Организация и совершенствование процесса обучения в гостинице (на примере гостиница «Арарат Парк Хаят»)

Функции сотрудников службы управления качеством гостиницы «Арарат Парк Хаятт» представлены ниже:

руководитель службы: определение стратегии гостиницы в сфере управления качеством; определение контрольных показателей; взаимодействие с компаниями, которые будут проводить диагностику качества обслуживания в случае необходимости (аутсорсинг); разработка методик оценки работы сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт»; разработка методики оценки удовлетворенности клиентов; разработка методики конкурентного анализа; взаимодействие с руководителями подразделений гостиницы «Арарат Парк Хаятт»; контроль работы менеджера по качеству; составление отчетов работы службы за отчетный период.

менеджер по качеству: проведение оценок качества работы персонала и удовлетворенности клиентов; анализ жалоб, поступающих от клиентов; проведение конкурентного анализа; анализ качества обслуживания в гостинице «Арарат Парк Хаятт» по качественным и количественным показателям в динамике; разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в гостинице «Арарат Парк Хаятт».

Подчиняться руководитель службы управления качеством будет непосредственно генеральному директору гостиницы «Арарат Парк Хаятт».

Требования к сотрудникам:

руководитель службы: возраст — от 28 лет; опыт работы — от 5 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса или гостиничного бизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; знание умение проводить анализ и разрабатывать методики; знания в сфере маркетинга, управления персоналом, конкурентного анализа;

менеджер по качеству: возраст — от 23 лет; опыт работы — от 2 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса или гостиничного бизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; умение анализировать и делать выводы; знание особенностей поведения потребителей на рынке гостиничных услуг.

Важно понимать, что основной упор на первоначальном этапе службе управления качеством нужно сделать на разработку методологии и определении контрольных показателей, которые затем лягут в основу проведения оценок и разработки рекомендаций. Это позволит поставить работу по управлению качеством на постоянную основу, т. е. проведение оценок и совершенствование станет регулярным, что имеет большое значение — бессистемное управление качеством не имеет смысла.

Определим основные направления работы службы и целесообразные к использованию методики:

оценка удовлетворенности клиентов от сотрудничества с гостиницей «Арарат Парк Хаятт»: определение критериев оценки удовлетворенности (например, квалификация персонала, скорость обслуживания и др.); определение способа расчета интегрального критерия оценки удовлетворенности (например, метод идеальной точки, модель Розенберга, расчет нормы потребительской стоимости и др.); определение методов проведения оценки (опросы, метод таинственного покупателя и др.) и др.;

оценка качества работы сотрудников: составление фотографии рабочего времени, на основе которой разрабатывается стандарт работы для каждой должности (для обслуживающего персонала — стандарт обслуживания); определение критериев оценки (скорость обслуживания клиентов, количество поступивших на сотрудника жалоб и др.) и др.; определение методов оценки качества работы сотрудников (метод таинственного покупателя, наблюдение, аттестация и др.;

управление жалобами: определение каналов поступления жалоб; анализ поступающих жалоб и разработка мероприятий по снижению их количества;

конкурентный анализ: определение направлений проведения оценки (качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, мотивация персонала, система управления качеством и др.); определение методов проведения оценки (метод таинственного покупателя, анализ вторичных источников, экспертные оценки и др.).

Говоря о проведении исследований методом таинственного покупателя, целесообразно обратиться к услугам компаний-специалистов в данной сфере, т.к. для проведения качественной оценки требуются квалифицированные сотрудники, кроме того, персонал гостиницы «Арарат Парк Хаятт» не должен знать тех, кто будет «изображать» клиентов, что позволить всесторонне оценить работу сотрудников. В качестве компании, которая может оказать такие услуги, можно рассматривать компании «Ваши люди», «Институт гостеприимства» и др. Одновременно с этим нужно проводить и оценку конкурентов, чтобы знать, как обстоит дело с качеством обслуживания у них. Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10−12 тыс. руб. Кроме того, целесообразно привлекать экспертов к разработке стандартов обслуживания.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию организации управления адаптацией и профориентацией персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис».

1. Совершенствование процесса адаптации (вводный курс обучения).

