Анализ жизненного цикла организации и рекомендации по её дальнейшему развитию (на примере ООО «Эксклюзив-График»)

Нужно отметить, что, к сожалению, разместить участок тампопечати в помещении, где размещены участки офсета и шелкографии невозможно в силу того, что помещение довольно небольшое. Однако, как показали переговоры с владельцами арендуемого помещения, они могут предоставить в аренду еще одно помещение в том же корпусе, где расположены участки офсета и шелкографии, но в другом крыле корпуса.

Таким образом, будет арендоваться помещение площадью 78 кв. м, которое будет использоваться для производства и хранения «обезличенной» и готовой рекламно-сувенирной продукции. В данном помещении будет размещено не только оборудование, но и будет оборудована душевая кабина и туалет, шкафчики раздевалки (4 шкафчика), установлен компьютер, а также диван для отдыха персонала, если ему придется работать ночью. Также нужно учесть затраты на косметический ремонт и установку перегородки для душевой и туалета.

Представим инвестиционные затраты в виде табл. 3.

6.

Таблица 3.6

Инвестиционные затраты по открытию производства Статья затрат Сумма, тыс. руб. Вариант 1 Вариант 2 Оборудование 2870,28 436,733 Душевая кабина и туалет 45,7 45,7 Компьютер и оргтехника 26,4 26,4 Мебель офисная 12,6 12,6 Диван 7,8 7,8 Ремонт 78,4 78,4 Итого 3041,18 607,633

Текущие затраты будут включать в себя затраты на коммунальные расходы, электроэнергию, оплату труда, Интернет и телефонию, арендные платежи (156 кв. м по арендной ставке 285 руб./ кв. м в месяц) (табл. 3.7).

Определим стоимость выполнения заказов при печати на разных материалах, при разных объемах тиражей и при разной цветности (как уже говорилось, оборудование, рекомендуемое OOO «Эксклюзив График», является четерыхцветным). Стоимость указана с учетом всех технологических расходов за один оттиск, но без стоимости изделия — ранее было сказано, что OOO «Эксклюзив График» будет выполнять заказы как на изделиях заказчиков, так и будет предлагать «обезличенные» рекламно-сувенирные изделия, из которых заказчик сможет выбрать вариант для себя.

Табл. 3.7

Текущие затраты по проекту Статья затрат Сумма, тыс. руб. Вариант 1 Вариант 2 Заработная плата печатников 40 40 Заработная плата формовщиков 30 30 Заработная плата дизайнера 20 20 Коммунальные расходы 7 7 Интернет и телефония 3,5 3,5 Электроэнергия 4 4 Аренда 44,46 44,46 ЕСН 23,4 23,4 Итого 172,36 172,36

Стоимость печати для клиентов будет единой для обоих видов оборудования, т.к. при установлении цен OOO «Эксклюзив График» будет ориентироваться на цены конкурентов и стоимость расходных материалов.

1. Стоимость тампопечати на пластик или картон (ручки, зажигалки, брелоки и папки) (табл. 3.8).

Табл. 3.8

Стоимость тампопечати на пластик или картон Тираж 1+0 2+0 3+0 4+0 100 8,25 12,40 16,50 24,90 200 4,90 7,17 9,60 14,40 300 3,55 5,45 7,15 10,80 400 3,00 4,45 5,95 8,90 500 2,55 3,80 5,15 7,75 750 2,13 3,20 4,25 6,40 1000 2,00 2,65 3,55 5,35 2000 1,60 2,45 3,27 4,90 3000 1,55 2,40 3,18 4,80 4000 1,57 2,35 3,10 4,65 5000 1,50 2,25 3,00 4,50 10 000 1,38 2,10 2,80 3,20 20 000 1,25 1,90 2,60 3,80

2. Стоимость тампопечати на ПВХ и вспененный каучук (мячи и т. п.) (табл. 3.9).

Табл. 3.9

Стоимость тампопечати на ПВХ и вспененный каучук Тираж 1+0 2+0 3+0 4+0 100 10,50 15,70 21,00 31,40 200 6,0 8,90 12,00 17,90 300 4,50 6,70 9,00 13,50 400 3,75 5,55 7,50 11,20 500 3,30 4,90 6,60 9,75 750 2,70 4,15 5,40 8,15 1000 2,25 3,35 4,50 6,70 2000 2,10 3,15 4,20 6,25 3000 2,00 3,00 4,00 6,00 4000 1,95 2,85 3,90 5,80 5000 1,85 2,75 3,70 5,50 10 000 1,80 2,65 3,60 5,30 15 000 1,78 2,60 3,55 5,25

3. Стоимость тампопечати на металл, стекло, керамику, дерево, меламин (табл. 3.10).

Табл. 3.10

Стоимость тампопечати на металл, стекло, керамику, дерево, меламин Тираж 1+0 2+0 3+0 4+0 100 14,00 21,00 28,00 42,00 200 8,00 12,00 16,00 24,00 300 6,00 9,00 12,00 18,00 400 5,00 7,50 10,00 15,00 500 4,40 6,60 8,80 13,20 750 3,60 5,40 7,20 10,80 1000 3,00 4,50 6,00 9,00 2000 2,80 4,20 5,60 8,40 3000 2,70 4,00 5,40 8,00 4000 2,60 3,90 5,20 7,80 5000 2,50 3,70 5,00 7,40 10 000 2,40 3,60 4,80 7,20 15 000 2,35 3,55 4,70 7,10

При печати на нестандартных (объемных) предметах или печати компонентными красками + 10% к указанной стоимости.

При печати на клипе ручки стоимость увеличивается на 10%.

Стоимость индивидуальной распаковки/упаковки предметов — от 0,1 руб./шт. (в зависимости от сложности упаковки).

При печати светлыми красками на темных поверхностях + 1 краскопрогон (подложка) к указанной стоимости.

Стоимость печати сигнальных образцов на утверждение: на пластик — 600 руб. за один цвет (в зачет стоимости тиража — 150 руб.); на ПВХ, вспененный каучук, металл, стекло, керамику, дерево, меламин — 800 руб. за один цвет (в зачет стоимости тиража — 150 руб.).

При этом при печати на оборудовании Winon WN 128 (вариант 2) себестоимость будет на 8−10% выше по причине большего расхода краски при открытой ракельной системе и большего расхода материалов на обслуживание оборудования.

В рассматриваемом проекте финансирование за счет собственного капитала производится из чистой прибыли ООО «Эксклюзив График» (табл. 3.11).

Табл. 3.11

Источники финансирования проекта Показатель Вариант 1 Вариант 2 Собственные средства, тыс. руб. 3041,18 607,633 Заемные средства, тыс. руб. 0 0 Доля собственного капитала, % 100 100

Рассматриваются единовременные инвестиции.

Проведем расчеты по проекту. При этом будем учитывать, что ООО «Эксклюзив График» необходимо обеспечить размер выручки за счет тампопечати не менее размера выручки от тампопечати в 2009 году, а именно 12,9% выручки. За первый месяц — январь 2010 года — был принят среднемесячный объем реализации услуг тампопечати в 2009 году.

