Планирование карьеры — одно из ведущих направлений деятельности кадровых служб многих учреждений, организаций, фирм, компаний.
Одним из современных и достаточно эффективных способов создания системы развития и профессионального роста сотрудников является планирование целевых полей или «полей успеха». Каждое целевое поле, согласно идее А. Вайсмана, представляет собой мотивационное «поле успеха», поскольку дает возможность делегировать ответственность от топ-менеджеров к линейным руководителям. Делегирование этой ответственности внутри целевых полей может осуществляться и в отсутствие иерархических уровней. При этом обязательным условием выступает определение сроков выполнения конкретных проектов и меры ответственности за его результаты [См.: Могилёвкин Е. А. Указ. соч. С. 39].
Благодаря подобной системе планирования карьеры у молодых и способных сотрудников появляется возможность «перепрыгнуть» имеющиеся иерархические ступени. А более опытные могут досрочно передать ответственность перспективным работникам.
При этом следует иметь в виду, что планирование карьеры имеет особенность в организационном контексте — оно не создает новых вакансий и не дает работнику 100-процентную гарантию продвижения по службе или получения нового назначения. В то же время планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для предприятия (организации) и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут возникнуть в будущем.
Планирование карьеры не ориентируется на первоочередную задачу сотрудника получить следующее наиболее вероятное назначение, его задача другая — дать перспективную цель.
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:
1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;
2) подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;
3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей [Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002. С. 212].
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.
Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.
Стратегическое управление деловой карьерой состоит в том, что, начиная с момента, когда работник приходит в организацию, необходимо содействовать планомерному горизонтальному и вертикальному его продвижению. Для этого формируются карьерограммы, изучив которые работник будет знать свои перспективы, а также показатели, которых он должен достичь в своей деятельности для дальнейшего продвижения.
Карьерограмма должна быть четко спланирована в соответствии со стратегическими целями организации. Она должна быть системой, рассчитанной на стратегическую перспективу и иметь оптимальный набор взаимосвязанных элементов. В набор элементов системы карьерограмм обязательно должны быть включены следующие:
— модели путей продвижения по иерархии и функциональной ротации;
— критерии принятия решений аттестационной комиссии;
— кадровая стратегия, политика и философия организации;
— организационная и функциональная структуры организации;
— требования к должностям;
— критерии и показатели перехода по ступеням карьерного пути.
Подбор и ротацию кадров планируют и организуют строго в соответствии с кадровой политикой. При хаотичном движении эффект применения инструментов управления карьерой невелик. Результат достигается при равномерном и целенаправленном продвижении кадров.
В основу управления карьерой ложится такой принцип стратегического управления, как «развитие ключевых компетенций». Понятие «компетенция» можно определить как сочетание знаний, навыков, способов поведения и установок, которые влияют на личную эффективность. Практика построения моделей компетенций на отечественных предприятиях находится на уровне внедрения. Однако руководство многих отечественных компаний проявляет значительный интерес к развитию данной модели на своих предприятиях. Это, с их точки зрения, позволит усовершенствовать процессы управления человеческими ресурсами в целом, карьерой менеджеров, в частности. А также поможет решить такие сложные задачи, как создание эффективной системы материального и не материального стимулирования, оценки эффективности деятельности управленческого персонала.
Для разработки модели компетенций и на ее основании карьерограмм сотрудников в соответствии с целями и стратегическими планами развития организации необходимо провести анализ организационной и функциональной структур организации, а также исследовать модель управления и ее взаимосвязь со стратегией, политикой и философией компании. В такого рода анализе и исследовании может помочь изучение основных бизнес-задач организации в стратегической перспективе.
Необходимо определить основные бизнес-показатели достижения целей, изучить документы и информацию, связанную с определением требований к должностям. На основе проведенного анализа разрабатывают систему оценки кандидатов в кадровый резерв [См.: Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 220]. Требования к кандидатам максимизированы и сформулированы для «идеального» сотрудника организации. На основе входных профессиональных данных кандидата, а точнее выявленных при отборочной диагностике недостатков компетенции, формируют планы индивидуального обучения. Таким образом, создается кадровый резерв организации.