Ожидается, что текучесть снизится до 3 человек в 2010 году (текучесть по естественным причинам), но будут приняты еще два сотрудника Учебного центра и два сотрудника службы управления качеством. Таким образом, затраты составят:

затраты на «посиделки с чаем» — 7 тыс. руб.;

затраты на обучение новых сотрудников в Учебном центре — 70 тыс. руб. — ранее было сказано, что на одного сотрудника будет выделяться по 10 тыс. руб. (обучение сотрудников Учебного центра также будет проводиться);

затраты на изготовление Адаптационного буклета — 260 буклетов (с запасом для новых сотрудников и для раздачи существующим сотрудником, чтобы под рукой всегда была полезная информация о компании) по 180 руб., итого 46,8 тыс. руб.;

затраты на доплаты наставникам (примем, что трое новых сотрудников будут находиться под наставничеством линейных менеджеров, четверо — под наставничеством руководителя подразделения). С учетом того, что адаптационный период длится 3 месяца затраты составят: 3 х (2,5×5 + 2×4) = 61,5 тыс. руб. (как было сказано ранее, надбавка за руководителей — 4 тыс., и 3 рядовых сотрудника: будут приняты два руководителя — руководитель Учебного центра и службы управления качеством, два менеджера — менеджер по учебным программа и менеджер по качеству, также примем, что все новые сотрудники будут линейным персоналом).

Ожидается рост выручки на 0,01% за счет повышения эффективности процесса адаптации новых сотрудников, которые смогут быстро влиться в коллектив и качественно исполнять свои профессиональные обязанности.

2. Создание Учебного центра.

Для внедрения в структуру гостиницы «Арарат Парк Хаятт» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 17).

Таблица 17

Затраты на введение в структуру гостиницы «Арарат Парк Хаятт» Учебного центра

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников Учебного центра 68 2 Покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы и т. п.) — это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах) 113 Итого затрат 181 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя Учебного центра 36 2 Заработная плата менеджера учебных программ 24 3 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2,6 4 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2,2 5 Аренда конференц-залов 48 6 Оплата кофе-брейков 28,44 7 Оплата труда бизнес-тренеров 38,4 Итого затрат 179,64

Итого за год: 181 + 179,64×12 = 2236,7 тыс. руб.

Дадим пояснения к затратам, касающимся аренды конференц-залов, оплаты кофе-брейков и оплаты труда бизнес-тренеров.

1. Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт» в месяц по разной тематике (не только по тем направлениям, которые были выявлены в главе 2 по итогам обучения в 2009 году). Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800×16 = 12 800 руб.

Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек, а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом: Стоимость кофе-брейков = 13×2×230 = 5980 руб.

Оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800×16 = 12 800 руб.

Итого обучение персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт» в месяц обойдется в 31 580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30−40 тыс. руб.

2. Обучение сотрудников сторонних гостиничных предприятий предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективное гостиничное предприятие (семинар-тренинг для руководителей турфирм)», «Гостиничный маркетинг», «Как понять своих клиентов» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12−15 человек. Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1.

Стоимость участия одного сотрудника гостиничного предприятия в обучении составит 10 200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного гостиничного предприятия в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых гостиницей «Арарат Парк Хаятт».

Таким образом, представим суммарные затраты:

аренда: 12 800 + 9600 + 12 800×2 = 48 000 руб.;

кофе-брейки: 5980 + 10 500 + 5980×2 = 28 440 руб.;

оплата бизнес-тренеров: 12 800 + 12 800×2 = 38 400 руб.

Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10 200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание Учебного центра.

Прогнозируется рост выручки от внутреннего обучения на 0,25% (по экспертной оценке компании «Институт гостеприимства»).

3. Создание службы управления качеством.

Для внедрения в структуру гостиницы «Арарат Парк Хаятт» службы управления качеством потребуются следующие затраты (таблица 18). При этом нужно учесть, что рабочие места могут быть расположены на существующих площадях.

Таблица 18

Затраты на введение в структуру гостиницы «Арарат Парк Хаятт» службы управления качеством

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников службы 68 Итого затрат 68 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя службы управления качеством 36 2 Заработная плата менеджера по качеству 24 3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет (методология и оценка деятельности конкурентов) 3,6 4 Затраты на проведение оценки методом таинственного покупателя (указано в среднем в месяц, оценка же проводится один раз в квартал — по две оценки гостиницы «Арарат Парк Хаятт» и одной-две оценке конкурентов гостиницы из таблицы 15, итого 6 оценок по 12 тыс. руб.) 20 5 Проведение опросов клиентов (раз в полгода, стоимость анкетирования 100 клиентов и обработки данных — 90 тыс. руб.) 15 6 Приобретение готовых исследований конкурентов (раз в полгода, средняя стоимость исследования — 24 тыс. руб.) 4 Итого затрат 102,6

Итого за год: 68 + 102,6×12 = 1299,2 тыс. руб.

