Управление поведением сотрудников в процессе «Team — building»

Но также до сотрудников доводится и мнение руководства.

Вторая стадия — «истощения конфликта», когда члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Начинается состояние опустошения, эмоционального истощения.

Третья стадия — «выхода из конфликта», когда члены группы от эмоциональных форм выражения своих претензий переходят с позицию обсуждения с точки зрения соотнесения своих целей и целей предприятия. На этой стадии сотрудники и руководство идут на компромиссы для выработки совместных решений и общепринятых форм работы.

Третий этап — продуктивный. Начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом.

Вертикальная иерархия как бы сжимается — руководство становится более доступным для обсуждения проблем предприятия. Появляется забота о гармонии взаимоотношений — ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду.

Но группа не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.

Поэтому рано или поздно в развитии группы начинается завершающий этап. Это не значит, что группа обязательно распадется. Это может означать, что группа завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе.

Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. Он может начаться с первой стадии продуктивного этапа, если состав группы кардинально не изменился.

На продуктивном этапе в группе также могут возникать конфликтные ситуации. Но они происходят между отдельными членами группы, не затрагивая группу в целом. При этом группа отслеживает эти конфликты и создает условия для их разрешения.

Так как подобные конфликты могут тормозить работу группы на достижение поставленных целей. Конфликты могут возникать из-за не до конца выясненных отношений между некоторыми членами группы на переходном этапе. Из-за несогласия на некоторых этапах отдельных сотрудников жертвовать своими целями ради целей группы. Но подобные конфликты единичны, так как в них начинают вовлекаться те сотрудники, которые недостаточно позволили себе раскрыться на переходном этапе, которые были скорее наблюдателями, нежели участниками процессов в группе. А так как переход на продуктивный этап возможен, если большинство открыто поучаствовало в конфликтах согласования целей, то конфликты на продуктивном этапе носят локальный характер и затрагивают отстающее меньшинство.

На продуктивном этапе также можно выделить три стадии:

Первая стадия — «ощущение группы», когда члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей, а групповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений. Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель, как правило, связанная с целью организации.

Вторая стадия — «креативная», когда группа становится большим, чем каждый член, входящий в нее. Проявляется эффект самообучающейся организации. Члены группы начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем вне ее. Группа начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках организации.

Третья стадия — «завершающая», когда группа подводит итоги своей деятельности по отношению к достижению поставленных целей (или цели). Группа, понимая конечность своего существования, усиливает общегрупповой опыт, начинается его передача другим сотрудникам или группам для сохранения на предприятии. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей.

Группа сотрудников во время тренинга проходит три этапа развития.

Тренинг заканчивается, когда группа находится на третьем этапе в третьей стадии. Это важный момент, так как участники тренинга выходят с обобщенным опытом взаимодействия в реальную жизнь предприятия, где начинают взаимодействовать с другими его членами. Поэтому на предприятии группа возвращается на первую стадию третьего продуктивного этапа, чтобы уже с этого старта начинать активную профессиональную деятельность.

Заключение

Таким образом в ходе исследования получены следующие результаты:

Особенности формирования управленческих рабочих команд обусловлены контекстом их деятельности, а именно сферой руководства, которая может охватывать часть организации, всю организацию или несколько организаций (в случае корпоративного управления).

Рабочая команда, как и рабочая группа, являются формами консолидации коллективных усилий для достижения тех самых прагматических целей, которые перед ними ставятся. Однако специфика рабочей команды, определяющая её смысл и её ценность, заключается в том, что команда — это наиболее разумное, жизнеспособное и эффективное коллективное средство достижения этих целей. Таким образом, рабочая команда всегда обусловлена поставленными перед ней целями и актуализована более сложными условиями их достижения.

Принципами team-building являются:

1. Постоянная и тщательная работа над составом команды.

2. Интенсивность, целенаправленность и сосредоточенность усилий при создании команды.