Данный подход к управлению персоналом дает четкое представление о кадровом потенциале компании, а сформулированная модель компетенций, описывая стандарты поведения сотрудников, позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единую корпоративную культуру.
Модель компетенций ложится в основу формирования бизнес-процессов по всем направлениям работы с персоналом.
Помимо формирования кадрового резерва и планирования карьеры модель компетенций применяется при подборе персонала, проведении оценочных и аттестационных мероприятий, формировании системы индивидуального обучения всех сотрудников, составлении личных планов развития и совершенствования.
Необходимо отметить, что правильно спланированная модель компетенций позволяет более эффективно управлять организацией в текущем и оперативном режимах, так как приходит понимание того, что означает любая должность, ее функциональное наполнение, определение конкретных видов работ на этой должности. Соответственно, точно определяется, насколько кандидат на данную должность обладает необходимыми навыками и знаниями.
Нельзя не отметить и социально-психологическую сторону существования в организации индивидуальных карьерограмм, поскольку они становятся действенным инструментом в борьбе за сохранение работника. Для специалиста, этапы карьеры которого расписаны на годы вперед, карьерограмма — серьезный стимул для работы именно в этой организации. В то же время, индивидуальная карьерограмма способствует лучшей работе специалиста. Он видит, что скорость продвижения по служебной лестнице зависит прежде всего от него.
Когда предприятие осознает важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности. Эти возможности могут включать простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе [См.: Цыпкин Ю. А. Указ. соч. С. 281].
Такие программы являются наиболее ценными, когда они:
— регулярно предлагаются;
— открыты для всех работников;
— модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Близким по значению с понятием «карьера» является понятие «служебно-профессиональное продвижение». Служебно-профессиональное продвижение — это «серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности» [Кибан 214]. Другими словами, служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Система служебно-профессионального продвижения — это «совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях» [Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 215]. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов:
работа со студентами старших курсов;
работа с молодым специалистом;
работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А);
работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В);
работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С).
Таким образом, развитие карьеры работников является важной предпосылкой эффективного тактического и оперативного управления, фактором успешного достижения стратегических целей организации в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе работы над поставленной проблематикой мы пришли к следующим выводам.
В современных исследованиях выделяются три основных подхода к понимаю карьеры: карьера понимается в широком контексте жизненного пути и профессионализации; карьера представлена как этапы восхождения человека к профессионализму и достижение высокого профессионального статуса и признания в профессиональном сообществе; карьера рассматривается как продвижение в организационной иерархии, результат которого — определенный должностной и социальный статус, подкрепленный соответствующим уровнем материального вознаграждения.
В настоящее время типология карьеры многообразна. Наиболее используемой является деление карьеры на профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная предполагает различные этапы профессиональной деятельности, которые человек проходит в различных местах работы. Внутриорганизационная карьера предусматривает изменение статуса работника в одной организации. Она может быть вертикальной, когда человек продвигается вверх по служебной лестнице, и горизонтальной, когда человек, оставаясь на прежнем уровне, решает более сложные задачи с более высоким вознаграждением.
Процесс управления карьерой является двухсторонним. С одной стороны, человек, оценивая свои возможности и потребности, планирует шаги и поступки, влияющие на перспективы его карьеры. С другой стороны, руководство планирует кадровые изменения, отвечающие требованиям ситуации и перспективам развития. При совпадении интересов в выигрыше оказывают обе стороны.
При поступлении на работу человек должен знать рынок труда, правильно оценивать свои возможности, навыки, знания, деловые качества, свои сильные и слабые стороны. Ему следует также выяснить условия труда, оплату труда, перспективы служебного роста, возможность повышения квалификации, перспективы развития организации, возможность сокращения должности, социально-бытовые вопросы и др. Цели карьеры, которые человек формулирует для себя, зависят от личности, возраста, квалификации. При несоответствии предлагаемых условий ожидаемым логично предвидеть слабую мотивацию труда.
Для благоприятного карьерного роста по возможности необходимо придерживаться некоторые правил: расширять знания и навыки, которые могут понадобиться для занятия более высокой должности, стараться выбрать перспективного и инициативного начальника, расширять круг людей, которые могут оказаться важными для карьеры, рассматривать место работы как рынок труда, одновременно изучать внешний рынок труда.