Ожидается, что за счет внедрения службы управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендациям поселиться именно в гостинице «Арарат Парк Хаятт». Опять же по экспертной оценке «Института гостеприимства» можно ожидать роста выручки на 0,2%.

Таким образом, суммарный ожидаемый рост выручки составит 0,46%. Рассчитаем, как скажется рост выручки на показателях деятельности гостиницы в 2010 году (таблица 19). Себестоимость товаров и услуг вырастет пропорционально выручке, остальные затраты будут отнесены на управленческие.

Таблица 19

Технико-экономические показатели гостиницы «Арарат Парк Хаятт» в 2010 году после реализации мероприятий

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменение 2010/2009 +/- % 1 Выручка от реализации товаров и услуг Тыс. руб. 1 064 188 1 116 078 51 890 104,88 2 Себестоимость товаров и услуг Тыс. руб. 416 104 436 393 20 289 104,88 3 Валовая прибыль Тыс. руб. 648 084 679 685 31 601 104,88 4 Коммерческие расходы Тыс.

руб. 27 988 27 988 0 100,00 5 Управленческие расходы Тыс. руб. 324 521 329 471,26 4950 101,53 6 Прибыль от продаж Тыс. руб. 295 575 322 226 26 651 109,02 7 Прочие доходы Тыс. руб.

187 632 187 632 0 100,00 8 Прочие расходы Тыс. руб. 289 867 289 867 0 100,00 9 Прибыль до налогообложения Тыс. руб. 193 340 219 991 26 651 113,78 10 Налог на прибыль Тыс. руб. 65 736 74 797 9061 113,78 11 Чистая прибыль Тыс.

руб. 127 605 145 193 17 588 113,78 12 Рентабельность деятельности (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 71,03 73,84 2,81×13 Рентабельность продаж (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,77 28,87 1,10 х Как видно, прирост чистой прибыли составит 17 588 тыс. руб., что позволяет говорить об эффективности мероприятий. За счет прибыли будут покрыты единовременные затраты в размере 249 тыс. руб. Таким образом, чистый доход составит: 17 588 — 0,249 = 17 587,75 тыс. руб.

Выводы по главе 3

Исследование, проведенное в главе 2, позволило определить три направления совершенствования организации обучения персонала.

1. Предлагается процесс адаптации новых сотрудников разбить на четыре основных этапа, основной упор при этом делать на вводный курс обучения.

Введение

нового сотрудника — первичное информирование и первичная организация работы (большую помощь окажет предлагаемый к обязательному введению в практику Адаптационный буклет).

Введение

в должность и профориентация — сотрудник знакомится с должностью и коллективом (предполагается ознакомить его с особенностями трудового процесса и чаепитие с новым коллективом).

Наставничество и обучение (включая профориентацию) — предлагается ввести процедуру наставничества и назначить доплаты наставникам.

Первичная аттестация по итогам испытательного срока — тестирование службой персонала по тестам, разработанным непосредственным начальником.

Разработаны Положение об аттестации для гостиницы «Арарат Парк Хаятт», План работы сотрудника на период адаптации и форма «Оценка деятельности работника в период адаптации». Ожидается рост выручки на 0,01% за счет повышения эффективности процесса адаптации новых сотрудников.

2. Предлагается создать Учебный центр, который будет обучать не только сотрудников гостиницы, но и сотрудников сторонних гостиничных предприятий. В штат Учебного центра будет входить руководитель и менеджер по организации обучения. Подчиняться Учебный центр будет директору по персоналу. Все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей. Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала гостиницы «в одних руках». Ожидается, что выручка от платного обучения составит 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание Учебного центра. Прогнозируется рост выручки от внутреннего обучения на 0,25% (по экспертной оценке компании «Институт гостеприимства»).

3. Создание службы управления качеством направлено на решение следующих задач: оценка удовлетворенности клиентов от сотрудничества с гостиницей; оценка качества работы сотрудников и определение необходимости их обучения; управление жалобами; конкурентный анализ. Подчиняться служба будет генеральному директору. Основой оценок будет являться метод таинственного покупателя (рассматривать компании «Ваши люди», «Институт гостеприимства» для проведения оценок). Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10−12 тыс. руб. Ожидается, что за счет внедрения службы управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендациям поселиться именно в гостинице «Арарат Парк Хаятт». По экспертной оценке «Института гостеприимства» можно ожидать роста выручки на 0,2%.

