Лояльность специалистов, как инструмент формирования организационной культуры на примере ОАО «БГД» (Большой Гостинный Двор)

Ну и конечно же, строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников компании.

4. Стандарты качественной работы. Это документ, в котором необходимо описать приемлемое и запрещенное поведение сотрудников на работе: правила взаимодействия с клиентами и партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т. п. Говорить про стандарты качественного обслуживания можно долго и много, в преломлении к теме формирования и развития организационной культуры важно то, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности компании и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже компании. Можно пойти дальше, и разработать кодекс корпоративного поведения, который описывал бы стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

Определяет основу организационной культуры во всех компаниях топ-менеджмент. «Проводниками» идей становятся представители среднего звена управления.

Прежде чем внедрять в компанию новые принципы, руководители должны ответить на следующие вопросы: каковы ключевые элементы старой и новой организационной структуры? какие новые обычаи следует создать? будет ли реальное поведение высшего руководства поддерживать новые ценности или противоречить им?

Для овладения организационной культурой применяются такие механизмы, как привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, корпоративный стиль и символика, постоянное информирование сотрудников о происходящих в компании изменениях.

Основными направлениями работы по развитию организационной культуры реорганизованных компаний являются: повышение лояльности сотрудников, определение стратегии и целей организации, формирование требований к единой организационной культуре. В этой работе логично выделять несколько этапов.

Анализ организационной культуры сводится к поиску общих ценностей у новых сотрудников, пришедших из других организаций, и у тех, кто давно работает в компании. Выявляется, что за люди работают в компании, что им нужно для реализации поставленных задач. Наиболее эффективные методы подобной диагностики:

— интервью с руководителями;

— анализ корпоративных документов;

— проведение опросов.

Обычно оцениваются такие критерии, как результативность и прибыльность бизнеса, клиенты, акционеры, эффективность команды менеджеров и сотрудников, лидерство на рынке, доверие, репутация и надежность. С помощью проведенного анализа выявляются факторы, препятствующие сближению культур сотрудников (например, повышенный уровень эмоциональной напряженности, который часто связан с недостатком информации, отсутствие единого образа организации, различия в приоритетах).

После этого формируются стратегия и ценности новой организационной культуры, создается корпоративный кодекс, прописываются система компетенций, процедуры управления персоналом, учебные программы, придумываются корпоративные традиции.

Новые ценности транслируются сотрудникам на таких мероприятиях как общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также учебные занятия и разовые встречи руководителей с персоналом.

Проведение подобной работы с персоналом позволит решить массу задач:

— вовлечение персонала в реализацию изменений;

— улучшение производственного климата;

— обеспечение корпоративной идентичности сотрудников;

— закрепление новых моделей поведения;

— определение общих путей достижения целей;

— совместная оценка внутренних ресурсов;

— определение наиболее эффективных сотрудников.

Главная цель — создание командного духа, как необходимого условия делового успеха.

Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений будет способствовать большей эффективности этих процессов. В обсуждении изменений не должно быть запретных тем.

Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:

— открытость;

— готовность слушать;

— принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.

Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они чувствуют большую определенность в жизни компании.

Организационная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с коллегами и потребителями.

Важно, чтобы эти требования не имели только декларативный характер (например, «быть этичными и гуманными»), а основывались на реальной совместной деятельности и личной культуре и гуманности каждого сотрудника. Нельзя декларировать внимательное, уважительное и заботливое отношение к клиентам и при этом грубо и бездушно обращаться с собственными сотрудниками подобное нельзя скрыть, и о корпоративной культуре здесь говорить не приходится. Люди интуитивно готовы воспринимать те или иные принципы, если они отвечают общепринятым нормам морали и этики, и если руководство само соблюдает эти принципы.

Внешние проявления организационной культуры должны вытекать из общих корпоративных представлений и быть второстепенными. Дисциплинарные требования, пожелания к внешнему виду сотрудников поясняются во время устройства на работу.

Организационная культура должна определять стиль ведения бизнес-процессов. Если решения принимаются централизованно и имеют стратегическое значение, то выстраивается управленческая иерархия, схема прохождения документов и информации. Определяются также правила сотрудничества с партнерами и потребителями, регламентируются возможности представления подарков и вручения сувениров.

Налаживанию неформальных дружеских отношений способствуют общие корпоративные мероприятия: традиционные праздники, личные даты сотрудников (дни рождения, юбилеи, свадьбы), учеба, тренинги, совместный отдых.

Необходимо добавить к элементам организационной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике организационной культуры будет способствовать формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег.

Также на начальном этапе корректировки оргкультуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

Клановая. Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой — это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея — взаимное доверие, преданность, обязательность.

Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея — быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.

Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея — оптимизация формальных процедур.

Предпринимательская. В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея — достижение цели любой ценой.

