь и еще один камень преткновения.

Многие исследователи и люди, долго жившие в Китае, обращают внимание на то, что приверженность правде и неприятие обмана, мягко говоря, — не самая сильная черта национального стереотипа. Китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же по свидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести.

Вообще говоря, в конфуцианском образе «благородного мужа» этой черты просто-напросто нет: честность вовсе не является обязательной чертой образа. Однако в поучениях самого Учителя есть требование «серьезного и честного отношения к делу», но в центральном элементе учения ничего об этом не говорится. Возможно, это — не лучшее объяснение данного неприятного феномена, но помнить о нем международному менеджеру не мешает: скрупулезное отслеживание всех взаимных обязательств в соответствующих документах, четкое фиксирование и взаимный контроль их выполнения — все это непременные условия работы с китайским партнером. Равно как и готовность к тому, что упорство, с одной стороны, и равнодушие к обману, с другой, зачастую приводят к тому, что китаец стремится не просто сделать все по-своему, но и, что называется, пропустить мимо ушей требования партнера относительно каких-то изменений в работе, технологии, товаре. Соответственно возникает реакция партнера на китайское упрямство, в то время как нужно действовать по-другому: с китайским партнером мало просто договориться об изменениях, — нужно очень терпеливо пройтись по ним несколько раз, закрепить их на бумаге и, что самое главное, терпеливо и настойчиво (по-китайски) контролировать выполнение каждого пункта договоренностей.

Еще большего внимания заслуживает другое, не менее проблематичное следствие из сочетания двух качеств стереотипа. Речь идет о том, что китайское трудолюбие суть производная от терпения и упорства (в том числе и в выполнении работы), но, будучи лишено достаточно высоких критериев честности и добросовестности, оно зачастую может вести к некачественным результатам работы, а проще говоря, это трудолюбие отнюдь не гарантирует, как, например, в японском варианте, качественных товаров и услуг. И вновь у международного менеджера есть только одно надежное средство решения этой проблемы: скрупулезный контроль и жесткая оценка не столько конечного итога работы (может быть уже поздно), сколько ее пошагового движения и промежуточных результатов. Естествен в этой связи вопрос: что делать, если, например, наша фирма получает от партнера уже готовые изделия — не будешь же посылать своих контролеров за 10 тысяч километров осуществлять пооперационный контроль. В каждом случае есть своя специфика и свои возможности, но помнить о низком качестве очень многих китайских товаров и понимать, что оно — во многом следствие национального стереотипа, и будет первым шагом грамотного международного менеджера к поиску решения этих проблем.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

как и все восточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопочитанию, сохранению всех внешних атрибутов достоинства и крайне болезненно переносят «потерю лица». Потратив не очень большие усилия на соблюдение соответствующих протокольных норм, проявляя постоянную (и подчеркнутую) учтивость к китайским партнерам, деликатно помогая им «сохранять лицо» даже в самых трудных ситуациях, умный международный менеджер набирает очки и обеспечивает взаимность партнера;

китайцы чувствительны к шутке и юмору, готовы откликнуться на соответствующие инициативы другой стороны, а это — немаловажный момент в трудном и утомительном (особенно в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Иногда своевременная шутка или веселое замечание помогают пройти трудное место в деловом общении;

сыновняя и братская почтительность имеет в китайской менеджменте довольно интересное преломление: в отличие от других, прежде всего, западных деловых людей, китайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения и уверены, что бизнес только выигрывает от распространения в нем родственных связей. Влиятельные родовые кланы в китайском бизнесе во всем мире — лучшее тому подтверждение. А это, в свою очередь, предопределяет очень доброе и понимающее отношение китайцев к аналогичным ситуациям, скажем, в российском бизнесе. С другой же стороны, грамотный международный менеджер не должен упускать возможность похвалить, сказать что-то лестное и обо всём семейном бизнесе своих китайских партнеров, и, если есть возможность и повод, похвалить перед главой фирмы его занятых в бизнесе детей.

Таким образом, хорошее знание китайского национального стереотипа полезно, во-первых, уже тем, что в подавляющем большинстве сами китайцы так или иначе стремятся поддерживать национальный стереотип в лучших его чертах, и, во-вторых, уже потому, что эти знания (вовремя и деликатно демонстрируемые) обеспечивают российскому международному менеджеру безусловное уважение и расположение их восточных партнеров.