Суммарный ожидаемый рост выручки составит 0,46%. прирост чистой прибыли составит 17 588 тыс. руб., что позволяет говорить об эффективности мероприятий. За счет прибыли будут покрыты единовременные затраты в размере 249 тыс. руб. Таким образом, чистый доход составит 17 587,75 тыс. руб.

Заключение

Гостиницы Москвы — четкая структура с присущей ей иерархией. Во-первых, деление происходит на крупных игроков, имеющих фонды в тысячи и сотни номеров, а также небольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные отели Москвы делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. В сегменте мини-гостиниц Москвы нет ярко выраженных разделений, но там представлены как отели, по уровню ничем не уступающие дорогим гостиничным гигантам, так и отели, соответствующие эконом-классу. Таким образом, будучи представленными во всех сегментах, гостиницы Москвы способны принять гостей города с различными предпочтениями. Сегодня возможность выхода на рынок рассматривают многие международные гостиничные сети. На рынке Москвы наблюдается усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. В этих условиях возрастает роль эффективного управления процессами обслуживания и взаимодействия персонала гостиниц с клиентами, которые призваны обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия.

Компании всех сфер деятельности, а не только гостиничного бизнеса, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Ключевые факторы успеха характеризуются изменчивостью. Они могут быть разными в различных отраслях, на разных территориях и в разное время. В то же время есть факторы, которые на определенном временном отрезке имеют первостепенное значение. Сейчас теоретики и практики в области стратегического менеджмента все чаще называют факторы, относящиеся к персоналу: творческие и инициативные сотрудники, постоянное совершенствование навыков и обучение, компетентность и приверженность персонала и т. п. Таким образом, обучение персонала гостиничных предприятий является сегодня важным направлением формирования конкурентных преимуществ.

Комплексный анализ деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт» в сфере управления персоналом и его обучения и позволил сформулировать следующие выводы. Наблюдается постоянный рост численности персонала в связи с развитием гостиничного предприятия. Кроме того, в условиях кризиса гостиница «Арарат Парк Хаятт» не проводила сокращение персонала. В гостинице нет четко налаженной системы обучения персонала, сотрудники и проведенное исследование оценивают существующую систему как неэффективную. Кроме того, требуется совершенствование системы обучения персонала, а также повышение конкурентоспособности гостиницы, большую роль в чем может сыграть именно персонал.

На основе выявленных недостатков в управлении персоналом гостиницы «Арарат Парк Хаятт» и его обучении, а также определенных в ходе анализа направлений повышения конкурентоспособности предложены рекомендации по совершенствованию организации обучения, включающие в себя:

1. разработка рекомендаций по совершенствованию обучения персонала за счет создания Учебного центра гостиницы «Арарат Парк Хаятт»;

2. создание службы управления качеством, одной из функций которого будет контроль деятельности персонала в сфере качества обслуживания;

3. совершенствование процедуры адаптации нового персонала с упором на вводный курс обучения.

Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность системы управления персоналом и его обучения, а также повысить удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность гостиницы «Арарат Парк Хаятт», при этом нужно отметить, что основным результатом будет рост эффективности управления персоналом и сплоченности коллектива, а также экономический эффект в виде роста выручки и балансовой прибыли.

Библиографический список использованной литературы

Постановление Правительства РФ N 490 «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации»

http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=16 816

Постановление Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии № 82 от 26 сентября 2001 года «О создании и государственной регистрации Системы добровольной сертификации услуг гостиниц и других средств размещения на категорию»

http://www.comhoz.ru/pravo/DocumShow_DocumID_22 412.html

Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 21 июня 2003 г. 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения»

http://www.rg.ru/oficial/doc/min_and_vedom/min_ec_torg/197−03.shtm

ГОСТ Р 51 185−98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»

http://libt.ru/gost/download/gost-r-51 185−98.html

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 712 с.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008. — 346 с.

Беляев А. А. Инвестиции в гостиничное хозяйство как ключевой элемент развития туризма: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 138 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008. — 416 с.

Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: МИК, 2002. — 386 с.

Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. — 2009. — № 3. — С. 45−48.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — М.: Про

Софт-М, 2007. — 298 с.

Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 378 с.

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2002. — 312 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009. — 456 с.

Крылов Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. Пособие / Э. И. Крылов, В. М. Власова, И. В. Журавкова. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 512 с.

Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность. — СПБ.: Питер, 2000. — 264 с.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006. — 402 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. — 612 с.