Определив базовый тип культуры, можно приступать к детализации ее положений. Обычно этический кодекс компании уже есть в «готовом» виде у руководства. Также на особенности организационной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности организации.

Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании лучше всего свести в один документ, где представить их в тезисном виде, после чего провести редакторскую работу. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале компании, в положении о конфиденциальности, а некоторые — даже в трудовых договорах. Часть положений могут быть столь специфичными, что они будут только в устной форме сообщаться сотруднику в период его первичной адаптации к работе.

Этап внедрения изменений в организационную культуру самый сложный. Здесь нужно подготовить целый комплекс мероприятий, среди которых обязательно должны присутствовать тренинги, где обсуждались бы различные ситуации, связанные с практическим применением положений оргкультуры. Особенно непростой момент — общение коллег друг с другом. Естественно, важным шагом по внедрению изменений является ознакомление сотрудников с положениями и инструкциями компании.

Поддержание оргкультуры будет состоять преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания. Одним из важных элементов поддержания организационной культуры является сайт компании, который должен отражать принятый тип культуры. На крупных предприятиях издают корпоративную газету.

Необходимо подчеркнуть, что можно создать любую организационную культуру, но пройдет испытание временем только та, которая окажется созвучной реальности, целям, задачам и методам работы компании на рынке.

Ярко выраженные типологии культуры в практике не встречаются, как правило, это основная культура с элементами и вставками одной или двух дополнительных организационных культур.

ОАО «Большой Гостиный Двор» имеет в основном предпринимательскую культуру, с элементами бюрократической. Исходя из этой предпосылки, и для решения задачи по устранению недостатков в формировании и дальнейшем развитии организационной культуры следует учесть следующие предложения:

Ввести ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников:

— вручение в день приёма на работу буклета о фирме;

— вручение пропуска;

— предоставление справочных телефонов;

— организация адаптации новичков в виде закрепление за ними наставников;

— разработка программы обучение новичков.

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании по направлениям, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, выборы «человека года» компании. Главное в этих мероприятиях — система публичного поощрения.

Совместно с сотрудником, планирование его карьеры — программы обучения, стажировок, ротаций.

Создание программы финансирования обучения детей сотрудников фирмы в лицеях, гимназиях, а так же ВУЗах.

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме более пяти лет.

Предоставление услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

Создание программы долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Предоставление сотрудникам полисов добровольного медицинского страхования, либо ряда платных медицинских услуг, лучше всего стоматологических.

Создание программы ежегодного медицинского осмотра, а также спортивно-оздоровительных программ.

3.

2. Социально-экономическое обоснование разработанных рекомендаций.

На основании сделанных предложений можно выделить следующие мероприятия по корректировке и развитию организационной культуры ОАО «Большой Гостиный Двор»:

— Чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

— Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении).

— Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии определённое число лет, например, 5 лет и более.

— Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

— Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

— Разработка комплексной социальной программы.

— Учреждение музея организации, ведение перечня интересных дел, создание банка видеоматериалов.

— Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

— Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Главное, чтобы эти мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Так как ОАО «Большой Гостиный Двор» существует достаточно длительное время, то оно уже имеет определенную организационную культуру. Для дальнейшего развития оргкультуры и повышения лояльности персонала разработаем план мероприятий, позволяющий реализовать сделанные ранее предложения.

Для анализа эффективности выдвинутых предложений все предложенные мероприятия сведем в таблицу 3.

Таблица 3

План мероприятий по развитию организационной культуры ОАО «Большой Гостиный Двор» и повышению лояльности персонала Мероприятия

Исполнитель

Затраты

1. Разработка и внедрение ритуала приёма новых сотрудников Организация адаптации новичков к условиям работы, закрепление наставников, обучение новичков. Начальник отдела персонала.

Затраты рабочего времени 2. Планирование карьеры сотрудников Содействие в обучении, стажировке, кадровом перемещении. Начальник отдела персонала.

Заместители ген. директора

Расходы на обучение сотрудников.

3. Установление дополнительных льгот и поощрений для сотрудников

Премирование сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более Начальник отдела персонала. Директор по экономике и финансам Ежеквартальное премированиеот 10% до 25% базовой зарплаты в зависимости от финансовых результатов

4. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям Предоставление финансовых гарантий в банки города при получении сотрудниками кредита. Начальник отдела персонала. Директор по экономике и финансам. 5. Разработка комплексной социальной программы организации Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании Заместители ген. директора по общим вопросам, по экономике и финансам Начальник отдела персонала.

6. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов Разработка механизма сотрудничества с негосударственным пенсионным фондом Директор по экономике и финансам Начальник отдела персонала. 7. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников Создание реального и виртуального (в сети) почтового ящика Начальник отдела персонала.