Резюмируя все это, нужно еще раз подчеркнуть: национальный стереотип — не более чем основа и направление поиска для творческих усилий международного менеджера. Некоторые черты национального стереотипа представляются внешне незначительными, но на самом деле серьезный партнер всегда умеет извлекать пользу из знания этих черт и их умелого использования.

Заключение

В широком спектре деловых культур, как правило, выделяют два противоположных стилей менеджмента — западаний (евро-американская и западноевропейская деловые культуры) и восточный (деловые культуры стран Азии и Востока). Особенности этих стилей уходят своими корнями в историю, религию и общекультурную среду этих стран. Многие специалисты считают, что Россия, находясь географически между Западом и Востоком, таким образом, занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/эгалитаризм и др.) промежуточное положение между западной и восточной культурами (в том числе и типом менеджмента). Сегодня вовлеченность нашей страны в в международные проекты постоянно растет, что актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросскультурных коммуникаций, оптимизировать отношения с другой культурной средой.

Широкий интерес к исследованию национальных моделей менеджмента (как в восточном, так и западном менеджменте), а стало быть, и к их сопоставлениям, объясняться еще и другими причинами. В одних случаях, он определяется процессами транснационализации экономической деятельности, в других — достижениями экономики конкретной страны или проводимыми там реформами. Так, например, в 1950—1960;е гг. возникла концепция универсального менеджмента, а американский менеджмент стал восприниматься как эталон, ибо именно американская экономика в эти годы демонстрировала существенно лучшие результаты, чем любая другая (европейская или японская).

Исследования национальных моделей менеджмента помимо сугубо академического интереса могут иметь и практический смысл, поскольку позволяют выявить передовой опыт в развитии управленческих технологий, обнаружить в результате сопоставления сильные (и слабые) стороны как «своей», так и «чужой» модели.

Необходимо знать особенности и основные характеристики восточного и западного стилей управления для того чтобы, эффективно вести совместный бизнес с представителями других культур, основываясь на признании и уважении кросскультурных традиций, выстраивая совместно разделяемую систему ценностей. Попытки использования в той или иной стране тип менеджмента, не соответствующей ее контексту и ее общей деловой культуре обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников.

Культурные различия присутствуют повсюду, поэтому другие менеджеры должны так разрабатывать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы им сопутствовал успех, а деловое общение было взаимовыгодным. Компетентность в области межкультурных коммуникаций — весомое профессиональное качество менеджера. И, наоборот, культурная некомпетентность, негибкость при культурном общении подвергают риску, в т. ч. денежному успех фирмы.

Конечно, нельзя забывать и о радикальных инновациях, которые способны коренным образом преобразовать бизнес. Справедливо отметить, что в этом деле американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена.

Список литературы

Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. 2008 г. № 1. С. 119−124.

Либман А. Институты управления глобализацией: траектория развития // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 9. С. 25−28.

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. М.: Дело, 2004 г. C. 230.

Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур. — М.: Дело, 2003.

Пивоваров С. Международный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер. 2007 г. C. 367.

Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Сравнительный менеджмент. СПб.: Питер, 2008 г. С. 380.

Парфенова Т. В. Японская модель управления человеческими ресурсами: опыт адаптации в других странах // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2. С. 90−95.

Садохин А. П. Теория и практика межкультурной коммуникации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 278.

Силичев Д. А. Культурология. Конспект лекций. М.: «Приор-издат», 2006. С. 208.

Хачатуров А.Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России опыт традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 3. С. 127−130.

URL.:

http://www.hrm.ru

URL.:

http://www.hbr-russia.ru

URL.:

http://www.trend-biz.by

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. М.: Дело, 2004 г. C. 20.

Парфенова Т. В. Японская модель управления человеческими ресурсами: опыт адаптации в других странах // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2. С. 91.

Садохин А. П. Теория и практика межкультурной коммуникации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 80.

Пивоваров С. Международный менеджмент: учебное пособие. СПб.: Питер. 2007 г. C. 39.

Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур. — М.: Дело, 2003. C. 125.

Хачатуров А.Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России опыт традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 3. С. 127.

URL.:

http://www.hrm.ru

URL.:

http://www.hbr-russia.ru

Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. 2008 г. № 1. С. 123.