Анализ организационной культуры предприятия и разработка мероприятий по её развитию (на примере ООО Евросеть)

Невысокий уровень вовлеченности также указывает на недостаточную согласованность сотрудников с руководством организации. Встреча с руководителем происходит редко, отсюда и непонимание миссии и целей организации, а также невысокий уровень доверия к руководству.

Что касается адаптивности, то интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании, зачастую, являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности управляются клиентами, идут на риск, учатся на своих же ошибках, и имеют способности и возможности для создания изменений, чего, к сожалению нельзя сказать об ООО «Евросеть».

Также одним из показателей эффективности организационной культуры является такой организационный аспект как социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке.

В исследуемой организации методом наблюдения был проведен начальный анализ социально-психологического климата в коллективе по трем параметрам:

— сплоченность — достаточно высокая, особенно в некоторых первичных трудовых группах, в остальном же коллективе на среднем уровне;

— ответственность — высокая, за счет профессионализма и серьезного отношения к порученным обязанностям;

— контактность и открытость — невысокая.

Для дальнейшего углубленного анализа социально-психологического климата необходима детальная диагностика по социометрическим методикам с привлечением внешних консультантов.

Проведение диагностики, с дальнейшей разработкой мероприятий по совершенствованию психологического климата в коллективе необходимо по причине выраженного влияния этого параметра на состояние организационной культуры в организации.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЕВРОСЕТЬ»

3.1 Основные направления для развития организационной культуры Для повышения эффективности деятельности исследуемой компании в первую очередь необходимо рассмотреть возможные изменения в организационной культуре, способствующие ее развитию. При этом важно обратить внимание на следующие моменты:

1. Развитие организационной культуры — это процесс. Это сложный и требующий системного подхода труд. Большой ошибкой при решении такой задачи будет начинать с мелочей. Например, провести ни с того ни с сего, тренинг по «тимбилдингу» в лесу, или спустится на плотах. Эффект будет не долгосрочным, а если «неудачно спустятся» еще и негативным. Нужно выстраивать систему. Понять, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности компании, а что требует корректировки и развития. Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.

2. Важно также то, как внедрять изменения в организационной культуре. Поскольку организационная культура касается всех, и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений: давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.

Технологически корректировку организационной культуры можно выстроить с помощью следующих механизмов:

Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная выработка миссии организации.

Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.

Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.

Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.

Должны быть разработаны документы, отражающие организационную культуру.

Необходимо оформить договоренности и закрепить их документально, чтобы эти договоренности работали.

1. Выработка положения о философии и целях компании. Документ «Философия компании» это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон:

— собственников;

— сотрудников:

— клиентов.

Успех практически всех мероприятий зависит от реального желания руководства корректировать и развивать организационную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.

2. Стандартизация деятельности. Стандарты деятельности и поведения сотрудников, как уже было сказано — это основное материальное выражение организационной культуры компании.

3. Стандартизация бизнес-процессов — это документально закрепленная технология. Казалось бы, технология производства и осуществления основных бизнес-функций везде одинакова и не имеет никакого отношения к корпоративной культуре компании. Однако это верно лишь в том случае, если речь идет об общем технологическом алгоритме. Если же мы рассмотрим детали организации бизнес — процесса на уровне отдельных операций и согласований, то здесь как раз проявится уникальность компании, как в технологическом плане, так и в культурном.

Таким образом, стандартизация бизнес-процессов позволяет соблюсти заложенные ценности и соблюсти ту культуру ведения бизнеса, которую задумала компания. Эти документы необходимо внести в так называемые папки адаптации, которые изучает новый сотрудник компании, чтобы он быстрее вливался в новую для него организационную культуру. Ну и конечно же, строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников компании.

4. Стандарты качественной работы. Это документ, в котором необходимо описать приемлемое и запрещенное поведение сотрудников на работе: правила взаимодействия с клиентами и партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т. п. Говорить про стандарты качественного обслуживания можно долго и много, в преломлении к теме формирования и развития организационной культуры важно то, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности компании и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже компании. Можно пойти дальше, и разработать кодекс корпоративного поведения, который описывал бы стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

Определяет основу организационной культуры во всех компаниях топ-менеджмент. «Проводниками» идей становятся представители среднего звена управления.

