Управление персоналом как профессиональная деятельность

В общем виде организационную структуру ООО «Ларуссия» можно определить как линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются.

Данная организационная структура имеет два уровня управления. На высшем уровне управления — директором разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов. Помимо этого, он осуществляет координирование деятельности руководителей подразделений и других подчиненных.

Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.

Следующий уровень управления — руководители функциональных подразделений. Этот уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач исполнителям.

Начальники подразделений отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей.

Исполнители заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с потребителями и партнерами.

В виду того, что штат немногочисленный бухгалтер в данной компании занимается не только вопросами, связанными с бухгалтерией и налогообложением, но и маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия, а также он организует работу отдела кадров Работодателя (решает проблемы управления персоналом в филиале, поддерживает порядок в кадровом документообороте, во внутренней и внешней отчетности, контролирует соблюдение действующего трудового законодательства в работе с кадрами, документирование кадровой деятельности Работодателя).

Учитывая, что основное направление деятельности у главного бухгалтера ведение бухгалтерского учета и отчетности, можно предположить, что совмещение двух должностей должно негативно сказаться на одной из них. Невозможно одному человеку выполнять качественно такой объем работы.

Деятельность, связанная с управлением персонала ведется скорее формально и уж абсолютно точно недостаточно профессионально, поэтому динамика движения персонала выглядит следующим образом:

С 2006 г. принято 12 сотрудников:

Уволены по инициативе работодателя — 10 чел.:

5 чел. — зам. директоров за слабые профессиональные качества;

2 чел. — за нечестные действия (укрытие доходов в свою пользу и работа на себя);

3 чел. — менеджеры за несоответствие занимаемой должности.

Учитывая специфику туристического бизнеса персонал данной организации в первую очередь должен обладать высокой коммуникабельностью. Для изменения существующей ситуации в ООО «Ларуссия» можно рекомендовать опыт компании «Роза-Тур».

Руководители этой компании при приеме новых сотрудников отдают предпочтение умению общаться с клиентом по телефону и в офисе (89%). Соответственно предполагается, что у будущего сотрудника имеются навыки психологических продаж, умение расположить к себе клиента. Проверить так ли это на самом деле им помогает разработанная система оценки по компетенциям.

Она позволяет оценить не только имеющийся уровень компетенций у новых сотрудников, но и составить планы на обучение и развитие. Подобную оценку сотрудники проходят не реже одного раза в год. Такая периодичность позволяет компании всегда иметь высококвалифицированный персонал, обеспечивающий высокий уровень продаж туристических услуг.

Как правило, по результатам оценки и на основании разработанных требований к деятельности сотрудников турфирмы, основным направлением подготовки является повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях с клиентами.

Исходя из этого, консалтинговая компания проводит в данной организации тренинг адаптации и уверенного поведения для новых сотрудников.

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.

Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.

Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Реализация данных мероприятий позволит ООО «Ларуссия» повысить уровень профессиональной и психологической подготовленности персонала, а значит и качество обслуживания клиентов, что положительно скажется на имидже турфирмы и позволит увеличить количество постоянных клиентов, соответственно и доходность организации.

Также для изменения ситуации, генеральному директору стоит разделить функции кадрового делопроизводства и управления персоналом и назначить двух сотрудников, ответственными за их выполнение. Необходимо провести обучение в области управления персоналом сотруднику, кто будет производить оценку, подбор и другие функции, связанные с человеческими ресурсами.

Заключение

Профессия менеджер по персоналу возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами.

Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала.

В ходе этой сложной трансформации в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

''научная организация труда'' — бюрократическая культура;

''человеческие отношения'' — органическая культура;

''контрактация индивидуальной ответственности'' — предпринимательская культура;

''командный менеджмент'' — партиципативная культура.

Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Большая часть представителей служб управления персоналом занимается подбором персонала и ведением кадрового делопроизводства.

Гораздо меньше — организацией обучения, оценкой и мотивацией. И только единицы — управлением персоналом. На сегодняшний день не определен статус менеджера по персоналу в организации, поэтому возникают сложности во взаимоотношениях с руководителями подразделений: информационная блокада, борьба за полномочия, недоверие и прочее. Благодаря этим факторам показатель среднего срока работы на одном месте для специалистов по персоналу весьма невысокий — около 2-х лет, а этого недостаточно для выстраивания эффективной системы управления персоналом.

Поэтому при найме менеджера по персоналу необходимо помнить следующее:

• О мотивации и лояльности менеджера по персоналу должно заботиться лично первое лицо компании. Образ организации и верности ее интересам в первую очередь транслируется через специалиста по персоналу, который встречает, адаптирует и постоянно взаимодействует с сотрудниками. Менеджер по персоналу выполняет роль кардинала при первом лице, важно чтобы он не становился серым кардиналом.

• Необходимо вовлекать специалиста по персоналу не только в решение оперативных задач, но и в обсуждение стратегических вопросов.

• Стоит переходить от оклада к стимулированию и поощрению специалиста по персоналу через определение показателей и результата его работы. Это единственный способ повышать эффективность.

• Выбирать специалиста по персоналу нужно близкого руководству по ценностям и мировосприятию, способного транслировать идеологию руководства. И при этом, это должен быть человек, который может отстаивать свое мнение и предлагать собственные идеи, расширяя возможности своего руководителя.

• Необходимо непрерывно развивать менеджера по персоналу, если компания хочет сохранить долгосрочный успех.

Список литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004. — 832с.

Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели.// Социологические исследования. — 2007. — № 5. — С.53 — 61.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 400с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — 688с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282с.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 352с.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 495с.

Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 560с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.

Управление персоналом Учебник/Под ред. Турчинова А. И. — М.: Издательство РАГС, 2008. — 608с.

Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1.

— С. 109.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Дело, 2007. — С. 153.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 17.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 154.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С. К. Мордовина. —

СПб.: Питер, 2004. — С. 99 — 104.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 193.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — С. 249.

Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции.// Российский журнал менеджмента. — 2007. — №

1. — С. 109.

Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели.// Социологические исследования. — 2007. — № 5. — С.53 — 61.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — С. 321.