Спрогнозируем выручку ООО «Эксклюзив График» на 2010;2011 годы (табл. 3.12).

Табл. 3.12

Прогноз выручки ООО «Эксклюзив График»

Показатель январь фераль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого Выручка 2010 668 735 808 889 978 1076 600 600 780 1014 1318 1714 11 180

Выручка 2011 802 882 970 1067 1174 1291 720 720 936 1217 1582 2056 13 416

Далее расчет проводился путем наращивания выручки на 10% ежемесячно до июня 2010 года, затем следует сезонный спад продаж в июле и августе. В сентябре-декабре рост принят за 30%, т.к. основная доля заказчиков делает заказы на рекламно-сувенирную продукцию в преддверие Нового года. В 2011 году расчет проводился путем наращивания помесячно объема выручки на 20% по сравнению с 2009 годом. Кроме того, к концу 2010 года будет получено практически полная загрузка оборудования (85%).

Расчеты по проекту представлены в табл. 3.

13.

Табл. 3.13

Расчеты по проекту Расчетные показатели Вариант 1 Вариант 2 2010 2011 2010 2011

Заработная плата персонала 1080 1188 1080 1188

Коммунальные расходы 84 101 84 101 Интернет и телефония 42 48 42 48 Электроэнергия 48 58 48 58 ЕСН 281 309 281 309 Аренда 534 598 534 598 Закупка расходных материалов 2133 2623 2211 2716

Закупка рекламно-сувенирной продукции 3961 4870 4106 5045

Себестоимость 8161 9794 8385 10 062

Выручка 11 180 13 416 11 180 13 416

Прибыль 3019 3622 2795 3354

Прибыль чистая 2415 2898 2236 2683

При этом учитывается, что рентабельность тампопечати составляет в среднем по рынку 27% по первому варианту и не менее 25% по второму варианту, требующему большего расхода материалов (по данным опроса 6 директоров по производству полиграфических предприятий Санкт-Петербурга), а на обезличенную рекламно-сувенирную продукцию приходится около 65% затрат на закупку материалов (не менее 30% заказов будет осуществляться на «обезличенных» рекламно-сувенирных изделиях, которых будет предлагать клиентам ООО «Эксклюзив График»). При расчетах учитывался рост коммунальных расходов и электроэнергии в 2011 году в связи с ростом объемов затрат и под влиянием инфляции. Также при этом учтено, что в 2010 году затраты на расходные материалы и обезличенную рекламно-сувенирную продукцию будут составлять 74,7% от себестоимости, в 2011 году — 76,5% по Варианту 1, 75,3% и 77,1% - по Варианту 2 с учетом ожидающегося роста стоимости закупаемых расходных материалов (без учета стоимости рекламно-сувенирной продукции) (усредненные данные также по результатам опроса). При этом нужно учесть, что для Варианта 2 требуется большее количество расходных материалов в силу особенностей оборудования.

Показатели проекта по двум вариантам представлены в табл. 3.

14. Ставка дисконтирования принята в размере 22%.

Как видно, с точки зрения затрат предпочтительнее вариант 2 — оборудование Winon WN 128, однако, и вариант Concentra 90−4 является эффективным. В этой связи ООО «Эксклюзив График» нужно выбрать для себя тот вариант, который более приемлем с точки зрения первоначальных затрат, а также с точки зрения качества оказываемых услуг (оборудование из Германии, как уже говорилось выше, дает более качественное выполнение тампопечати).

Табл. 3.14

Сравнение показателей эффективности двух вариантов Показатель Вариант 1 Вариант 2 Инвестиционные затраты (тыс. руб.) 3041,18 607,633 Плановая выручка (тыс. руб.) 24 596 24 596

Текущие затраты (тыс. руб.) 17 955 18 447

Чистая прибыль (тыс. руб.) 5313 4919

Срок окупаемости (r, год) (=Инвестиционные затраты/ Чистая прибыль) 0,57 или 14 мес. 0,12 или 3 мес. Простая норма прибыли (i, %) (= Чистая прибыль/ Текущие затраты) 29,59 26,67 Чистая текущая стоимость (NPV) (тыс. руб.) (= Чистая прибыль 2010 + Чистая прибыль 2011/ (1 + ставка дисконтирования) — Инвестиционные затраты) 1749,2 3827,5 Внутренняя норма прибыли (IRR) (%) (процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0) 362 ((проект устойчив) Если же говорить о введении в штат менеджера по маркетингу и рекламе, то в целом по рынку полиграфических услуг, как показала экспертная оценка, введение в штат менеджера по маркетингу и рекламе приводит к росту выручки на 1,5−2,5%. Рассчитаем затраты и сравним их с возможным приростом выручки. Для внедрения в структуру ООО «Эксклюзив График» менеджера по маркетингу и рекламе необходимо определить бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты (табл. 3.15). Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг составит: 45 + 19×12 + 70 = 343 тыс. руб. Затраты на рекламу не учитываются, т.к. они ежегодно формируются исходя из коммерческих затрат в предыдущем периоде и уже заложены в бюджет.

Если принять, что выручка вырастет на 2% за счет совершенствования маркетинговой и рекламной функций, то прирост выручки составит 62 138,4 тыс. руб. х 2% = 1242,8 тыс. руб., что больше затрат, представленных выше. Т. е. можно говорить о целесообразности внедрения в структуру ООО «Эксклюзив График» менеджера по маркетингу и рекламе.

Табл. 3.15

Затраты на введение в структуру ООО «Эксклюзив График» должности «менеджер по маркетингу и рекламе»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор менеджера по маркетингу и рекламе — Возложить на коммерческого директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для нового сотрудника (1 новое место) 45 Итого 45 Текущие ежемесячные постоянные затраты 1. Заработная плата менеджера по маркетингу и рекламе 18 2. Затраты на расходные материалы 1 Усреднено Итого 19 Текущие нерегулярные постоянные затраты 1.

Исследование клиентов и их удовлетворенности 45 Проводится силами менеджера по маркетингу и рекламе при поддержке менеджеров по работе с клиентами 2. Исследование рынка полиграфических и рекламно-сувенирных услуг Санкт-Петербурга 25 Покупка готового исследования Итого 70

Также, как было сказано ранее, предлагается приобрести производственные площади на территории «Красного треугольника», чтобы снизить зависимость от арендодателей, а также получить экономию в перспективе — ООО «Эксклюзив График» будет активно развиваться дальше, поэтому отпадет необходимость в аренде помещений после окупаемости приобретенных площадей. С учетом появления участка тампопечати потребуется приобрести площади (324 + 156) кв.м. Итого: 480 кв. м. Переговоры с владельцами посещений, где сейчас размещено ООО «Эксклюзив График» позволили выявить, что они готовы продать площади 490 кв. м, на которых сейчас размещено ООО «Эксклюзив График», а также дополнительные площади для размещения участка тампопечати. Стоимость продажи составит 42 724 руб./ кв. м.