Прежде чем внедрять в компанию новые принципы, руководители должны ответить на следующие вопросы: каковы ключевые элементы старой и новой организационной структуры? какие новые обычаи следует создать? будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?

Для овладения организационной культурой применяются такие механизмы, как привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, корпоративный стиль и символика, постоянное информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях.

Основными направлениями работы по развитию организационной культуры реорганизованных компаний являются: повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, формирование требований к единой организационной культуре. В этой работе логично выделять несколько этапов.

Анализ организационной культуры Анализ организационной культуры сводится к поиску общих ценностей у новых сотрудников, пришедших из других организаций, и у тех, кто давно работает в компании. Выявляется, что за люди работают в компании, что им нужно для реализации поставленных задач. Наиболее эффективные методы подобной диагностики:

— интервью с руководителями;

— анализ корпоративных документов;

— проведение опросов.

Обычно оцениваются такие критерии, как результативность и прибыльность бизнеса, клиенты, акционеры, эффективность команды менеджеров и сотрудников, лидерство на рынке, доверие, репутация и надежность. С помощью проведенного анализа выявляются факторы, препятствующие сближению культур сотрудников (например, повышенный уровень эмоциональной напряженности, который часто связан с недостатком информации, отсутствие единого образа организации, различия в приоритетах).

После этого формируются стратегия и ценности новой организационной культуры, создается корпоративный кодекс, прописываются система компетенций, процедуры управления персоналом, учебные программы, придумываются корпоративные традиции.

Новые ценности транслируются сотрудникам на таких мероприятиях как общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом.

Проведение подобной работы с персоналом позволит решить массу задач:

— вовлечение персонала в реализацию изменений;

— улучшение производственного климата;

— обеспечение корпоративной идентичности сотрудников;

— закрепление новых моделей поведения;

— определение общих путей достижения целей;

— совместная оценка внутренних ресурсов;

— определение наиболее эффективных сотрудников.

Главная цель — создание командного духа, как необходимого условия делового успеха.

Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений будет способствовать большей эффективности этих процессов. В обсуждении изменений не должно быть запретных тем.

Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:

— открытость;

— готовность слушать;

— принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.

Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они чувствуют большую определенность в жизни компании.

Организационная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с коллегами и потребителями.

Важно, чтобы эти требования не имели только декларативный характер (например, «быть этичными и гуманными»), а основывались на реальной совместной деятельности и личной культуре и гуманности каждого сотрудника. Нельзя декларировать внимательное, уважительное и заботливое отношение к клиентам и при этом грубо и бездушно обращаться с собственными сотрудниками подобное нельзя скрыть, и о корпоративной культуре здесь говорить не приходится. Люди интуитивно готовы воспринимать те или иные принципы, если они отвечают общепринятым нормам морали и этики, и если руководство само соблюдает эти принципы.

Внешние проявления организационной культуры должны вытекать из общих корпоративных представлений и быть второстепенными. Дисциплинарные требования, пожелания к внешнему виду сотрудников поясняются во время устройства на работу.

Организационная культура должна определять стиль ведения бизнес-процессов. Если решения принимаются централизованно и имеют стратегическое значение, то выстраивается управленческая иерархия, схема прохождения документов и информации. Определяются также правила сотрудничества с партнерами и потребителями, регламентируются возможности представления подарков и вручения сувениров.

Налаживанию неформальных дружеских отношений способствуют общие корпоративные мероприятия: традиционные праздники, личные даты сотрудников (дни рождения, юбилеи, свадьбы), учеба, тренинги, совместный отдых.

Необходимо добавить к элементам организационной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Общее содержание элементов организационной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своего настроения, другие поощряют его внешнее проявление и т. п.).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных, письменных, невербальных коммуникаций, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа, маникюр и т. п.).

4. Организация питания работников (наличие или отсутствие таковой).

5. Осознание времени и его использование (степень относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка (Time Table) и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров того, что такое хорошо, и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей корпоративной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; отказ от логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, индивидуальная или групповая работа, карьерный рост).

Своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике организационной культуры будет способствовать формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег.

Также на начальном этапе корректировки оргкультуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

Клановая. Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой — это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея — взаимное доверие, преданность, обязательность.

Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея — быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.

Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея — оптимизация формальных процедур.

Предпринимательская. В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея — достижение цели любой ценой.

Определив базовый тип культуры, можно приступать к детализации ее положений. Обычно этический кодекс компании уже есть в «готовом» виде у руководства. Также на особенности организационной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности организации.

Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании лучше всего свести в один документ, где представить их в тезисном виде, после чего провести редакторскую работу. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале компании, в положении о конфиденциальности, а некоторые — даже в трудовых договорах. Часть положений могут быть столь специфичными, что они будут только в устной форме сообщаться сотруднику в период его первичной адаптации к работе.

Этап внедрения оргкультуры самый сложный. Здесь нужно подготовить целый комплекс мероприятий, среди которых обязательно должны присутствовать тренинги, где обсуждались бы различные ситуации, связанные с практическим применением положений оргкультуры. Особенно непростой момент — общение коллег друг с другом. Естественно, важным шагом по внедрению оргкультуры является ознакомление сотрудников с положениями и инструкциями компании. Цикл внедрения организационной культуры потребует не менее 6−8 месяцев.

Поддержание оргкультуры будет состоять преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания. Одним из важных элементов поддержания организационной культуры является сайт компании, который должен отражать принятый тип культуры. На крупных предприятиях издают корпоративную газету.

Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую организационную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке.

Ярко выраженные типологии культуры в практике не встречаются, как правило, это основная культура с элементами и вставками одной или двух дополнительных оргкультур. ООО «Евросеть» имеет в основном предпринимательскую культуру, с элементами бюрократической. Исходя из этой предпосылки, и для решения задачи по устранению недостатков в формировании и дальнейшем развитии организационной культуры следует учесть следующие предложения:

Ввести ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников:

— вручение в день приёма на работу буклета о фирме;

— вручение пропуска;

— предоставление справочных телефонов;

— организация адаптации новичков в виде закрепление за ними наставников;

— разработка программы обучение новичков.

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании по направлениям, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, выборы «человека года» компании. Главное в этих мероприятиях — система публичного поощрения.

Совместно с сотрудником, планирование его карьеры — программы обучения, стажировок, ротаций.

Создание программы финансирования обучения детей сотрудников фирмы в лицеях, гимназиях, а так же ВУЗах.

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме более пяти лет.

Предоставление услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

Создание программы долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Предоставление сотрудникам полисов добровольного медицинского страхования, либо ряда платных медицинских услуг, лучше всего стоматологических.

Создание программы ежегодного медицинского осмотра, а также спортивно-оздоровительных программ.

3.2 Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Евросеть»

На основании сделанных предложений можно выделить следующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры ООО «Евросеть»:

— Чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

— Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении).

— Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии определённое число лет, например, 5 лет и более.

— Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

— Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

— Разработка комплексной социальной программы.

— Учреждение музея организации, ведение перечня интересных дел, создание банка видеоматериалов.

— Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

— Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Главное, чтобы эти мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3.3 Анализ эффективности мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Евросеть»

Так как ООО «Евросеть» существует достаточно длительное время, то оно уже имеет определенную организационную культуру. Для дальнейшего развития оргкультуры и устранения существующих недостатков разработаем план мероприятий, позволяющий реализовать сделанные ранее предложения.

Для анализа эффективности выдвинутых предложений все предложенные мероприятия сведем в таблицу 3.

1.

Таблица 3.1

План мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Евросеть»

Мероприятия

Исполнитель

Затраты

1. Разработка и внедрение ритуала приёма новых сотрудников Организация адаптации новичков к условиям работы, закрепление наставников, обучение новичков. Директор ООО Начальник отдела персонала.

Затраты рабочего времени 2. Планирование карьеры сотрудников Содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении. Начальник отдела персонала.

Заместители ген. директора

Расходы на обучение сотрудников.

