Алгоритм разработки стратегии организации

Главный приоритет работы маркетинга:

— увеличение портфеля заказов с целью полной загрузки имеющихся производственных мощностей;

— удовлетворение потребителей в нужной им продукции;

— сохранение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции;

— анализ рынков сбыта продукции;

— рекламная деятельность.

В 2007 году планируется создание и освоение образцов новых машин, оборудования и аппаратов, в том числе:

1. Шнековый растворитель с наклонным элеватором, предназначенный для выщелачивания хлористого калия из сильвинитовой руды в производстве калийных удобрений производительностью 400 т/час.

Шнековый растворитель состоит из горизонтального корпуса растворителя, в котором устанавливается ротор с выносными опорами, наклонного элеватора, в котором устанавливается ковшовая цепь для удаления галитовых отходов из корпуса растворителя и приводной станции элеватора.

Основной материал шнекового растворителя — сталь 08Х21Н6М2Т, сварка производится электродами ОЗЛ — 41, осваиваемые на ООО «Тепло

Нефть-Химмаш" впервые.

Заказчик: ОАО" СИЛЬВИНИТ", г. Соликамск, Пермской обл.

2. Реакторы риформинга Р2 и РЗ установки каталитического рифор-минга бензиновой фракции предназначены для проведения реакций дегидрирования, дегидроциклонизации, изомеризации на катализатре.

Реакторы работают в 4-х режимах:

реакции, регенерации, оксихлори-рования и осернения.

Основной материал: двухслойная сталь 12ХМ+08Х18Н10Т с требованием стойкости к межкристаллитной коррозии при температуре выше +350° С.

Освоение технологии изготовления реакторов на ООО «Тепло

Нефть-Химмаш" планируется впервые.

Заказчик: ООО НПК «КЕДР-89» .

3. Дисковый вакуум-фильтр ДОО-80−2.7−1У-01 поверхностью филь— трации 80 м² для отделения жидкости из угольной суспензии. Освоение дискового фильтра планируется впервые.

Заказчик: ЦОФ «Абашевская», г. Новокузнецк.

4. Ленточный вакуум-фильтр ЛОП 10−1К-01 поверхностью фильтрации 10 кв. м для обезвоживания суспензии хлористого калия и галитовых хвостов в производстве калийных удобрений.

Освоение ленточного фильтра планируется впервые. Заказчик: ОАО «УРАЛКАЛИЙ», г. Березники.

5. Автоклав для термовлажной обработки резинотехнических и асбестовых изделий с байонетными затворами. Автоклав работает периодиче-ски:

загрузка в автоклав резинотехнических или асбестовых изделий в контейнерах, выдержка при заданной температуре и выгрузка.

Освоение ленточного фильтра планируется впервые. Заказчик: Балаковский АОЗТ «Тадем» .

6. Емкость с выкатной тележкой и скобовым затвором предназначена для сбора жидкостей и техпримесей на компрессорных станциях магистральных газопроводов при перекачке природного газа от газовых месторождений .

Освоение изготовления емкости со скобовым затвором производится впервые.

Партнёрами и потребителями предприятия согласно географическому принципу сегментирования выступают.

1. В число постоянных партнёров завода входят такие ведущие компании и холдинги России, как:

ОАО «РАО «Газпром», АО «Куйбышев Азот»

ОАО «Лукойл» и предприятия входящие в холдинг: ООО «Лукойл-Волгограднефтепереработка» г. Волгоград, «Лукойл-Пермьнефтеоргсинтез» г. Пермь.

ОАО «РАО «Норильский никель»

ООО «Евразхолдинг» www.evraznet.ru и предприятия входящие в холдинг: ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат», «Нижне-Тагильский металлургический комбинат»

ЗАО «Фос

Агро АГ" и предприятия входящие в холдинг: ОАО «Аммофос» г. Череповец, ОАО «Азот» г. Череповец.

ОАО «Сибнефть-Омский НПЗ»

ОАО «НГК «Славнефть» «и предприятия входящие в компанию ОАО «НК Роснефть» и предприятия входящие в компанию ООО «УГМК — Холдинг» www.ugmk.com и предприятия входящие в холдинг: ООО «ММСК» г. Медногорск, ОАО «Электроцинк» г. Владикавказ.

Новолипецкий металлургический комбинат Челябинский металлургический комбинат Угледобывающие предприятия Кузбасса, Якутии, Воркуты, Ростова ООО «Уральская сталь» Новотроицк и т. п.

Предприятия стран СНГ:

РЭУП ПО «Беларуськалий» г. Солигорск ОАО «Казцинк» г. Усть — Каменогорск ОАО «Фергана Азот» г. Фергана ПО «Электрохимпром» г. Чирчик ОАО «Мозырский НПЗ» г. Мозырь ОАО НПК «Галичина» г. Дрогобыч Вторым гритерием сегментирования можно выдрать отраслевую принадлежность:

Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли Нефтехимическая и химическая отрасли Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов Сегментирование можно повести по методу «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.).