Маслов В. О стратегическом управлении персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5. — С. 15−19.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 490 С.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. -

Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004. — 450 С.

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2001. — 432 с.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М.: Инфра-М, 2007. — 464 с.

Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб: Питер, 2010. — 502 с.

В Москве издан «Навигатор гостиничных профессий»

http://www.pir.ru/pir2/news/?m=news&ld=3&id=6683

Гостиничный бизнес: Обучать или уступить конкурентам?

http://www.prohotel.ru/articles-106 198/0/

Как построить Систему обучения в гостинице

http://www.trainingshop.info/rus/shop/shopcontent.asp?type=press

Кеннеди Д. Обучение персонала гостиницы должно генерировать прибыль

http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=25 003

Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг

http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527

Николаева Т. Татьяна Николаева Варианты обучения персонала гостиниц

http://www.prohotel.ru/news-19 220/0/

Никулина Л. Г. Организация процесса обучения персонала гостиниц

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1169

Приложение 1

Организационная структура гостиницы «Арарат Парк Хаятт»

Приложение 2

Анализ состава и движения кадров гостиницы «Арарат Парк Хаятт»

Показатель 1 января 2009 года 1января 2010 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего: 232 100 236 100 в том числе: -административно-управленческий персонал; 30 12,9 30 12,7 — производственный и обслуживающий персонал 188 81,0 192 81,4 -вспомогательный персонал 14 6,0 14 5,9 2. Категории по образованию: -с высшим образованием 147 63,4 148 62,7 -со средне специальным образованием 82 35,3 84 35,6 — со средним образованием 3 1,3 4 1,7 3. Категории по возрасту: -до 30 лет 127 54,7 128 54,2 -от 30 до 40 лет 56 24,1 52 22,0 -от 40 до 50 лет 35 15,1 32 13,6 -свыше 50 лет 14 6,0 12 5,1 4. Принято работников: 8 3,4 12 5,1 5. Выбыло работников, всего: 6 2,6 10 4,2 в том числе: -по собственному желанию 6 2,6 9 3,8 -за нарушение трудовой дисциплины 0 0,0 1 0,4 — по сокращению штатов 0 0,0 0 0,0 6. Пол - женский 175 75,4 178 75,4 — мужской 57 24,6 58 24,6

Приложение 3

Результаты опроса клиентов отеля «Арарат Парк Хаятт»

Вопрос и варианты ответов Количество респондентов 1. Возраст до 20 лет 5% 21−30 лет 14% 31−40 лет 29% 41−50 лет 35% 51−60 лет 14% свыше 60 лет 3% 2. Пол женский 39% мужской 61% 3. Страна проживания Россия 11% СНГ 8% Ближнее зарубежье 14% Зарубежные страны 67% 4. Вид туризма познавательный туризм 39% деловой туризм 61% 5.

Вид туризма групповой 32% индивидуальный 68% 6. Источник информации об отеле турфирма, занимающаяся выездным туризмом (для иностранных туристов) 34% турфирма, занимающаяся внутренним туризмом (для российских туристов) 4% деловые партнеры 18% СМИ 8% Интернет 12% знакомые и друзья 15% сотрудники компании 9% 7. Оценка качества обслуживания на ресепшн отличная 32% хорошая 45% средняя 16% низкая 4% очень низкая 3% 8. Оценка сервиса в номерах отличная 71% хорошая 15% средняя 9% низкая 3% очень низкая 2% 9.

Оценка ресторанов отеля отличная 36% хорошая 41% средняя 13% низкая 4% очень низкая 2% не посещал 4% 10. Оценка деловой зоны в отеле отличная 41% хорошая 19% средняя 4% низкая 4% очень низкая 2% не посещал 30% 11. Останавливались ли Вы в других гостиницах 5* Москвы? да 43% нет 57% 12. Если да, то в каких? Балчуг Кемпински 15% Хилтон Москоу Ленинградская 9% Swissotel Красные Холмы 9% Савой 18% Ritz-Carlton 12% Президент-Отель 7% Петр Первый 4% Националь 11% Метрополь 9% Кроун Плаза 4% Золотое Кольцо 2% 13. В следующий свой приезд в Москву выберете ли Вы снова отель

«Арарат Парк Хаятт»? да 53% нет 37% затрудняюсь ответить 10% 14. Оцените свою удовлетворенность пребыванием в отеле «Арарат Парк Хаятт»