Затраты по предложенным мероприятиям будут состоять из следующих расходов:

1. Затраты рабочего времени на разработку и внедрение данных мероприятий. Суммарные затраты команды разработчиков из пяти человек, составят не более 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 180 000 рублей.

2. Затраты на обучение сотрудников. Этот вид затрат заложен в бюджете организации на 2010 год и дополнительных расходов не вызовет. После завершения разработки мероприятий по корректировке организационной культуры необходимо будет пересмотреть структуру обучения персонала.

3. Создание премиального фонда для сотрудников, проработавших на предприятии 5 лет и более. При количестве таких сотрудников в 150 человек, планируемые по этой статье расходы на 2010 год составят ориентировочно 750 000 рублей.

4. Организация выездов за город, походы в бассейн и т. д. вызовет ориентировочные затраты в сумме 200 000 рублей в год.

5. Комплексная социальная программа, в которой основными расходами будет организация медицинского обслуживания и спортивно оздоровительных мероприятий, вызовет расходы не менее 500 000 рублей.

Просчитав расходную часть, получим прогнозируемую сумму в размере 1 630 000 рублей за год.

Мероприятия по развитию организационной культуры, хорошо разработанные, и внедренные в жизнь коллектива могут дать прирост оборота компании в 3% - 4% в год. При ориентировочном годовом обороте компании в 420 миллионов рублей рост составит в среднем от 12 до 15 миллионов рублей за год.

Из данного расчета можно сделать вывод об эффективности вложения средств в развитие организационной культуры и повышение уровня лояльности сотрудников.

Но при этом надо помнить, что в отечественных организациях высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов.

Нестабильность социально-экономической среды развития — важная причина того, что в организациях мы чаще сталкиваемся не с определенным типом организационной культуры, а с ее стихийным вариантом или отсутствием, поскольку она просто не успевает сложиться в промежутках от одного экономического катаклизма до другого.

Сильная организационная культура помимо прибыли даст следующие эффекты:

— рост продуктивности;

— инновации продуктов;

— адекватная адаптация к окружающей среде.

— лояльность персонала;

— высокая степень удовлетворенности работой;

— высокая самооценка персонала;

— отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

— отсутствие симптомов стресса у работников.

3.

3. Возможности применения разработанных рекомендаций в других организациях.

Разработанные нами рекомендации являются универсальными для любой отрасли деятельности. Единственное, что необходимо учитывать при реализации данных предложений, проведение предварительной диагностики организационной культуры и исследование уровня лояльности сотрудников.

Если результаты исследований укажут на те же резервы для корректировок (совершенствование оплаты труда, разработка социальных программ, профессиональное развитие и т. д.), то использовать разработанные предложения является целесообразным, в противном случае необходимо провести дополнительные исследования.

Заключение

Понятие организационной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение организационной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Принимая во внимание вышеизложенное, стоит отметить, что в последнее время, проблемы управления человеческим ресурсом организации все чаще становятся предметом исследования отечественных ученых (Н.А. Волгин, В. А. Дятлов, Т. И. Заславская, А. Я. Кибанов, М. Н. Кулапов, Ю. А. Одегов, Г. Г. Руденко, Т. О. Соломанидина, В. В. Травин и др.). При этом в первую очередь возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе.

Руководители организаций через развитие организационной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге — на эффективность работников в организации.

Также стоит помнить, что организационная культура имеет подвижную форму и должна поддерживаться:

• системой оценки и контроля деятельности членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Сильная организационная культура обеспечивает до 80% прироста производительности труда, существенно повышает лояльность и преданность служащих своей фирме, внося основной вклад в предупреждение фактов утечки коммерческих сведений, позволяет сократить текучесть и закрепить квалифицированные кадры.

Любая компания с существующей организационной культурой, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи.

Список использованных источников и литературы

Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: ЭКСМО, 2006. — 320с.

Адаир Д. Эффективное лидерство. М.: ЭКСМО, 2006. — 352с.

Адаир д. Эффективный тайм-менеджмент. М.: ЭКСМО, 2008. — 251с.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002.

— 200с. — С. 5−7.

Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука.

2-е. издание. М.: Экономика, 2006. — 297с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670с.

Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. 2-е издание. СПб.: Питер, 2006. — 224с.

Грейсон Дж.К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б. З. Мильнер. — М.: Экономика, 1991. — 304с.

Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 288с.

Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2008. — 247с.

Дафт Ричард Л. Менеджмент. — М.- СПб: Питер, 2009. — 864с.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2007. — 363с.

Друкер П. Ф. Практика менеджмента. М.- СПб. — Киев: Вильямс, 2003. — 285с.

Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. — 2007. — № 13 (32). — С. 17−20.

Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 330с.

К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: изд-во «Питер», 2007. — 259с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 308с.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение и организационное моделирование — М.: Дело, 2003. — 197с.

Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 2006. — 183с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.