Наряду с профессиональными знаниями и навыками существенную роль в возможности сделать успешную карьеру играют личные качества человека, его умение создать свой имидж как работника компетентного, надежного, отвественного, владеющего навыками делового общения, обладающего аналитическими способностями, умеющего грамотно и аргументировано изложить свою позицию, выгодно представить свою работу.
Руководство, планирующее кадровые перемещения, должно прорабатывать всю цепочку перемещений, продвижений и увольнений работников. В общем случае программа управления карьерой представляет собой схему замещения должностей, базирующихся на схемах развития организационной структуры предприятия, но с учетом конкретных личностей. На основе таких замещений формируют кадровый резерв предприятия.
Подготовку кадров, как правило, проводят путем организации лекций, разбора конкретных деловых ситуаций в небольших группах, деловых игр. Другим эффективным методом является ротация по службе, в результате которой специалист из резерва кадров знакомится с различными сторонами деятельности предприятия. Такой метод наиболее популярен в Японии.
В нашей работе мы исследователи стратегию управления персоналом, один из инструментов, которым при этом пользуются, — метод управления карьерой.
Система стратегического управления карьерой представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность и включает разработку механизма и управления карьерным процессом. Система стратегического управления карьерой обязательно базируется на анализе работ и моделях компетенций для каждого иерархического и функционального уровня компании. Эффективно спланированная система стратегического управления карьерой позволяет сотрудникам принимать на себя ответственность за собственное развитие и служит мотивирующим фактором. Для организации эффективного стратегического управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого нужно разработать специальную концепцию и кадровую политику, соответствующие выбранной стратегии. Только при выполнении этих условий можно обеспечить предприятие или организацию квалифицированными сотрудниками в необходимом количестве.
Таким образом, поставленная цель достигнута, задачи решены.
Бодалев А.А., Рудкевич Л. А. Как становятся великими ли выдающимися? М.: Издательство Института психотерапии, 2003. 288 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: Дело, 1993. 304 с.
Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования: Учебно-методическое пособие для социальных работников службы занятости и менеджеров по работе с персоналом. М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: МОДЭК, 2003. 256 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА, 2006. 304 с.
Климов Е. А. Основы психологии: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1997. 295 с.
Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения: Учеб. пособ. для студ. высш. пед. учеб. заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2004. 304 с.
Климов Е. А. Становление профессионала. М.: ИПП; Воронеж: МОДЭК, 1996. 400 с.
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М.: УЦ «Перспектива», 1997. 321 с.
Маркова А. К. Психология профессионализма. М.: Международный гуманитарный фонд «Знание», 1996. 312 с.
Могилёвкин Е. А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг: Монография. СПб.: Речь, 2007. 336 с.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2003. 528с.
Невструева Т. Х. Динамика карьерных ориентаций личности руководителя // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. 2006. № 1. С.51−59.
Портфель конкуренции и управления финансами / Отв. ред. Ю. Б. Рубин. М.: СОМИНТЭК, 1996. 736 с.
Пряжников Н. С. Профессиональное и личностное самоопределение. М.: ИПП; Воронеж: МОДЭК, 1996. 256 с.
Словарь русских синонимов / Сост. Н.Абрамов. М.: Изд. дом «Терра», 1996. 336 с.
Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособ. М.: ИНФРА-М, 2001. 408 с.
Укке Ю. В. Психологические концепции профессиональной ориентации в США // Вопросы психологии. 1971. № 2. С. 170−179.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2004. 638 с.
Филиппов Ф. Р. Карьера // Энциклопедический социологический словарь / Общ. ред. акад. Г. В. Осипова. М.: РАН ИСПИ, 1995. С. 262−263.
Шаповалов В.К., Минкина О. В. Консультирование по карьере: Учеб. пособ. М.: Академический Проект, 2008. 282 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-методическое пособие. М.: Бизнес-школа «Интелл-синтез», 1996. 300 с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособ. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 446 с.
Юнг Р. Самоучитель карьериста / Пер. с англ. А. Степановой. М.: ФАИР-Пресс, 2005. 208 с.