3. Установление дополнительных льгот и поощрений для сотрудников

Премирование сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более Начальник отдела персонала. Директор по экономике и финансам Ежеквартальное премированиеот 10% до 25% базовой зарплаты в зависимости от финансовых результатов

4. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям Предоставление финансовых гарантий в банки города при получении сотрудниками кредита. Начальник отдела персонала. Директор по экономике и финансам. 5. Разработка комплексной социальной программы организации Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании Заместители ген. директора по общим вопросам, по экономике и финансам Начальник отдела персонала.

6. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов Разработка механизма сотрудничества с негосударственным пенсионным фондом Директор по экономике и финансам Начальник отдела персонала. 7. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников Создание реального и виртуального (в сети) почтового ящика Начальник отдела персонала.

Затраты по предложенным мероприятиям будут состоять из следующих расходов:

1. Затраты рабочего времени на разработку и внедрение данных мероприятий. Суммарные затраты команды разработчиков из пяти человек, составят не более 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 180 000 рублей.

2. Затраты на обучение сотрудников. Этот вид затрат заложен в бюджете организации на 2009 год и дополнительных расходов не вызовет. После завершения разработки мероприятий по корректировке организационной культуры необходимо будет пересмотреть структуру обучения персонала.

3. Создание премиального фонда для сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более. При количестве таких сотрудников в 150 человек, планируемые по этой статье расходы на 2010 год составят ориентировочно 750 000 рублей.

4. Организация горячего питания вызовет ориентировочные затраты в сумме 200 000 рублей в год.

5. Комплексная социальная программа, в которой основными расходами будет организация медицинского обслуживания и спортивно оздоровительных мероприятий, вызовет расходы не менее 500 000 рублей.

Просчитав расходную часть, получим ориентировочную сумму в размере 1 630 000 рублей за год.

Мероприятия по развитию организационной культуры, хорошо разработанные, и внедренные в жизнь коллектива могут дать прирост оборота компании в 3% - 4% в год. При ориентировочном годовом обороте компании в 420 миллионов рублей рост составит в среднем от 12 до 15 миллионов рублей за год.

Из данного расчета можно сделать вывод об эффективности вложения средств в развитие организационной культуры.

Но при этом надо помнить, что в отечественных организациях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов.

Нестабильность социально-экономической среды развития — важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом организационной культуры, а с ее стихийным вариантом или отсутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого.

Сильная организационная культура помимо прибыли даст следующие эффекты:

— рост продуктивности;

— инновации продуктов;

— адекватная адаптация к окружающей среде.

— лояльность персонала;

— высокая степень удовлетворенности работой;

— высокая самооценка персонала;

— отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

— отсутствие симптомов стресса у работников.

Заключение

Понятие организационной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение организационной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

В заключение представляется оправданным сделать ряд следующих выводов:

1. Проблематика исследований организационной культуры — перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне пестрая и пока слабо интегрированная область исследования.

Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры — уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.

Организационная культура, выступающая одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой — как основа ее формирования.

Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.

Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).

При изучении организационной культуры надо рассматривать не столько внешнее ее проявление — организационное поведение, сколько скрытые базовые, лежащие в его основе смыслы, представления, ценности, особенности восприятия индивидами окружающего мира. Для решения этих задач пока не разработаны достаточно адекватные средства исследования.

Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристиками самой культуры, сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется. Определение того, какой тип организационной культуры является более адекватным разрабатываемой управленческой стратегии — одна из сложных и пока до конца не решенных задач.

Организационная культура особенно влияет на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

В инновационной практике организационная культура чаще всего, и не без оснований, рассматривается как консервативный элемент, ограничивающий возможности произвольных радикальных изменений.

Изменение организационной культуры — процесс, требующий времени. Чем дольше, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру.

Заманчивая перспектива непосредственного эффективного управления и целенаправленного формирования организационной культуры, характерная для ее ранних моделей, становится все более проблематичной.