3. Реальный контекст командообразования.

4. Слаживание команды — лейтмотив процедуры team-building.

5. Команда должна быть нужна.

Программа командообразования на предприятии включает в себя:

Организационную диагностику предприятия.

Тренинг командообразования.

Послетренинговое сопровождение.

Существующая в ООО «Альфа» система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся в компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

Социально-психологический климат в ООО «Альфа» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

Список литературы

Акимов П. Управление оплатой труда с учетом специфики обратной связи. // Человек и труд — 2007 — № 1.

Албегова И. Ф. Исследование мотивации работников. // СОЦИС — 2008 — № 1.

Артамошкин С. Н. Каждому — по потребностям, или типологическая модель мотивации. // Справочник по управлению персоналом — 2007; № 11.

Бабынина Л. С. Формы стимулирования персонала. // Справочник по управлению персоналом — 2004 — № 8.

Белкин В., Белкина Н. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник». // Человек и труд — 2007; № 1.

Болотников В. Н. Стратегия развития компании «Сибирский берег». Перспективы и трудности. // Эксперт — Сибирь — 2009; № 9

Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в новых условиях // ЭКО. 2008. № 6. С. 112.

Донова И.В., Веденеева В. Т. Кто, кому, за что и сколько платит на приватизированном предприятии? // Социол. исслед. 2005. № 2. С. 27.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение М., 2007. С. 451.

Каверин С. Б. Мотивация труда — М., 2008. С. 455.

Секисова Л. П. Социально экономическая справедливость и ее роль в трансформации экономики России — Иркутск, 2007. С. 35.

Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81.

Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. № 6. С. 30—31.

Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2009. — 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»)

Ванькова О. Т. Компенсационная система. // Справочник по управлению персоналом — 2007 — № 12.

Верхоглазенко В. Система мотивации. // Консультант директора. -2010;№ 4.

Волгин Н., Вааль Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд — 2009 — № 4

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение

Анкета на мотивацию и трудовые ценности Общие данные Пол:

 Мужской

 Женский Возраст:

 менее 25 лет,

 25−35 лет,

 более 35 лет Стаж работы в компании:

 менее 6 месяцев,

 от 6 месяцев до 2 лет,

 более 2 лет Образование:

 среднее,

 н/высшее,

 высшее 1. Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

2. Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

3. Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

4. Я считаю, что наша компании самая лучшая и работать в ней престижно:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

5. Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

6. Установленная мне заработная плата справедлива и полностью соответствует выполняемой работе:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

7. Я считаю, что зарплата должна быть пусть и не очень большой, но стабильной и гарантированной:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

8. Для меня важнее получать зарплату, которая зависит только от моих усилий, даже если есть риск вообще ее не получить:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

9. Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа):

 Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

 Высокая заработная плата.

 Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т. д.

 Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

 Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.

 Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.

 Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.

 Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.

 Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.

10. В общем, я удовлетворен работой в компании:

ДА, согласен

4

3

2

1

0

— 1

— 2

— 3

— 4

— 5

НЕТ, не согласен

11. Я работаю:

 На производстве

 В офисе

Приложение 2

Приоритетность трудовых ценностей Цех Процент выбравших Офис Процент выбравших Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры 59,1% Высокая заработная плата 80% Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. 54,5% Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю 60% Высокая заработная плата 50% Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнени 40% Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т. д. 45,5% Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняюСамостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнени 22,7% Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании 18,2% Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т. д.Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства 0% Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства 4,5%

Факторы удовлетворенности трудом Трудовые ценности-мотиваторы

Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2009. — 352 с.

Бабынина Л. С. Формы стимулирования персонала. // Справочник по управлению персоналом — 2004 — № 8. с. 32

Белкин В., Белкина Н. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник». // Человек и труд — 2007; № 1. с. 35

Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2009. — 355с.

Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2009. — 356 с.

Волгин Н., Вааль Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд — 2009 — № 4 с. 28