Рассчитаем, как долго будут окупаться инвестиции в приобретение площадей при учете введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе и при выборе варианта 1 при приобретении оборудования (табл. 3.16).

Расчет проводился следующим образом:

прирост показателей в 2011;2012 годах представлен в последнем столбце таблицы и принят одинаковым в оба расчетных года;

при расчете инвестиционных затрат учитывались затраты на приобретение оборудования для тампопечати, оборудования для рабочего месте менеджера по маркетингу и рекламе, а также на приобретение площадей для размещения ООО «Эксклюзив График»;

в операционные затраты включены все затраты на обеспечение участка тампопечати, на организацию маркетинговой деятельности, а также учтены затраты на деятельность ООО «Эксклюзив График» без участка тампопечати и маркетинга (основная деятельность), при этом расчет себестоимости основной деятельности базировался на данных главы 2, но без учета арендных платежей, кроме того, принято, что и основная деятельность будет расти в 2011;2012 годах (себестоимость на 105%, при этом выручка будет расти быстрее — на 107%), показатели основной деятельности в 2010 году приняты на уровне 2009 года;

при расчете выручки учитывался прирост выручки за счет участка тампопечати, внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе, а также прирост выручки от основной деятельности на 107% (рост реализации услуг офсета, шелкографии и других услуг;

прибыль рассчитывалась как разница между выручкой и себестоимостью, налог на прибыль — 20%;

для определения окупаемости инвестиционных затрат рассчитывалась разница между прибылью и инвестиционными затратами;

инвестиционные затраты будут осуществлены за счет собственных средств ООО «Эксклюзив График» (нераспределенная прибыль прошлых лет и собственные средства учредителей, т. е. не потребуется привлечение заемных средств).

Табл. 3.16

Расчеты по проекту приобретения производственных площадей в собственность, тыс. руб.

Расчетные показатели 2010 2011 2012

Прирост в 2011 и 2012 годах, % Инвестиционные затраты Приобретение оборудования 3041 0 0 х Оснащение рабочего места для менеджера по маркетингу и рекламе 45 0 0 х Покупка площадей для размещения предприятия 22 302 0 0 х Итого 25 389 0 0 х Операционные (текущие) затраты Заработная плата персонала отдела тампопечати 1080 1188 1307 110 Заработная плата менеджера по маркетингу и рекламе 216 238 261 110 Затраты на маркетинг 70 80 91 114 Коммунальные расходы 84 101 121 120 Интернет и телефония 42 48 55 114 Электроэнергия 48 58 70 121 ЕСН персонала отдела тампопечати 281 309 340 110 ЕСН менеджера по маркетингу и рекламе 56 62 68 110 Закупка расходных материалов 2133 2623 3226 123 Закупка рекламно-сувенирной продукции 3961 4870 5988 123 Себестоимость основной деятельности 42 948 45 095 47 350 105 Итого операционных затрат (полная себестоимость) 50 919 54 672 58 877 х Выручка Выручка от тампопечати 11 180 13 416 16 099 120 Выручка от внедрения в структуру менеджера по маркетингу и рекламе 1243 1268 1293 102 Выручка от основной деятельности 62 138 66 488 71 142 107 Итого выручка 74 561 81 172 88 534 х Прибыль Прибыль 23 642 26 500 29 657 х Прибыль чистая 18 914 21 200 23 726 х (Прибыль — Инвестиционные затраты) накопительным итогом -6475 14 724 38 450 х Справочно: Себестоимость 2009 48 860

Затраты на аренду 2009 5912

Себестоимость без затрат на аренду 2009 42 948

Как видно окупаемость инвестиционных затрат наступит в 2011 году, показатели 2012 год отражают динамику развития компании.

Рассчитаем основные показатели проекта, чтобы оценить его эффективность (табл. 3.17). Ставка дисконтирования принята в размере 22%. Расчет велся за 2010;2011годы (период окупаемости проекта).

Табл. 3.17

Показатели эффективности проекта Показатель Значение итого за 2010;2011 годы Инвестиционные затраты (тыс. руб.) 25 389

Плановая выручка (тыс. руб.) 155 733

Текущие затраты (тыс. руб.) 105 591

Чистая прибыль (тыс. руб.) 40 113

Срок окупаемости (r, год) (=Инвестиционные затраты/ Чистая прибыль) 0,63 или 15−16 месяцев Простая норма прибыли (i, %) (= Чистая прибыль/ Текущие затраты) 32,99 Чистая текущая стоимость (NPV) (тыс. руб.) (= Чистая прибыль 2010 + Чистая прибыль 2011/ (1 + ставка дисконтирования)

2 — Инвестиционные затраты) 10 901

Внутренняя норма прибыли (IRR) (%) (процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0) 227,5

Исходя из данных табл. 3.15, можно сделать вывод о том, что проект приобретения площадей при одновременном создании участка тампопечати по описанному ранее варианту 1 и внедрении в структуру организации менеджера по маркетингу является экономически эффективным. Окупаемость составит менее 2 лет (15−16 месяцев).

Таким образом, можно говорить о том, что развитие ООО «Эксклюзив График» будет осуществляться на основе приобретения в собственность помещений, создании участка тампопечати и внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе.

Представим риски ООО «Эксклюзив График» в виде табл. 3.18

Табл. 3.18

Риски реализации проекта по расширению спектра услуг

ООО «Эксклюзив График»

Риски Действия по снижению Неблагоприятная рыночная конъюнктура Регулярный мониторинг рынка. Отслеживание динамики рынка, исследование особенностей поведения потребителей Появление новых конкурентов Постоянный мониторинг. Формирование лояльности клиентов. Проведение рекламной кампании с целью привлечения клиентов Невостребованность продукции и услуг (тампопечать и рекламно-сувенирная продукция) Оценка конкурентной ситуации в ареале расположения. Проведение опроса потенциальных клиентов. Разработка уникального предложения для клиентов Высокий уровень конкуренции Постоянный мониторинг, расширение ассортимента предлагаемых услуг, повышение квалификации персонала, повышение качества обслуживания. Проведение рекламной кампании. Оценка удовлетворенности клиентов и формирование группы постоянных клиентов Неудовлетворенность клиентов Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, повышение квалификации персонала Форс-мажорные ситуации (затопление, пожар, кража) Заключение договора страхования. Установка сигнализаций Отказ арендодателей продать помещение Поиск других вариантов покупки помещений на территории «Красного треугольника»

Как видно, многие риски можно нивелировать путем постоянного контроля как ситуации на рынке, так и внутри организации.

Заключение

Функционирование организации на любом этапе ее развития есть процесс адаптации к условиям внешней среды. Отличительный признак успешной организации — это равновесие внутренних характеристик с внешней средой. Внешняя среда — понятие динамическое, соответственно равновесие также носит динамический характер. В случае низкого адаптивного потенциала организации и, как следствие, несоответствия организации требованиям устойчивости, велика вероятность возникновения организационного кризиса и исчезновения ее как самостоятельного субъекта экономического пространства. В целях предотвращения наступления неблагоприятных последствий необходима своевременная диагностика причин, по которым организация оказалась в кризисе, и разработка соответствующих мер по их устранению.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Детство — стадия высоко рисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период — укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность — это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.

Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более «послушными». Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость — это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача организации в данный период — борьба за выживание и стабильность. В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный «встряхнуть» всю структуру управления. Главная цель в этот период — оживление организации.

Объектом настоящего исследования являлось рекламно-производственное объединение «Эксклюзив График», работающее на рынке Санкт-Петербурга с 1995 года.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. ООО «Эксклюзив График» на сегодняшний день находится на переходе с этапа «юность» на этап «роста», чтобы было обосновано путем анализа динамики выручки (без учета влияния кризиса), численности персонала, а также текущей стратегии организации. Анализ рынка, на котором работает ООО «Эксклюзив График» и его конкурентов позволил сделать вывод о том, что для дальнейшего развития организации требуется разработка стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности ООО «Эксклюзив График»".

Данные факторы позволили разработать ряд рекомендаций по развитию ООО «Эксклюзив График», основа которых — расширение ассортимента предлагаемых услуг путем внедрения нового производственного направления «тампопечать», что приведет к изменениям в организационной структуре, штате, а также в политике работы с клиентами — ООО «Эксклюзив График» может предлагать услуги тампопечати по более низким ценам и с более короткими сроками. Кроме того, необходимо повысить эффективность маркетинговой и рекламной функций за счет введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе. Расширение спектра предлагаемых ООО «Эксклюзив График» услуг является объективным условием для развития предприятия, обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде в условиях усиления конкуренции на рынке полиграфических и рекламно-сувенирных услуг, что было выявлено в ходе проведенного анализа рынка. Без налаживания собственного производства по направлению «тампопечать» ООО «Эксклюзив График» не сможет гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды, а, следовательно, перестанет эффективно удовлетворять потребителей своей продукцией, что приведет к потере рыночных позиций. Кроме того, собственное производство позволит ООО «Эксклюзив График» повысить оперативность выполнения заказов по тампопечати и устанавливать конкурентоспособные цены.

В работе на основе анализа рынка поставщиков полиграфического оборудования для тампопечати была выбрана компания ООО «Изопринт», ассортимент оборудования которой представлена машинами производства фирмы Tampoprint (Германия) и Winon (Гонкогг) (Китай). На основе сравнительного анализа оборудования были выбраны два варианта — тампонный станок Concentra 90−4 напольный (полуавтомат) и четырехкрасочный станок для тампонной печати Winon WN 128 (полуавтомат). Оборудование значительно отличается по цене, однако, есть разница и по качеству печати. Преимущества Concentra 90−4 заключаются в закрытой ракельной системе, высоте и изделия. В то же время, у него ниже скорость в 2 раза и вес почти в 4 раза. Однако, при этом габариты почти одинаковые, кроме того, близки параметры печати. Для работы на обоих видах оборудования требуются формовщики и печатники, кроме того, предлагается ввести в штат дизайнера.

Расчеты показали, с точки зрения затрат предпочтительнее оборудование Winon WN 128, однако, и вариант Concentra 90−4 является эффективным. В этой связи ООО «Эксклюзив График» нужно выбрать для себя тот вариант, который более приемлем с точки зрения первоначальных затрат, а также с точки зрения качества оказываемых услуг (оборудование из Германии, как уже говорилось выше, дает более качественное выполнение тампопечати).

Также предложено ввести в состав ООО «Эксклюзив График» менеджера по маркетингу и рекламе, который будет отвечать за эффективную реализацию указанных функций. Кроме того, предлагается приобрести в собственность производственные помещения, чтобы не зависеть от арендодателей и в перспективе получить экономию от аренды помещений.

Предложенные рекомендации экономически обоснованные и рекомендуются к реализации и позволят повысить конкурентоспособность ООО «Эксклюзив График» в условиях ужесточения конкуренции. Проведенные расчеты затрат на мероприятия свидетельствуют, что могут быть реализованы два варианта расширения производства за счет закупки разных видов оборудования, однако, оба варианты экономически эффективны, но упор нужно сделать на оборудование более дорогое, но позволяющее оказывать более качественные услуги тампопечати. Также расчеты показали целесообразность введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе.

Расчет проекта, предполагающего одновременно покупку помещений, создание участка тампопечати и внедрение в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе, показал, что он является экономических эффективным, что позволяет рекомендовать его к реализации. Реализовываться проект будет за счет собственных средств ООО «Эксклюзив График».

Список использованных источников

и литературы

Источники

Опубликованные источники Конституция Российской Федерации: [принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г., с измен. от 30.

12.2008 № 6−7ФКЗ] // Рос. газ. — 1993. — 25 дек; 2004. — 26 марта.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [от 30.

11.1994 № 51-ФЗ, ред. от 03.

01.2006 № 6-ФЗ] // Собр. Законодательства Рос. Федерации. — 1994. — №

32. — Ст. 3301; 2006. — № 2. -

Ст. 171.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) [от 26.

01.1996 № 14-ФЗ, ред. от 02.

02.2006 № 19-ФЗ] // Собр. законодательства Рос. Федерации. — 1996.

— № 5. — Ст. 410; 2005. — №

30 (ч. 1). — Ст. 3100.

Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [от 31.

07.1998 № 146 -ФЗ (с изм. от 29.

12.2009 № 19-ФЗ)]. Часть вторая [от 05.

08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 31.

07.1998)] // Рос. Газ.-1998. — 6 авг.; 2000. 12 авг.

Трудовой кодекс Российской Федерации [от 30.

12.2001 № 197-ФЗ, ред. от 09.

05.2005 № 45-ФЗ] // Собр. законодательства Рос. Федерации. -

2002. — № 1 (ч.1). — Ст. 3; 2005. — № 19.

— Ст. 1752.

Неопубликованные источники

Должностные инструкции фирмы ООО «Эксклюзив График». — СПб., 2009. (Машинопись).

Трудовой договор ООО «Эксклюзив График». — СПб., 2009. (Машинопись).

Устав ООО «Эксклюзив График». — СПб., 1995. (Машинопись).

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. — СПб.: Питер, 2008. — 384 с.

Бледных М. Жизненный цикл предприятия и его эффективность / М. Бледных, Г. Смирнова // Современные аспекты управления. — № 6. — 2006. — С. 67−69.

Борновалова Т. И. Методы диагностики стадий жизненного цикла / Т. И. Борновалова // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — № 2. — 2008. — С. 12−14.

Борновалова Т. И. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации / Т. И. Борновалова // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — № 10. — 2006. — С. 78−82.

Железняк Т. Какая она, ваша компания? / Т. Железняк // Персонал

Микс. — 2008. — № 2. — С. 24−26.

Константинов Г. Как выбраться из ловушки молодости / Г. Константинов, И. Липсиц, С. Филонович // Эксперт. — 2009. — №

8. — С. 45−47.

Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О. В. Лавизина // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2003. — С.47−60.

Мильнер Б. З. Теория организации / Б. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 514 с.