В данной работе были решены следующие задачи:

— рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры;

— исследована организационная культура ООО «Евросеть»;

— проанализированы преимущества и недостатки организационной культуры исследуемой организации;

— на основе проведенного анализа разработаны мероприятия по устранению недостатков и развитию организационной культуры;

— произведены расчеты по затратам на предложенные мероприятия и по предполагаемому экономическому эффекту от внедрения данных мероприятий.

На основании чего были сделаны следующие выводы:

В исследуемой компании организационная культура сложилась стихийно, на данный момент существуют попытки привести ее в систему и устранить существующие недостатки.

При вложении в мероприятия по развитию и систематизированию работы в этой области, вложения суммы, не превышающей 2 миллионов рублей, дадут увеличение оборота на 12−15 миллионов рублей.

Принимая решение об изменении организационной культуры и ее развитии необходимо помнить, что только организации с сильной организационной структурой могут быть конкурентоспособны на рынке, организации со слабой культурой теряют конкурентоспособность и, в конце концов, разоряются.

Список использованных источников и литературы

Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: ЭКСМО, 2003. — 254с.

Адаир Д. Эффективное лидерство. М.: ЭКСМО, 2003. — 320с.

Адаир д. Эффективный тайм-менеджмент. М.: ЭКСМО, 2003. — 251с.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002.

— 200с. — С. 5−7.

Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука.

2-е. издание. М., Экономика, 2005. — 297с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670с.

Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. 2-е издание. СП6.: Питер, 2003. — 224с.

Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б. З. Мильнер. — М.: Экономика, 1991. — 304с.

Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 288с.

Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. — 247с.

Дафт Ричард Л. Менеджмент. М.-СПб: Питер, 2003. — 317с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2003. — 293с.

Друкер П. Ф. Практика менеджмента. М.-СП6.-Киев: Вильямс, 2003. — 285с.

Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 330с.

К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — 259с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 308с.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: Дело, 2003. — 197с.

Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 2006. — 183с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.

перераб./— М.: Дело, 2005. — 247с.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. — 168с.

Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2003. — 281с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского.М.: «Дело», 2007. — 762с.

Мордовин С. К Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 304с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.

М., — 2007. — 371с.

Организационное поведение. Учебник для вузов. А. Н. Силин, С. Д. Резник, А. Н. Чаплина, Н. Г. Хайруллина, Э. Б. Воронова. Под ред. проф.

Э.М. Короткова и проф. А. Н. Силина. — Тюмень: Вектор Бук, 2006. — 217с.

Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2005. — 313с.

Пивоваров С.Э., Майзель А. И. и др. Международный менеджмент. СПб.: Питер 2002. — 273с.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. — 293с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 271с.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — М., 2005. — 278с.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. — 2006. — № 7. — С. 67−77.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 195с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — 283с.

Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2007. — 279с.

Степнер М. Карьера начинающего менеджера. М.: Гранд-Фаир, 2006. — 187с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 573с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 379с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — Спб.: изд-во «Питер», 2005. — 329с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — 327с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по

службе?

а) очень важно

б) не очень важно

11. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического

прогресса?

а) очень важно

б) не очень важно

Параметр «дистанция власти» — вопросы 1,2

«Тенденция к избеганию неопределенностей» — 3, 4, 5

«Индивидуализм-коллективизм» — 6, 7, 8, 9

«Мужественность-женственность» — 10, 11.

Результаты обработки анкеты

№ вопроса Количество ответов Процентное соотношение А) Б) А) Б) 1 8 34 19 81 2 12 30 29 71 3 17 25 59,5 40,5 4 40 2 95 5 5 19 23 45 55 6 42 0 100 0 7 36 6 86 14 8 39 3 93 7 9 39 3 93 7 10 36 6 86 14 11 12 30 29 71

Приложение 2

Кодекс сотрудника Кодекс сотрудника ООО «Евросеть» (далее Кодекс) является сводом морально-этических принципов, добровольно принимаемых и разделяемых каждым членом коллектива.

Кодекс определяет стандарты профессионального и корпоративного поведения сотрудников при взаимоотношениях с клиентами, деловыми партнерами, руководством, коллегами. Кодекс определяет отношение сотрудников к своей профессиональной деятельности и к собственным профессионально значимым качествам.