перераб./— М.: Дело, 2007. — 247с.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2007. — 168с.

Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2007. — 281с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского.М.: «Дело», 2007. — 762с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 304с.

Овчинникова О. Г. Лояльность персонала. — М.: Изд-во «Журнал», 2006. — 96с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.

М.: ИНФРА-М, 2007. — 371с.

Организационное поведение. Учебник для вузов. А. Н. Силин, С. Д. Резник, А. Н. Чаплина, Н. Г. Хайруллина, Э. Б. Воронова. Под ред. проф. Э. М. Короткова и проф. А. Н. Силина.

— Тюмень: Вектор Бук, 2006. — 217с.

Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2006. — 313с.

Пивоваров С.Э., Майзель А. И. и др. Международный менеджмент. СПб.: Питер 2006. — 273с.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. — 293с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2007. — 271с.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — М., 2005. — 278с.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. — 2006. — № 7. — С. 67−77.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. — 195с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — Спб.: изд-во «Питер», 2007. — 283с.

Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2007. — 279с.

Степнер М. Карьера начинающего менеджера. М.: Гранд-Фаир, 2006. — 187с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 573с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 379с.

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — 496с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Изд-во «Питер», 2005. — 329с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. — 327с.

Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2004. — № 4. — С. 21−25.

http://www.zarplata.ru Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата»

Приложения

Приложение 1

Анкета

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?

а) да

б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по

службе?

а) очень важно

б) не очень важно

11. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического

прогресса?

а) очень важно

б) не очень важно

Параметр «дистанция власти» — вопросы 1,2

«Тенденция к избеганию неопределенностей» — 3, 4, 5

«Индивидуализм-коллективизм» — 6, 7, 8, 9

«Мужественность-женственность» — 10, 11.

Результаты обработки анкеты

№ вопроса Количество ответов Процентное соотношение А) Б) А) Б) 1 8 34 19 81 2 12 30 29 71 3 17 25 59,5 40,5 4 40 2 95 5 5 19 23 45 55 6 42 0 100 0 7 36 6 86 14 8 39 3 93 7 9 39 3 93 7 10 36 6 86 14 11 12 30 29 71

Приложение 2

Методика Л. Портера С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации 3. Я не сильно предан организации 4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 6.

Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации» 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников 13.

Я действительно забочусь о судьбе организации 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:

" абсолютно не согласен" - 1

" не согласен" - 2

" скорее не согласен" - 3

" не имею определенного мнения" - 4

" скорее согласен" - 5

" согласен" - 6

" абсолютно согласен" - 7;

Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:

" абсолютно не согласен" - 7

" не согласен" - 6

" скорее не согласен" - 5

" не имею определенного мнения" - 4

" скорее согласен" - 3

" согласен" - 2

" абсолютно согласен" - 1.

Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Нормативные значения уровня лояльности по группам

Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94 Приложение 3

Проективный вариант методики Л. Портера Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6.

Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13.

Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать

Приложение 4

Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Друкер П. Ф. Практика менеджмента. — М.- СПб. — Киев: Вильямс, 2003. — с. 123.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2007. — с. 127.

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — М., 2005. — с. 142.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006. — с. 321.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2005. — с. 207.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М.: Прогресс, 2006. — с. 251.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Изд-во «Питер», 2007. — с. 217.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — 200с. ;

С. 5−7.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Изд-во «Питер», 2005. — с. 217.

К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Изд-во «Питер», 2007. — с. 139.

К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Изд-во «Питер», 2007. — с. 143.

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — с. 424.

http://www.zarplata.ru Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата»

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — с. 457.

Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.

перераб./— М.: Дело, 2007. — с. 193.

Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2004. — № 4. — С. 21−25.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — с. 172.

К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Изд-во «Питер», 2007. — с. 145.

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — с. 478.

Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. — 2007. — № 13 (32). — С. 17−20.

Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. 2-е издание. СПб.: Питер, 2006. — с. 103.

Овчинникова О. Г. Лояльность персонала. — М.: Изд-во «Журнал», 2006. — с. 77.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. — с. 79.

Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2004. — № 4. — С. 21−25.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — с. 271.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — 200с.

— С. 5−7.

Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2007. — с. 155.

К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: изд-во «Питер», 2007. — с. 217.

Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — с. 452.

Акперов И.Г., Масликова Ж. В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И. Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — 200с.

— С. 5−7.

Отдел управления персоналом

служба клининга

Генеральный директор

менеджеры склада

транспортная служба

Учебный центр

инженерная служба

продавцы

юридическая служба

товароведы

кассиры

старший кассир

бухгалтер

финансовый отдел

экономический отдел

Зам.по управлению персоналом

Безопасность

зам.

по общим вопросам

Конкурентоспособность

коммерческий директор

главный бухгалтер

Благонадежность

Мотивация

Лояльность

зам. по экономике

количество

процентное соотношение

а) часто

б) редко