Николаев И. Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории / И. Г. Николаев // Проблемы современной экономики. — № 1. — 2007. — С. 50−55.

Семенков И. Стадии развития организации / И. Семенков // Управление персоналом. — 2007. — № 9. — С. 39−41.

Тютюненко Н. Сувенирные инициативы / Н. Тютюненко // Деньги. — № 4 — 2009. — С. 34−36.

Филонович С. Чем болеют компании / С. Филонович // Секрет фирмы. — 2007. — № 1. — С. 56.-59.

Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г. В. Широкова. — СПб: Изд-во «Высшая школа менеджмента» [и др.], 2008. — 162 с.

Широкова Г. В. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования / Г. В. Широкова, О. Ю. Серова // Вестник С-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент.

— 2008. — № 1. — С. 101−104.

Адреса Internetресурсов

Алексеев С. Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет

[Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=3 907

Дятлов А. Н. Три модели жизненных циклов развития организации [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 2003;2010

Режим доступа:

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section₁₆/article_3899

Компания «Артефект». Описание продукции компании [Электронный ресурс]. -Электрон.

дан.- [М.], 2004;2010

Режим доступа:

http://www.multigifts.ru

Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 2005;2010

Режим доступа:

http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198 166.html

Обзор рынка складской недвижимости СанктПетербурга за 2009 год [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.gvasawyer.ru/ImgResearch/SPb_wareh₄_2009.pdf

Складская недвижимость Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [СПб.], 2004;2010

Режим доступа:

http://www.spb.knightfrank.ru/on-line/files/+research/45C8909A-08A0−4AE6−8ED0-F24969CF9BD1/spb_warehouse₀₁_2010_short.pdf

Стало известно, что построят на месте бывшего «Красного треугольника» [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [СПб.], 1997;2010

Режим доступа:

http://www.kvadrat.ru/news/15 122 008_stalo_izvestno_chto_postrojat_na_meste_byvshego_krasnogo

Структура спроса на бизнес-сувениры [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 1997;2010

Режим доступа:

http://www.suvenir.segment.ru/ne

Хусаинова Д. Особенности антикризисного управления на этапах жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 1999;2010

Режим доступа:

http://pg.vavt.ru/works/work/76 2364B2F

Что ожидает рынок недвижимости в будущем, в 2010 году? [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.gvasawyer.ru/ImgResearch/Forecast2010.pdf

33.Эксклюзивный подход на московском сувенирном рынке почти не востребован [Электронный ресурс]. — Электрон. дан.- [М.], 2000;2010

Режим доступа:

http://www.symbol-marketing.ru

Приложение 1

Сравнение моделей жизненного цикла Авторы Стадия становления Стадия накопления Стадия зрелости Стадия диверсификации Стадия упадка Липпитт, Шмидт

[Lippitt, Schmidt, 1967] Рождение (Birth)

Все в руках одного человека; краткосрочная перспектива; акцент на выживании; личный контроль Юность (Youth)

Акцент на достижении стабильности; командное принятие решений; акцент на эффективности; установление целей и планирование действий Зрелость (Maturity)

Акцент на адаптации; оценивается вклад в общество; дальнейший рост Скотт

[Scott, 1971] Стадия 1 (Stage 1)

Управление в руках одного человека; неформальная структура; патерналистское вознаграждение; субъективные критерии оценки Стадия 2 (Stage 2)

Функциональная специализация; формализованная структура; наличие процедур и правил; объективная оценка Стадия 3 (Stage 3)

Диверсифицированные продуктовые рынки; поиск новых продуктов и возможностей для роста; полуавтономная дивизиональная структура Грейнер

[Greiner, 1972] Креативность (Creativity stage) Акцент на производстве продукта; неформальные коммуникации и структура; долгий рабочий день и скромное вознаграждение Директивное руководство (Direction stage) Функциональная структура; система бухгалтерского учета; специализация задач; формализованные правила и политики Делегирование (Delegation stage)

Децентрализованная структура; делегирование полномочий; управление по отклонениям Координация (Coordination stage)

Долгосрочное планирование; формирование продуктовых групп; создание новых систем Сотрудничество (Collaboration stage) Командная работа; самодисциплина; матричная структура управления; проектное управление Торберт

[Torbert, 1974] Стадия фантазий (Fantasies stage)

Видением и фантазиями основатель делится с друзьями, сослуживцами и другими людьми, которые имеют схожие мечты и интересы Стадия инвестиций (Investment stage) Период инвестирования и обязательств со стороны учредителей организации; нет ясного стиля руководства Стадия определений (Determination stage) Постановка групповых целей и создание структуры; групповое единство; установка психологических контрактов Стадия экспериментов (Experiments stage) Создание планов, графиков, ролей и системы управления; рациональное принятие решений Стадия предопределения производительности (Predefined productivity stage) Фокус на выполнении определенных задач исполнителями; фиксированные правила, структуры, система власти Стадия свободного выбора структуры (Openly chosen structure stage) Сотрудничество между различными уровнями иерархии; размышления о более глобальных целях организации; творческие и инновационные методы; гибкость в процедурах Стадия возникновения общности (Foundational community stage)

Разделение духовных, поведенческих и ментальных принципов всеми членами организации; организация становится более объединенной духовно Стадия либеральных порядков (Liberating disciplines stage) Люди и организация вовлечены в самовозрождение; организация в поиске вызовов; границы между организацией и окружающей средой являются открытыми Кац, Канн

[Katz, Kahn, 1978] Стадия простой системы (Primitive system stage) Попытки кооперации, основанной на общих нуждах и ожиданиях членов организации Стадия стабильной организации (Stable organization stage)

Координация и формализация; создание системы власти; создание структуры; создание системы обслуживания; разработка правил Стадия совершенствования структуры (Elaborative supportive structures stage)

Формируется система адаптации, система институционализации взаимоотношений Кимберли

[Kimberly, 1979] Первая стадия (First stage) Упорядочение ресурсов; формирование идеологии Вторая стадия (Second stage) Выбор «первоначальной движущей силы »; наем сотрудников; получение поддержки от стратегических клиентов; дискретные решения Третья стадия (Third Stage) Формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности; высокая личная вовлеченность и обязательность; следование организационной миссии Четвертая стадия (Fourth stage) Формализованная структура; установлены правила и политики; внутрифирменная конкуренция; стабильные отношения с внешней средой Адизес

[Adizes, 1979; 1989] Выхаживание (Courtship stage)

Стадия предшествует созданию организации; организация существует в виде идеи; тестирование предпринимательской идеи Младенчество (Infancy) Ориентация на действия; отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании; единоличное принятие решений основателем компании Давай-давай (Go-Go)

Рост продаж, рыночный успех; отсутствие регулярного менеджмента, несвязная диверсификация; ориентация на людей, а не на задачи Юность (Adolescence) Делегирование полномочий; изменение руководства; переориентация целей; конфликты между старослужащими и «новичками» Расцвет (Prime)

Разделяемые всеми видение и ценности; контролируемая и развиваемая креативность; рост как в продажах, так и в прибылях; внутриорганиза-ционное взаимодействие Поздний расцвет (Late prime) Теряется дух креативности, инновацион-ности и энтузиазма для изменений Аристократизм (Aristocracy)

Снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент на прошлые достижения; формализация в одежде, обращении и традициях Салем Сити (Salem City) Проблемы персонализируются, начинается «охота на ведьм»; менед-жериальная паранойя; внутренние конфликты Бюрократизация (Bureaucracy) Наличие большого количества процедур, правил и инструкций; отсутствие чувства контроля у руководства; искусственно поддерживаемая жизнь Смерть (Death) Отсутствие ресурсов для вознаграждения членов организации Миллер, Фризен,

[Miller, Friesen, 1984] Фаза рождения (Birth phase)

Выработка продук-тово-рыночной стратегии; простая структура, высокая централизация; частые инновации Фаза роста (Growth phase)

Ранняя диверсификация, быстрый рост; функциональная структура, меньшая степень централизации; сегментация рынка Фаза зрелости (Maturity phase)

Снижается иннова-ционность; распыление собственности; консерватизм в принятии решений Фаза возрождения (Revival phase)

Повышение уровня инновационности; диверсификация продуктов и услуг; дивизио-нальная организационная структура Фаза упадка (Decline phase)

Инертность в управлении; снижение уровня инновационной активности; снижение прибыльности; отсутствие развитых механизмов обработки информации; консервативный стиль принятия решений Фламхольц

[Flamholtz, 1986] Новое предприятие (New venture) Определение рынков и развитие продуктов; объем продаж до 1 млн долл. Экспансия (Expansion)

Быстрый рост прибыли, числа сотрудников и т. д.; поиск ресурсов; развитие операционных систем; объем продаж от 1 до 10 млн долл. Профессионализация (Professionalization).

Переход от предринимательству к профессиональному менеджменту; развитие системы управления, формального планирования; объем продаж от 10 до 100 млн долл. Консолидация (Consolidation) Развитие корпоративной культуры; институциоанализация трансформационных процессов; формализация ролевой структуры; объем продаж от 100 до 500 млн долл. Диверсификация (Diversification)

Развитие новых продуктов для существующих рынков; новые рынки для существующих продуктов; диверсификация; объем продаж от 500 млн долл. до 1 млрд долл. Интеграция (Integration) Интеграция различных бизнес-единиц через развитие новой инфраструктуры: управление ресурсами, развитие операционной и управленческой систем, разработка новой культуры; объем продаж более 1 млрд долл. Упадок и обновление (Decline and revitaliza-tion)

Обновление организации на всех уровнях пирамиды организационного развития; объем продаж варьируется Лестер, Парнелл, Каррагер

[Lester, Parnell, Carraher, 2003] Существование (Existence)

В фокусе — жизнеспособность организации; идентификация клиентов; централизация принятия решений; примерный возраст — до 10 лет Выживание (Survival)

Власть распределена между несколькими владельцами; формализация структуры; начало формальной обработки информации; более конкурентная окружающая среда Успех (Success)

Разнородная окружающая среда; формализованные должностные инструкции, политики и процедуры; усложнение процесса обработки информации Возрождение (Renewal)

Дивизиональная или матричная структура; сложный процесс обработки информации; привлечение сотрудников к принятию решений Упадок (Decline)

Централизованная структура с несколькими системами контроля; централизованное принятие решений; отсутствие роста

Приложение 2

Этапы «выхаживание» и «юность»

Этап Норма Отклонение Выхаживание Возбуждение, проверенное реальностью Преданный идее и реалистически основанный основатель Ориентация на продукт, вера в его ценность Готовность к разумному риску Основатель сохраняет за собой контроль Отсутствие проверки преданности идее реальностью Основатель-фанатик без чувства реальности Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль Готовность рисковать без оглядки Контроль основателя ограничен Юность Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решениями, между людьми административного и предпринимательского склада Временная потеря инициативы Основатель приобретает организационный суверенитет Система вознаграждений поощряет неправильное поведение Делегирование полномочий по принципу «Справишься!»

Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом Возврат к стадии «Давай-давай» и к «ловушке основателя»

Предприниматели уходят, администраторы берут верх Основателя вытесняют из организации Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие Быстрое падение взаимного доверия и уважения Совет директоров полностью изгоняет людей предпринимательского склада Приложение 3

Характеристика этапов жизненного цикла организации Этап Характеристика Быстрого роста («Давай-давай») Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами Ориентация на увеличение продаж; исключительно быстрый рост Недостаток последовательности и концентрации усилий Компания концентрируется вокруг людей Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации; децентрализация путем делегирования; контроль основателя становится опосредованным Расцвет Наличие функциональных систем и организационной структуры Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов Организация разрабатывает планы и следует им Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности Организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности Организация порождает новые компании Аристократизм Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем Формализуются традиции, форма общения и одежда Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!»

Внутренняя мотивация низка Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения Ранняя бюрократизация Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать) Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба Паранойя парализует организацию; низок моральный дух Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло Бюрократизация В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой Теряется чувство контроля Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий

Приложение 4

Ключевые проблемы управления на стадиях жизненного цикла деловой организации Стадия ЖЦО

Детство Юность Зрелость Старение Планирование Отсутствие системы планирования Отсутствие четкой стратегии, плана Цели устарели и требуют обновления, снижение интереса к обновлению и развитию Консерватизм, неприятие новых идей Финансы Постоянный дефицит наличных средств Высокая степень риска Неэффективное использование прибыли Состояние неликвидности Несбалансированность структуры капитала Рост административно-управленческих расходов, замедление темпов роста Продажи падают, а затраты остаются прежними Маркетинг Проблема завоевания рынка, закрепления на рынке Продукция (услуга) неизвестны потребителю Необходимость расширения рыночной ниши и обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров и услуг Необходимость удержать позиции на рынке, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, необходимость формирования имиджа компании Товар (услуга) не востребованы рынком, компания не интересна для потребителей Организационная структура Неформальная организационная структура, отсутствие правил, должностных обязанностей, трудность контроля Проблема формирования профессиональной структуры, распределение ответственности Высокий уровень централизации, иерархичности Усложнение, бюрократизация организационной структуры, потеря гибкости, адаптивности Громоздкая организационная структура консерватизм, бюрократия Персонал Потребность в персонале, высокая нагрузка, недостаток профессиональных знаний Рост численности персонала, необходимость специальной работы по подбору, оценке, мотивации Большое число конфликтов и противоречий Инертность персонала, неудовлетворенность профессиональных сотрудников Неблагоприятный морально-психологический климат Организационная культура Слабость организационной культуры Необходимость интеграции персонала компании, формирования системы ценностей, опирающейся на цели компании Наличие большого числа субкультур, высокий уровень противоречий в культуре Организационная культура не поддерживает изменения Приложение 5