по 5-балльной шкале 5 39% 4 49% 3 12% 2 0% 1 0%

Приложение 4

Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера Конкурентная сила Факторы влияния Существующая конкуренция в отрасли Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими игроками рынка. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга Барьеры для входа новых игроков Барьеры выхода для мелких игроков не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, найти место для застройки или объект для размещения в нем нового отеля, а также сформировать свою базу будущего отеля. В этой связи наиболее опасны международные гостиничные сети, обладающие значительными финансовыми ресурсами и большим опытом Поставщики Поставщиками в данном случае выступают поставщики гостиничного оборудования, продуктов питания и напитков для ресторанов, Интернет-услуг и др. Также в качестве поставщиков клиентов могут рассматриваться турфирмы, тренинговые компании, службы Интернет-бронирования и др. Потребители Потребители делятся на два сегмента — деловые туристы и индивидуальные туристы. При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц в целом по рынку значительно превышает долю деловых туристов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых гостиничных услуг Заменители У гостиничных услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных форм размещения очень высока — это и организованные места размещения, и посуточная аренда квартир.

Приложение 5

SWOT-анализ гостиницы «Арарат Парк Хаятт»

Возможности:

Рост въездного потока туристов в Москву (с учетом кризиса Ненасыщенность гостиничного рынка Рост продаж (бронирования) через Интернет Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др.

Большие перспективы роста рынка (с учетом ограничения в виде кризиса) Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху, увеличение расходов на посещение Москвы Четкое разделение туристов на сегменты Разработка и поддержка развития Москвы как туристического центра Продвижение бренда Москвы на мировом туристическом рынке Развитие делового туризм (с учетом кризиса) Угрозы:

Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса Рост безработицы Снижение деловой активности в экономике России и Москвы и внешнеэкономической деятельности Рост конкуренции на рынке Проблемы с определение «звездности» гостиниц Приход новых мировых гостиничных сетей и их активное развитие Смещение спроса в сторону более дешевых гостиничных услуг в условиях кризиса Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц Сезонность предоставления услуг

Сильные стороны:

принадлежность к мировой сети;

большой опыт работы на рынке;

известность среди российских и зарубежных бизнесменов;

гостиница расположена историческом центре города;

залы для конференций и многофункциональный бизнес-центр;

четкое позиционирование;

возможность долгосрочного проживания;

возможность бронирования билетов прямо в гостинице высокое качество обслуживания;

стабильный штат квалифицированного персонала;

большой номерной фонд;

четкая система взаимодействия Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения заполняемости. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности Слабые стороны:

низкая эффективность маркетинга;

довольно слабая рекламная активность;

бессистемное обучение персонала;

относительно узкий ассортимент дополнительных услуг некоторые проблемы с качеством обслуживания Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка Продажа другой сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала

Приложение 6

Вопросы, требующие ответа на этапе 2 адаптации нового сотрудника

Какой стиль общения принят в коллективе гостиницы «Арарат Парк Хаятт» (дружеский, официально-деловой и т. п.)?

Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

Есть ли в гостинице «Арарат Парк Хаятт» какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

С кем обедать? С кем курить?

У кого дети такого же возраста? У кого кошки/ собаки/ рыбки/ птички? У кого похожие хобби, увлечения?

Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?

Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

Где можно разместить свои вещи?

Когда и где выдают зарплату?

Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?

К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?

Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?

Когда будет отпуск?

Приложение 7

Положение об адаптации в гостинице «Арарат Парк Хаятт»

1. Общие положения

1.

1. Настоящее Положение устанавливает организацию и порядок проведения адаптации в гостинице «Арарат Парк Хаятт» вновь принятых работников.

1.

2. Положение предназначено для руководителей структурных подразделений, сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт», назначаемых наставниками и сотрудников службы персонала.

1.

3. Адаптация — процесс вхождения нового работника в гостиницу «Арарат Парк Хаятт», включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет гостиница «Арарат Парк Хаятт», вхождение в трудовой коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков, необходимых при выполнении должностных обязанностей и их эффективное применение на практике.

1.

4. Процедура адаптации работников в гостинице «Арарат Парк Хаятт» направлена:

на обеспечение быстрого и эффективного вхождения в должность нового работника;

на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

на снижение дискомфорта первых дней работы;

на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

1.

6. Продолжительность адаптационного периода — 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора устанавливается работнику.

1.

7. Вновь принятым в гостиницу «Арарат Парк Хаятт» работникам руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения.

2. Порядок проведения адаптации

2.

1. При оформлении документов о приеме на работу нового работника служба персонала совместно с руководителем структурного подразделения и наставником разрабатывает план адаптации в гостинице «Арарат Парк Хаятт».