Невыполнение положений Кодекса сотрудниками ООО «Евросеть» служит основанием для управленческих решений в отношении таких сотрудников.

II. Общие принципы работы сотрудников Компании Компания — единая сплоченная команда.

Все отношения между работниками, независимо от занимаемой должности, строятся на принципах деловой этики, взаимного внимания и уважения.

Лояльность Компании.

В сотрудниках ООО «Евросеть» ценится порядочность, преданность Компании, ориентированность на общую цель, готовность в трудной ситуации отстаивать интересы Компании, ее руководства.

Поддержание престижа Компании.

Каждый сотрудник ООО «Евросеть» своими действиями укрепляет престиж Компании, ее авторитет и торговую марку. Никто не вправе принимать решения, способные нанести ущерб Компании.

2.

4. Компетентность, профессионализм, качество.

Компетентность и профессионализм — залог качества наших услуг. Высокое качество выполняемых работ и оказываемых услуг — залог поступательного развития Компании, залог укрепления благосостояния сотрудников. Сотрудники должны непрерывно совершенствовать свое профессиональное мастерство, повышать квалификацию, осваивать смежные профессии. Служебное продвижение и поощрение сотрудников Компании основывается исключительно на деловых качествах и профессионализме.

Внимание и верность интересам клиентов.

Идеальное обслуживание, максимальное удовлетворение запросов клиентов, неукоснительное соблюдение договорных обязательств Компании — залог ее производственного и коммерческого успеха.

Повышение качества при одновременном снижении затрат на услуги.

Оптимальное соотношение уровня качества и цены на услуги — залог процветания Компании.

Сохранение коммерческой тайны и хранение конфиденциальной информации.

В соответствии с «Положением о коммерческой тайне» сотруднику Компании строго запрещается раскрывать и использовать служебную информацию конфиденциального характера в корыстных целях. Сохранение коммерческой тайны защищает Компанию от недобросовестной конкуренции и обеспечивает ее экономическую безопасность. Каждый сотрудник обеспечивает экономические интересы предприятия.

III. Принципы работы с клиентами и деловыми партнерами Отношения сотрудников Компании с деловыми партнерами строятся на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Идеальное обслуживание Клиентов, предоставление Клиенту услуг наивысшего качества в оптимальные сроки.

Потенциально деловой партнер Компании — это любой, кто вступает во взаимодействие с подразделением Компании или его сотрудником. Любой контакт с клиентом становится продуктивным, если сотрудник Компании придерживается правила, что при любых обстоятельствах он представляет Компанию.

IV. Принципы взаимоотношений в коллективе Успех Компании зависит как от трудового вклада каждого сотрудника, так и от совместной работы всего коллектива, команды.

Каждое структурное подразделение является ответственным за свою деятельность и перспективы развития, однако обособление и замыкание в рамках интересов одного подразделения недопустимо. Работа в команде означает, что каждый сотрудник разделяет ответственность за общее дело и относится к коллегам с искренним уважением и вниманием, всегда готов помочь в решении их проблем, поделиться знаниями и знает, что рядом коллектив, команда, способная прийти на помощь.

Сотрудники ООО «Евросеть» должны:

быть взаимно вежливыми (всегда здороваться с коллегами и руководителями и отвечать на их приветствия, не забывать благодарить за оказанную услугу);

участвовать во всех мероприятиях коллектива;

дорожить мнением коллектива.

V. Принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных

5.

1. Руководитель обязан:

планировать и организовывать работу своих подчиненных, нести персональную ответственность за ее результаты;

давать четкие указания своим подчиненным и обеспечивать их выполнение;

быть требовательным к своим подчиненным;

не злоупотреблять служебным положением;

создавать атмосферу доверия и уважительности во взаимоотношениях с подчиненными;

искренне интересоваться своими сотрудниками, уважать их личное достоинство;

быть внимательным к запросам и предложениям своих подчиненных;

знать, что не всегда уместно давать отрицательную оценку подчиненному публично. Необходимо учитывать и характер нарушения или ошибки, и особенности личности сотрудника.

5.