Система показателей для диагностики стадии жизненного цикла Стадия ЖЦ Детство Юность Зрелость Старение Возраст организации До 5 лет 5−10 лет 11−15 лет Более 15 Основные задачи управления Найти собственную нишу на рынке, свой сегмент потребителей и необходимые ресурсы для производства Рост оборота, увеличение производительности, производственной мощности Повышение прибыльности, ликвидности компании, отдачи от всех ресурсов, упорядочивание основных процессов Пересмотр и обновление миссии, стратегии, целей Темп роста финансовых показателей (прибыль, оборот) Неустойчивый Быстрый, стремительный рост Медленный рост Отсутствие прироста Сравнение темпа роста фирмы и отрасли Ткомпании < Тотрасли Ткомпании >Тотрасли Ткомпании = Тотрасли Отсутствие прироста Имидж организации на рынке Отсутствие информации о компании Активная позиция на рынке, рост узнаваемости и авторитета Высокий авторитет. Постепенно снижение авторитета Окончательная потеря авторитета среди потребителей Узнаваемость товара (марки, фирмы) Отсутствует, низкая Формируется, достаточно высокая Высокая Снижается Количество уровней иерархии До 3 От 4 до 6 От 6 до 7 Более 7 Степень формализации Низкая, устные правила поведения Средняя, устанавливаются правила, инструкции, нормативы, система документооборота Высокая, система правил и норм охватывает все стороны деятельности Чрезвычайно высокая, приоритет правил и норм поведения Основные ценности Взаимная поддержка, взаимопомощь, участие Честность, надежность, преданность, добросовестность Динамизм, развитие и прогресс, инновационность, стремление быть лучшей компанией в отрасли Высокое качество Долговременная конкурентоспособность и эффективность Профессионализм Традиции и иерархия, чинопочитание Характеристика персонала Полифункциональность сотрудников, узкий (родственный/ дружественный) круг Многопрофильные специалисты востребованные рынком, амбициозные сотрудники, ориентированные на масштабность задач и возможность реализовывать собственные проекты Узкая специализация персонала, высокая текучесть кадров, тенденция к неоправданному расширению штата Высокая текучесть кадров, бюрократизация отношений, напряженный морально-психологический климат Итого по стадиям Приложение 6

Основные поставщики полиграфического оборудования на рынке Санкт-Петербурга Название Тел/факс Электронный адрес Сайт Адрес АКАДЕМСЕРВИС тел. 571−70−89 факс. 335−04−45

http://www.academs.ru/ 190 000, Большая Морская ул., 42, оф. 307 АКАДЕМСЕРВИС тел. 571−70−89 факс. 314−77−15 mail@academs.ru 190 000, Исаакиевская пл., 4, оф.

307 АКВАРЕЛЬ тел. 320−28−80 факс. 320−28−80 191 040, ул. Черняховского, 65 АКТИВ-СЕРВИС тел.

568−18−50 факс. 560−47−42 aktiv-service@nm.ru 192 148, ул. Ольги Берггольц, 35, оф. 514 АМОС САНКТ-ПЕТЕРБУРГ тел. 325−10−91 факс.

325−10−92 creo@amos.ru

http://www.amos.ru/ 191 119, ул. Черняховского, 6/10 АПОСТРОФ ПРИНТ СЕВЕРО-ЗАПАД тел. 449−21−42 факс. 449−21−42 spb@apostrof-print.ru

http://www.apostrof-print.ru/ 197 342, Белоостровская ул., 22, оф. 322 АРК тел. 713−33−29 факс. 712−41−34 arc@online.ru 191 119, Разъезжая ул., 15 БРОНКО тел. 325−54−54 факс. 325−54−54 info@bronko.ru

http://www.bronko.ru/ 197 376, ул. Профессора Попова, 23, корп. 17 ВЛАДМИ тел.

387−02−48 факс. 387−02−48 all-impex-spb@yandex.ru 196 128, Кузнецовская ул., 21, оф. 11 ГЕЙДЕЛЬБЕРГ-СНГ тел. 327−38−06 факс.

327−38−22 gleb. gazukin@heidelberg.com

http://www.ru.heidelberg.com/ 191 040, Лиговский пр., 43−45, литера Б ГРАФИКО тел. 335−06−44 факс. 380−65−88 grafiko@mail.ru

http://www.grafiko.spb.ru 197 376, Инструментальная ул., 3, 2-й эт., оф. 313 ГРИН ЛАЙТ тел. 238−15−10 факс. 237−07−24 glight@yandex.ru

http://www.glight.ru/ 197 101, ул. Мира, 3 ДЖИ-ЭМ-ПИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ (GMP) тел. 703−00−40 info@gmpspb.ru

http://www.gmpspb.ru/ 197 101, ул. Мира, 10 ЕВРОПРИНТ тел. 703−08−52 факс. 380−69−90

http://www.europrint.ru/ 197 110, Пионерская ул., 30, оф. 20 ИЗОПРИНТ тел. 327−60−60 факс. 327−60−60 izoprint@izoprint.ru

http://izoprint.ru/ 199 155, ул. Кораблестроителей, 32, корп. 1, литера, А ИПРИС тел. 326−85−00 info@ipris.ru 197 183, Приморский пр., 35-а ИТАЛ ТЕКНОЛОДЖИ тел. 713−37−15 факс.

764−56−09 italtech@inbox.ru 191 040, Лиговский пр., 56-б, оф. 404 ИТРАКО тел. 329−29−00 факс.

329−29−01 russia@itraco.ru

http://www.itraco.ru/ 191 123, наб. Робеспьера, 8 КБА РУС тел. 764−45−00 факс. 325−19−17 191 119, Звенигородская ул., 9, оф.

26 КОМЛИЗ-ПОЛИГРАФИЯ тел. 712−46−78 факс. 702−25−99 komliz@cmk.ru 191 119, Звенигородская ул., 9, оф. 201 КОНСТРУКТОРСКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ БЮРО тел.

571−16−22 факс. 571−16−22 190 000, Галерная ул., 1/3 ЛЕГИОН тел. 327−31−29 факс. 327−26−04 sales@legion.ru

http://www.legion.ru/ 191 015, Кирочная ул., 54 ЛЕНПОЛИГРАФМАШ, ТД тел. 234−80−38 факс. 234−24−60 197 376, наб. реки Карповки, 5 ЛЕНПОЛИГРАФМОНТАЖ тел. 323−00−70 факс.

323−00−70 lenpol@pop3.rcom.ru 199 034, 9-я линия, 12 ЛЮВС, ЗАО тел. 343−25−07 факс. 329−88−61 info@lyuvs.ru

http://www.lyuvs.ru/ 197 348, Богатырский пр., 18, корп. 3 МЮЛЛЕР МАРТИНИ тел. 323−48−36 факс. 323−48−97 info@ru-mullermartini.com 199 034, 9-я линия, 12 НЕД ОКЗО тел.

380−95−07 194 292, промзона «Парнас», Домостроительная ул., 4, оф. 502 НЕКТОН, ПКЦ тел. 326−07−40 факс. 380−16−55 nekton@hotbox.ru 197 342, Сердобольская ул., 65, 3-й эт.