2.

2. В период адаптации менеджер по управлению персоналом поддерживает контакт с вновь принятым работником для оказания необходимой помощи в рамках своей компетенции.

2.

3. Программа адаптации нового работника состоит из следующих основных частей:

введение

в гостиницу «Арарат Парк Хаятт»;

введение

в подразделение, вхождение в должность и профориентация.

2.

4.

Введение

в гостиницу «Арарат Парк Хаятт».

2.

4.1. Перед вручением пропуска менеджер по управлению персоналом осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:

положение о правилах пропускного режима;

инструкция по пользованию электронным пропуском.

2.

4.2. Перед началом работы нового работника менеджер по управлению персоналом осуществляет знакомство и обсуждение с работником правил внутреннего распорядка.

2.

4.3. Перед началом работы нового работника менеджер по управлению персоналом знакомит его с организационной структурой, историей гостиницы «Арарат Парк Хаятт».

2.

5.

Введение

в подразделение.

2.

5.1. Непосредственный руководитель знакомит работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре гостиницы «Арарат Парк Хаятт», его задачами и функциями, раскрывает взаимосвязь с другими отделами.

2.

5.2. Непосредственный руководитель и наставник (если таковой назначен) представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями и т. д.

2.

5.3. Наставник знакомит нового работника с расположением рабочих, служебных и бытовых помещений.

2.

6. Вхождение в должность и профориентация.

2.

6.1. Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т. д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы

2.

6.2. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней по выходе нового работника составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации работника (Приложение 8). Знакомит нового работника с планом работы, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового работника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

2.

6.3. Наставник (в случае отсутствия такового — непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

2.

6.7. Работник в течение адаптационного периода проходит обучение.

3. Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации.

3.

1. Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

3.

1.1. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в гостинице «Арарат Парк Хаятт».

3.

1.2. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, менеджер по управлению персоналом рассматривают следующие вопросы:

анализ процесса адаптации и профориентации работника в гостинице «Арарат Парк Хаятт»;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

3.

1.3. Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

3.

2. Заключительный анализ работы вновь принятого работника

3.

2.1. Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

3.

2.2. Наставник (в случае отсутствия такового — непосредственный руководитель) заполняет пункт 1 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» (Приложение 9).

3.

2.3. Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником (работником) плана работы, заполняет пункт 2 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».

3.

2.3. Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации и профориентации (пункт 3 формы «Оценка деятельности сотрудника гостиницы „Арарат Парк Хаятт“ в период адаптации»).

3.

2.4. В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации и профориентации, заполненная форма передается в службу персонала для хранения.

3.

2.5. Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации и профориентации, то непосредственный руководитель, наставник, менеджер по управлению персоналом разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию, включая обучение.

3.

3. Заполненная форма «Оценки деятельности работника в период адаптации» и «План работы сотрудника (работника)» хранится в специальной папке в службе управления персоналом.

Приложение 8

План работы работника гостиницы «Арарат Парк Хаятт»

Ф. И. О. ______________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Дата выхода на работу ______________

Дата окончания испытательного срока _____________

Ф. И. О. непосредственного руководителя, должность _______________

Ф. И. О. наставника, должность __________________________________

Ф.И.О. менеджера службы персонала _____________________________

№ Наименование работ Планируемый результат Срок Результат, % выполнения Подпись ответственного лица 1 2 3 4 5

Работник с планом работ ознакомлен (а) __________________________

подпись расшифровка подписи

Дата «___» _________________ 200_г.

Приложение 9

Оценка деятельности работника гостиницы «Арарат Парк Хаятт» в период адаптации Ф. И. О. ______________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Дата выхода на работу ______________

Дата окончания испытательного срока _____________

Ф. И. О. непосредственного руководителя, должность _______________

Ф. И. О. наставника, должность __________________________________

Ф.И.О. менеджера службы персонала_____________________________

Оценка работника за период с ______________ по _______________

Дата заполнения отзыва ________________________________________

Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем) Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

№ Категория Отметка 1. Исполнительность 1.1 Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения 1.2 Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий 1.3 Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок. 1.4 Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство 1.5 Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания 2. Профессиональные знания и умения 2.1 Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор 2.2 Свое дело знает, но не более того 2.3 Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень 2.4 Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое 2.5 Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить

3. Отношение к работе 3.1 К работе относится без интереса, пассивен 3.2 Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен 3.3 К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит 3.4 К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно 3.5 Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы 4. Работоспособность 4.1 Низкая 4.2 Ниже среднего 4.3 Средняя 4.4 Высокая 4.5 Очень высокая 5. Инициативность 5.1 Не проявляется 5.2 Проявляется редко 5.3 Проявляется в половине ситуаций 5.4 Проявляется в большинстве случаев 5.5 Проявляется всегда 6. Стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации 6.1 Не проявляется 6.2 Проявляется редко 6.3 Проявляется в половине ситуаций 6.4 Проявляется в большинстве случаев 6.5 Проявляется всегда 7. Коммуникабельность 7.1 Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.