Определение сегментов и их прогнозных емкостей можно выполнить в табличной форме 3.3

Таблица 3.3

Основные сегменты предприятия Наименование и описание сегмента Характеристика сегмента Прогнозная емкость Тенденции изменений 1. Ведущие компании и холдинги России На этом сегменте в основном представлены предприятия нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли, нефтехимическая и химическая отрасли

В настоящее время в данном сегменте присутствуют около 30 крупных покупателей приобретающие до 90% продукции предприятия В количественном выражении сегмент может вырасти на 10−15% в ближайшие 10 лет, но в ценовом возможно увеличение на 40 — 60% Предприятия стран СНГ В данном сегменте присутствуют предприятия металлургической и угольной промышленности Количество предприятий на данном сегменте относительно не велико Возможно количественное расширение сегмента на 50% Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) — концентрация на конкретном сегменте.

При построении карты позиционирования возможно использовать такие критерии как стану деятельности и отрасль (Рис. 3.3).

Рис. 3.

1. Карта позиционирования товаров

Заключение

В работе приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных.

1. Индикаторы стратегической деятельности

2. Матрица «Внутренние сильные стороны — Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности — Внешние угрозы»

3. Анализ конкурентной силы

4.

Заключение

относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки).

5. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть.

При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

В этих условиях приобретает особое значение изучение стратегических аспектов деятельности ООО «Тепло

Нефть-Химмаш".

На основе проделанной работы можно заключить

1. Наиболее благоприятными для ООО «Тепло

Нефть-Химмаш" являются экономические факторы. Можно выделить такие факторы как: принятие антирейрерского законодательства, начало модернизации страны, либерализация процессов оформления земли в собственность.

2. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования оборудования и технологий, не отвечающим современным требованиям.

3. Из политических факторов наиболее значим фактор стабильности политической сферы, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный — введение новых налоговых сборов и востонавление ЕСН, который приведёт к увеличению финансовых расходов.

Выводы по анализу внутренней среды:

1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.

2. ООО «Тепло

Нефть-Химмаш" недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам продукции и их пожелания по срокам ее поставки.

3. Политика ценообразования не всегда рациональна. Завышение цен на некоторые номенклатурные позиции приводит к оттоку потребителей и их ориентацию на других производителей продукции.

4. Слабая логистика на предприятии вследствие недооценки ее значимости и отсутствия специалистов.

Политика маркетинга ООО «Тепло

Нефть-Химмаш" определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия, на достижение стабилизации экономической ситуации на предприятии, обеспечение рентабельности производства, увеличение выпуска оборудования, а также поиск новых потребителей продукции в России и странах СНГ.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — с. 58

Базаров В. А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 2008. № 2.

Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007. — с. 157.

Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007. — с. 158.

Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2010. — С. 47.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, — с.

324.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. —с. 68

Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006. — с. 356.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.

Г. Поршнёва. — М.: ИНФРА — М, 2008. С. 30

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р. А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2010. — N 3. — С. 60−62.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. — с. 177

Приложение 1

Рис. 1.

1. Направления классификации стратегий

Рис. 1.

2. Стратегии функционирования

Приложение 2

Рис. 1.

3. Классификация и элементы стратегий развития

Рис. 1.

4. Модель процесса стратегического планирования

Приложение 3

Рис. 1.

5. Структура стратегического плана

Приложение 4

Рис. 2.

1. Дерево целей Таблица 2.1

Генеральная цели Группа Название задания Содержание Срок Ответственный 1. Маркетинг 1.

1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.

1.

1.1. Расширить ассортимент продукции. 2012 1.

1.2. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту (30 тыс. руб.).

2012 1.

3.Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.). 2012 1.

1.4. Формирование стратегии корректировки цен. 2012 1.

2.Комплексные поставки 1.

2.1. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.). 2012 2. Снабжение

2.

1. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%. 2013 2.

2. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%. 2010 3. Производство

3.

1.Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%. 2010 3.

2.Обновление оборудования на сумму 2 млн руб. 2013 3.

3.Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%. 2010 3.

4.Снизить общее время простоя оборудования на 20%. 2013 3.

5.Освоение производства новых видов продукции. 2014 3.

6.Снижение себестоимости продукции на 5%. 2014

Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. — М.: ИНФРА — М, 2008.

С. 30

Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007. — с. 157.

Базаров В. А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 2008. № 2.

Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2010. — С. 47.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р. А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2010. — N 3. — С. 60−62.

Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007. — с. 158.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — с. 58

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. —с. 68

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. — с. 177

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, — с.

324.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Тепло

Нефть-Химмаш

сегмент 2

сегмент 1

Страны СНГ

Угольная и металлургическая промышленность

Нефтяная и нефтеперерабатывающая промышленность

Россия

Миссия

1. Маркетинг

3. Снабжение

4. Производство

2. Совершенствование выпускаемого товара

1.1

1.2

1.3

1.

4.

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

4.1

4.5

4.2

4.6

4.3

4.7

4.4

4.8