ОФИСНАЯ ПОЛИГРАФИЯ СЕВЕРО-ЗАПАД тел. 233−63−39 факс. 235−41−85 offpoly@piter.offpoly.ru

http://www.piter.offpoly.ru/ 197 198, Зверинская ул., 6 ПИТЕР-ПРИНТ тел. 716−11−01 факс. 716−11−01 pprint-2000@narod.ru

http://pprint-2000.narod.ru/ 194 156, 2-й Муринский пр., 3 ПОЛИ-ПРОМ тел. 234−86−72 факс. 234−06−09 197 376, наб. реки Карповки, 5 ПОЛИГРАФИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ тел. 703−41−08 v. lisichkin@telros.net

http://www.printsys.ru/ 196 247, Ленинский пр., 160, оф. 251 ПОЛИГРАФСПЕКТР тел. 326−38−52 факс. 326−38−40 194 156, пр. Энгельса, 33, корп. 1, БЦ «Светлановский», оф. 308 Р-ПРИНТ, ГРУППА КОМПАНИЙ тел.

710−65−09 факс. 315−23−04 info@rprint.ru 190 000, пер. Гривцова, 6-б РОБАТЕХ РУС тел.

334−93−73 факс. 334−93−73 gt@robatech.ru

http://www.robatech.ru/ 195 220, пр. Непокорённых, 49-а, БЦ «Н49», оф. 511 СИДОСЕ тел. 325−43−50 факс. 325−43−50

http://www.sidose.ru/ 197 101, Большая Монетная ул., 16 ТЕНДЕР СПБ тел. 380−73−93 факс. 380−73−93 tender@sp.ru

http://www.tender.sp.ru/ 195 009, ул. Академика Лебедева, 14, корп. 2, литера Б ТРУМЭН СЕРВИС тел. 718−67−79 факс. 718−67−79 195 196, ул. Стахановцев, 14, к. 1, оф.

312 Х.Г.С. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ тел. 323−25−28 факс. 328−02−48 hgs@mail.wplus.net

http://www.hgs.ru/ 199 034, 9-я линия, 12 ЯМ ИНТЕРНЕШНЛ тел. 380−93−22 факс. 710−80−97 spb@yam.ru

http://www.yam.ru/ 191 119, Звенигородская ул., 11

Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. — 2007. — № 9. — С. 39−41;

Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал Микс. — 2008. — № 2. — С. 24−26.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2008. — С. 24−25; Филонович С.

Чем болеют компании // Секрет фирмы. — 2007. — № 1. — С. 56.-59; Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт.

— 2009. — № 8. — С. 45−47; Широкова Г. В., Серова О.

Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник С-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. — 2008. — № 1. — С.

101−104.

Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. — СПб: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб.

гос. ун-та, 2008. — С. 45.

Дятлов А. Н. Три модели жизненных циклов развития организации [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М]. 2003;2010

Режим доступа .

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section₁₆/article_3899

Широкова Г. В. Указ соч. — С. 51.

Адизес И. Указ соч. — С. 78.

Николаев И. Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории // Проблемы современной экономики. — № 1. — 2007. — С. 50−55.

Широкова Г. В. Указ соч. — С. 101.

Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации [Электронные данные]. -Электронные дан. [М.], 2005;2010

Режим доступа:

http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198 166.html

Бледных М., Смирнова Г. Жизненный цикл предприятия и его эффективность // Современные аспекты управления. — № 6. — 2006. — С. 67−69.

Борновалова Т. И. Методы диагностики стадий жизненного цикла // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — № 2. — 2008. — С. 12−14.

Бледных М., Смирнова Г. Жизненный цикл предприятия и его эффективность // Современные аспекты управления. — № 6. — 2006. — С. 67−69.

Борновалова Т. И. Методы диагностики стадий жизненного цикла // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — № 2. — 2008. — С. 12−14.

Борновалова Т. И. Методы диагностики стадий жизненного цикла // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — № 2. — 2008. — С. 12−14.

Широкова Г. В. Указ соч. — С. 121.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 166.

Борновалова Т. И. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — № 10. — 2006. — С. 12−14.

Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал Микс. — 2008. — № 2. — С. 24−26.

Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал Микс. — 2008. — № 2. — С. 24−26.

Хусаинова Д. Особенности антикризисного управления на этапах жизненного цикла организации [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М.], 1999;2010

Режим доступа:

http://pg.vavt.ru/works/work/76 2364B2F

Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2003. — С. 47−60

Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2003. — С.47−60.

Алексеев С. Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет [Электронный ресурс]. -Электронные дан. [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=3 907

Эксклюзивный подход на московском сувенирном рынке почти не востребован [Электронный ресурс]. -Электронные дан. [М.], 2000;2010

Режим доступа:

http://www.symbol-marketing.ru

Компания «Артефект». Описание продукции компании [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М.], 2004;2010

Режим доступа:

http://www.multigifts.ru

Тютюненко Н. Сувенирные инициативы // Деньги. — № 4 — 2009. — С. 34−36.

Алексеев С. Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=3 907

Структура спроса на бизнес-сувениры [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М.], 1997;2010

Режим доступа:

http://www.suvenir.segment.ru/ne

Стало известно, что построят на месте бывшего «Красного треугольника» [Электронный ресурс]. -Электронные дан. [СПб.], 1997;2010

Режим доступа:

http://www.kvadrat.ru/news/15 122 008_stalo_izvestno_chto_postrojat_na_meste_byvshego_krasnogo

Что ожидает рынок недвижимости в будущем, в 2010 году? [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.gvasawyer.ru/ImgResearch/Forecast2010.pdf

Обзор рынка складской недвижимости СанктПетербурга за 2009 год [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [М.], 2001;2010

Режим доступа:

http://www.gvasawyer.ru/ImgResearch/SPb_wareh₄_2009.pdf

Складская недвижимость Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]. — Электронные дан. [СПб.], 2004;2010

Режимдоступа:

http://www.spb.knightfrank.ru/on-line/files/+research/45C8909A-08A0−4AE6−8ED0-F24969CF9BD1/spb_warehouse₀₁_2010_short.pdf

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Директор по производству

Дизайнеры (2 чел.)

Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.)

Печатники-шелкографы

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Дизайнеры (3 чел.)

Директор по производству

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Расчеты экономической эффективности от внедрения нового направления

Разработка новой оргструктуры при внедрении нового направления производства

Поиск поставщика оборудования для тампопечати

Развитие ООО «Эксклюзив График», находящегося на переходе с этапа «юность» на этап «зрелость»

Цель: повышение конкурентоспособности на рынке рекламно-сувенирной и полиграфической продукции Менеджер проектов (1 чел.)

Печатники-офсетники

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Бухгалтер

Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.)

Печатники-шелкографы

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Менеджер проектов (1 чел.)

Печатники-офсетники

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Бухгалтер

Тампопечатники (2 чел.)

Формовщики

(2 чел.)

Создание нового собственного производства (тампопечать)

Введение

в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе

Определение требований к сотруднику

Определение функций сотрудника

Менеджер по маркетингу и рекламе (1 чел.)

Приобретение площадей на территории «Красного треугольника»

Расчеты экономической эффективности от приобретения площадей