2. Подчиненный обязан:

быть исполнительным и дисциплинированным, указания и распоряжения руководителей выполнять своевременно;

не вмешиваться в решения руководителя, находящиеся в его компетенции;

оказывать уважение руководителям в соответствии с их служебным положением, не дискредитировать, не подводить в делах;

вовремя ставить в известность своего руководителя о возможности отрицательных результатов той или иной служебной деятельности;

быть тактичным и вежливым по отношению к руководству;

во всех случаях, когда решение проблемы выходит за рамки компетенции, докладывать руководству и советоваться с ним;

постоянно информировать руководителя о своей деятельности;

быть сдержанным, правильно реагировать на конструктивную критику, честно признавать свои ошибки;

немедленно извиниться, если он вспылил или допустил грубость;

при получении задания понять для себя, что необходимо сделать, к какому сроку и в каком виде представить результаты. Если при выполнении задания возникают обстоятельства, по которым невозможно выполнить задание, немедленно сообщить об этом руководителю, давшему задание, и действовать в дальнейшем по его указанию;

после выполнения задания (или невыполнения) сообщить об этом руководителю, давшему задание;

знать, с кем взаимодействовать при выполнении задания. При решении любых вопросов действовать через своего непосредственного руководителя;

ценить рабочее время руководителя и обращаться к нему в случае крайней необходимости, предварительно сформулировав свои вопросы;

при возникновении проблем вникать в их суть и информировать о них руководителя, предлагать руководителю различные варианты решения этих проблем.

VI. Принципы индивидуального поведения

6.

1. Для каждого сотрудника Компании абсолютно неприемлемы воровство и коррупция, так как они подрывают экономическое благополучие предприятия. Если сотрудник крадет у Компании, то он крадет зарплату у своих коллег;

умышленное нанесение ущерба собственности Компании или собственности других сотрудников;

распространение негативной информации о Компании, руководстве, сотрудниках;

отказ выполнять распоряжения руководства или утвержденные инструкции и правила;

отсутствие на работе, несогласованное с руководством или неоправданное;

употребление алкогольных напитков в рабочее время;

использование грубых, нецензурных выражений;

курение в неустановленных местах.

6.

2. Каждый сотрудник Компании:

добровольно принимает, одобряет и разделяет положения Кодекса;

соблюдает все действующие законы Российской Федерации;

соблюдает «Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Евросеть»;

соблюдает служебную субординацию;

следует нормам делового этикета;

ценит рабочее время и рационально его распределяет;

уважительно, приветливо и доброжелательно относится к руководству, клиентам, коллегам;

придерживается делового стиля в одежде, следит за своими манерами;

заботится о своем внешнем виде, опрятности и чистоте.

находясь за пределами Компании: на переговорах с деловыми партнерами, в государственных и культурных учреждениях, в общественных местах и пр., своим поведением и внешним видом соответствует высокому имиджу и авторитету Компании.

VII. Заключение

7.

1. Экземпляр настоящего Кодекса находится в каждом подразделении в доступном для ознакомления месте.

Ознакомлен:

Я, сотрудник ООО «Евросеть», разделяю и добровольно принимаю принципы поведения, изложенные в «Кодексе сотрудника»

Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — С. 154.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. — 2006. — № 7. — С. 67−77.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — С. 197.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. — 2006. — № 7. — С. 67−77.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — С. 171.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — С. 83.

Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. 2-е издание. СП6.: Питер, 2003. — С. 124.

Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 139.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — М., 2005. — С. 237.

К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — С. 157.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 201.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: Дело, 2003. — С. 77.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2003. — С. 113.

Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. / Авт. предисл.

Б.З. Мильнер. — М.: Экономика, 1991. — С. 74.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. ;

Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — 200с. — С. 5−7.

Мордовин С. К Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — С. 257.

Дафт Ричард Л. Менеджмент. М.-СПб: Питер, 2003. — С. 159.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 158.

Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2007. — С. 179.

Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2005. — С. 213.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. — С. 217.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — Спб.: изд-во «Питер», 2005. — С. 259.

Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С. 132.

Дафт Ричард Л. Менеджмент. М.-СПб: Питер, 2003. — С. 105.