Не стремится к конструктивному решению вопросов — либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует 7.2 Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов 7.3 Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов 7.4 Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания 7.5 Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания. 8. Умение координировать и взаимодействовать 8.1 Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель 8.2 Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно

8.3 Не всегда способен самостоятельно устанавливать необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается 8.4 Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников 8.5 Легко может устанавливать необходимые контакты, скоординировать действия людей, умело согласовывать их интересы 9. Аналитические способности 9.1 Анализирует деятельность плохо. Много ссылок на внешние обстоятельства 9.2 Анализирует свою деятельность только с внешней помощью. Причинно-следственные связи явлений может увидеть только при помощи руководителя 9.3 Может проанализировать свою деятельность, понять причины проблем, скорректировать ситуацию 9.4 Хорошо анализирует свою деятельность. В основном видит и понимает причины достижений и неудач, старается делать выводы и корректировать деятельность 9.5 Отлично анализирует свою деятельность. Четко видит причины достижений и неудач. Делает правильные выводы. Принимает своевременные меры по изменению деятельности Оценка качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника (работника): _____________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации ________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Руководитель подразделения _________________ _________________

подпись расшифровка подписи Менеджер службы персонала __________ _________________

подпись расшифровка подписи Наставник _________________ _________________

подпись расшифровка подписи Работник _________________ ________________

подпись расшифровка подписи

Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. — 2009. — № 3.

Крылов Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. Пособие / Э. И. Крылов, В. М. Власова, И. В. Журавкова. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Маслов В. О стратегическом управлении персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 5.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб: Питер, 2010.

Кафидов В. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009.

Беляев А. А. Инвестиции в гостиничное хозяйство как ключевой элемент развития туризма: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность. — СПБ.: Питер, 2000.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001.

Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: МИК, 2002

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.

Как построить Систему обучения в гостинице

http://www.trainingshop.info/rus/shop/shopcontent.asp?type=press

Нестерук М. В. О качестве гостиничных услуг

http://all-hotels.ru/publications/index.ru.html?aid=18 527

В Москве издан «Навигатор гостиничных профессий»

http://www.pir.ru/pir2/news/?m=news&ld=3&id=6683

Николаева Т. Татьяна Николаева Варианты обучения персонала гостиниц

http://www.prohotel.ru/news-19 220/0/

Николаева Т. Татьяна Николаева Варианты обучения персонала гостиниц

http://www.prohotel.ru/news-19 220/0/

Николаева Т. Татьяна Николаева Варианты обучения персонала гостиниц

http://www.prohotel.ru/news-19 220/0/

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Никулина Л. Г. Организация процесса обучения персонала гостиниц

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1169

Кеннеди Д. Обучение персонала гостиницы должно генерировать прибыль

http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=25 003

Гостиничный бизнес: Обучать или уступить конкурентам?

http://www.prohotel.ru/articles-106 198/0/

Как построить Систему обучения в гостинице

http://www.trainingshop.ru/press/news8.pdf

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2002.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2001.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М.: Инфра-М, 2007.

Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 213.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — М.: Про

Софт-М, 2007. — С. 213.

Виханский, О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008. — С. 116.

Хоз.служба гостиницы

Служба номерного фонда

Ресторанная служба

Флористический салон

Туристская служба (визы, экскурсии, билеты и т. п.)

Прачечная

Конференц-залы

Отдел персонала

Бизнес-центр

Служба продаж и маркетинга

Служба приема и размещения

Группа радиотелекомуникаций и связи

Отдел по работе с арендаторами (бутики)

Строительно-ремонтная служба

Служба закупок и снабжения

Административная служба

Финансовая служба

Оздоровительный центр

Отдел ЭиР электромех.

об, лифтов и инженер.

системы

Администрация службы ИТЭ

Управление генерального директора

Руководитель Учебного центра

Менеджер учебных программ

Руководитель отдела управления качеством

Менеджер по качеству